飲食居抜きソムリエ  山田 茂  飲食を辞める始めるときのブログ                 

飲食店を希望を持って始めたり順調に多店舗化したり、内装設備に費用がかなり掛かります。その投資を回収できます。

4.定期借地借家アドバイザー 17

2017-04-26 10:30:32 | 定期借地借家アドバイザー

    

空き地・空き家は
定借でイノベーションえを起こせ 

     

       セブンのロイヤリティnew
     引き下げの衝撃  連載 3

     FC制度は市場が低迷すると
     ギクシャクする

      ロイヤリティを一方的に高く設定
      すれば本部の利益は増加するもの
      の、各店舗の利益は減少してしま
      う。FCに加盟する店舗がもうかっ
      ていないと、新しくチェーンに加
      盟する人が減ってくるので新規出
      店が難しくなるほか、店舗の経営
      が苦しいと接客の質などサービス
      低下にもつながってくる。一方で
      加盟店の利益を過度に大きくして
      しまうと今度は本部企業の業績が
      伸び悩んでしまう。もし市場が順
      調に拡大している場合には、両者
      の利益が拡大するので、いわゆる
      Win-Winの関係になれる。だが市
      場が伸び悩んでくると、場合によ
      っては本部と加盟店との間でパイ
      の奪い合いとなり、両者に亀裂が
      入るケースも出てくる。FC制度は
      外食など他業種でもよく使われて
      いるが、成長が頭打ちになり、本
      部とFCの関係がギクシャクする事
      例は少なくない。極論するとFC制
      度というのは、市場が拡大するこ
      とを前提にしたシステムと考えた
      方がよいだろう。

    

 

     セブンのロイヤリティ
     引き下げの衝撃  連載 2

     本部と加盟店の微妙な関係

     コンビニの業態はFC制度を抜き
     に語ることはできない。コンビ
     ニは他業態と比較して店舗数が
     突出して多く、直営店だけで機
     動的な店舗展開を実現するのは
     困難だからだ。例えばセブンは
     全国に約1万9000店舗を展開し
     ているが、直営店舗となってい
     るのは500店舗ほどであり、そ
     れ以外の店舗には独立したオー
     ナーが存在している。各店舗の
     オーナーは、FC加盟店として本
     部にロイヤリティを支払う代わ
     りに、チェーンの看板を使わせ
     てもらったり、商品の仕入れな
     どで支援を受けることができる。
     ただ、本部と加盟店の関係は非
     常に微妙だ。その理由は、本部
     と加盟店は常に利益相反を起こ
     すリスクを抱えているからであ
     る。
     (次回に続く)

 

     セブンのロイヤリティ 
     引き下げの衝撃  新連載 

     コンビニ業界に激震が走っている
     ――。4月6日、コンビニ大手のセ
     ブン-イレブン(以下、セブン)が、
     これまで「聖域」としてきたフラ
     ンチャイズ(FC)加盟店のロイヤ
     リティ引き下げ(1%減額)を表明
     したからである。減額を開始するの
     は9月1日からで、期間は「当面の
     間」としている。ただ減額の目的の
     一つに、将来の加盟促進を挙げてい
     ることを考えると、恒久的な措置に
     なる可能性が高いだろう。加盟店か
     ら徴収するロイヤリティは、FC制度
     を基盤とするコンビニビジネスの核
     心部分だが、同社がここに手を付け
     たことの意味は大きい。コンビニの
     ビジネスモデルは今後、大きく変貌
     することになるかもしれない。
                    加谷珪一 ITmedia
     (今回新連載です)

 

 

      最終赤字 45億円  new
              後がない大塚家具 最終回 5

     差別化できるか勝負

     株主総会ですべての議案が承認さ
     れ、経営の立て直しを急ぐ大塚家
     具だが、現預金が27年12月末の
     109億円から28年12月末には38
     億円にまで大幅に減少している。
     小型店や専門店の拡大を中心とし
     た新たな経営ビジョンはもう失敗
     が許されない状況だ。一方、騒動
     後に父の勝久氏が設立した匠大塚
     は高級路線を貫き、小さな規模で
     事業を展開している。業績は非公
     表で、経営状態は不明だが、低価
     格のニトリやイケアとの差別化は
     できている。久美子氏が小型店・
     専門店の拡大、接客サービスの違
     いを鮮明にし、ニトリやイケア、
     匠大塚と差別化を図り、インテリ
     ア業界で独自のポジションを築け
     るかが、今後の生き残りのカギと
     なりそうだ。
     (今回最終回有り難うございます)

 

       最終赤字 45億円  
              後がない大塚家具  連載 4

     公約守れない

     ただ、久美子氏への株主の視線は
     日増しに厳しくなっている。2年
     前の株主総会の委任状争奪戦(プ
     ロキシーファイト)では3年間80
     円の配当を続けると公約した。だ
     が、業績の悪化で今期は半分の40
     円となり、公約を破ることになっ
     た。3月24日に東京都内で開かれ
     た株主総会では議決権行使助言最
     大手の米ISSが久美子氏の再任に
     反対した。ROE(自己資本利益率
     )が5%以下のためだ。個人株主か
     らも久美子氏に対して、業績悪化
     の責任を問う声もあった。久美子
     氏の取締役再任の賛成率は、88.
     5%だったが、風当たりは2年前よ
     りも確実に強まっている。
     (次回最終回お楽しみに)

 

       最終赤字 45億円  
              後がない大塚家具  連載 3

     上質な生活提案で差別化図る

     新たな経営ビジョンでは小型店と
     専門店の拡大を柱に据えた。大型
     店中心の販売を改め、ソファや照
     明、カーテンなど分野別の専門店
     や小型店を31年末までに30~50
     カ所増やす。ブランドも集約し、
     顧客への方向性を明確にする。都
     市部の大型店も専門店の集合体と
     して再構成する。接客方法も見直
     し、インテリアコーディネーター
     に相談できる有料サービスを展開
     する。6月にはネット通販の商品
     数も4000品に拡大する。家具業
     界は低価格品を売りにしたニトリ
     やイケアの販売が好調だが、久美
     子氏は「当社は物販ではなく、上
     質な暮らしにするサービスで差別
     化を図りたい」と話す。プロの販
     売員が付加価値を提供し、生き残
     りを図る考えだ。また、インター
     ネット通販の拡大や中古家具の販
     売などの新規事業で大塚家具の成
     長戦略を描く。
     (次回に続く)

 

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