飲食居抜きソムリエ  山田 茂  飲食を辞める始めるときのブログ                 

飲食店を希望を持って始めたり順調に多店舗化したりすると、内装設備に費用がかなり掛かります。その投資を回収できます。

定期借地借家アドバイザー(11)

2016-10-25 10:54:21 | 定期借地借家アドバイザー

       空き地・空き家は
       定借でイノベーションえを起こせ 

        

       

       知らないと損      new
       洗濯の本当のやり方 連載 2

       どうして衣類の「取扱い表示」が
       変わるの?

       村田さん:近年、衣類などの生産や流
       通における海外との取引が一般的にな
       ってきました。さらに、最近では家庭
       用洗濯機や洗剤の種類も多くなり、ク
       リーニング店の技術も進歩するなど、
       繊維製品を取り巻く環境が大きく変化
       したことで、国内外で取扱い表示を統
       一することになりました。そして、IS
       O(国際規格)の表示記号にあわせた新
       しいJIS(日本工業規格)が制定され、
       実施することになったのです。
       (次回に続く)

       知らないと損      
       洗濯の本当のやり方 新連載1

       12月1日から取扱い絵表示が変わる

       洗濯方法や適切な洗剤を選ぶのに重要
       な衣類の「取扱い絵表示」。買い物の
       ときにも、「自宅で洗濯できるかな?
       」と確認してから衣類を購入する人も
       いるほど、私たちの生活に密接なもの
       ですよね?そんな衣類の「取扱い絵表
       示」が、2016年12月1日から変わりま
       す。長年使われてきた「取扱い絵表示」
       がどうして変わってしまうのでしょう
       か?花王株式会社で衣料用洗剤の開発
       を担当されている村田さんに、率直な
       質問をぶつけてみました。
         マイカジスタイル(運営:花王)
       (今回新連載です)

       ユニクロ顔負け   new
       急成長 ジーユー  連載 5

       ネット販売と海外がカギ

       そして国内の成長を担うもう一つの取
       り組みが、ネット販売の強化だ。ジー
       ユーはユニクロより一足先に店舗のチ
       ラシを全廃し、デジタル会員を軸にし
       た販促に移っている。顧客層のネット
       に対する親和性も高い。今後はネット
       販売の比率を現在の5%から中期的に
       30%まで拡大させる方針だ。そして
       さらなる成長に向けた最大の課題は海
       外展開だ。ジーユーの海外展開は201
       3年にはじまったが、まだ11店にとど
       まる。来春香港に出店する2店舗を皮
       切りに、3年後には50店体制を目指す。
       その過程では、先行する「H&M」や
      「ZARA」などグローバルブランドと競
       合する場面も出てくるだろう。「ファ
       ッションは大衆化するとファッション
       じゃなくなると言われる。そんな常識
       を越えたい」と話した柚木社長。これ
       から真の実力が問われることになる。
       (今回最終回ありがとうございます)

       ユニクロ顔負け   
       急成長 ジーユー  連載 4

       顧客層拡大へメンズやキッズを強化

       ただ柚木社長は「これまではラッキー
       な面もあった」と率直に語る。定期的
       にヒット商品に恵まれ、拡大路線に伴
       うひずみは隠されてきた。今後さらな
       る成長を目指すためには、意識的に人
       材育成や店舗運営の効率化などに取り
       組まなければならない。商品面ではこ
       れまで意図的にレディース向けを中心
       に展開してきたが、今後は顧客層の拡
       大のため、メンズやキッズ商品の強化
       を進める。
       (次回 最終回 お楽しみに)

       ユニクロ顔負け   
       急成長 ジーユー  連載 3

       日本初のファーストファッション

       ジーユーはユニクロ同様、企画・生産
       ・販売すべてを自社で一気通貫して手
       掛けるSPA(製造小売業)だ。最新の
       トレンドをとらえた「最旬リアルファ
       ッション」を日本人向けにスピーディ
       に商品化。生地はユニクロとは別に独
       自に調達する。商品開発体制を強化す
       るために今春にはロンドンに研究拠点
       を立ち上げた。「ジーユーは日本発の
       ファストファッション。このコンセプ
       トはありそうでなかった」(柚木社長)。
       今年の秋冬商戦については、コートと
       カーディガンの良さを生かした「コー
       ディガン」などの最旬商品をユニクロ
       より低価格で展開する。店舗展開は国
       内で341店舗(2016年9月30日時点)
       まで拡大した。今期も年間40店前後の
       出店を計画しており、店舗の大型化に
       も順次取り組む。
       (次回に続く)

       ユニクロ顔負け   
       急成長 ジーユー  連載 2

       低価格の「最旬リアルファッション」

       ジーユーは10年前、ダイエー南行徳店
      (千葉県)に初出店した。それ以降、順
       調に成長を続けてきたように見えるが、
       品ぞろえは大きく変貌している。ブラ
       ンド立ち上げ当初、ジーユーはどちら
       かというとファミリー向けの小型店だ
       った。価格はユニクロの7割に設定。
       しかしユニクロの週末セール価格とか
       ぶってしまうなど、商品政策は迷走し
       た。転機になったのは2009年、「99
       0円ジーンズ」の大ヒットだ。ユニク
       ロの半額以下の低価格を実現し、約1
       00万本を売り切った。その後、若者
       ファッションを重視した戦略に切り
       替え、10代や20代の女性を中心に人
       気に火がついた。創業8年目の2014
       年8月期には1000億円を突破。201
       5年春に投入した「ガウチョパンツ」
      (裾の広がる七分丈のパンツ)は40代
       や50代の女性にも支持を受け、わず
       か発売2カ月で販売本数300万本を記
       録した。
       (次回に続く)

       ユニクロ顔負け   
       急成長 ジーユー 新連載 1

      「売上高1兆円企業になる。ジーユーは普
        通の会社では終わらない」。10月13日、
       ファーストリテイリングの2016年8月期
       決算会見でGU(ジーユー)の柚木治(ゆ
       のきおさむ)社長はこう宣言した。くし
       くも同日は、ジーユーブランドを立ち上
       げてからちょうど10年の節目だった。
       ファーストリテイリングの2016年8月期
       決算は、営業利益が前期比22.6%減の1
       272億円と大幅な減益に終わった。天候
       不順や価格戦略の失敗により国内のユニ
       クロ事業が減速したことが一つの要因。
       その中で目立ったのが、ジーユーの成長
       だ。女性向けトレンド商品が好調に推移
       し、同期の売上高は1878億円(前年比
       32.7%増)、営業利益で222億円(同3
       4.8%増)に達した。「まずは売上高30
       00億円。そして今後10年でブランドと
       会社をすべて作りかえ、売上高1兆円を
       目指す」(柚木社長)。国内ユニクロ事
       業が伸び悩むファーストリテイリングに
       とって、グループの成長戦略としてもジ
       ーユーは欠かせない存在になりつつある。
              鈴木悠人 東経記者
      (今回 新連載です)

 

       衣料品フロアの救世主に new
       「しまむら」はなれるか  最終回

       コア商品が開発継続できるか

       しまむらは今期、グループ全体で約70店
       の出店を計画しているが、数年以内に年
       間100店舗までに引き上げる見込みだ。
       その際に、比率が高まるのが総合スーパ
       ーやショッピングセンターだ。「空いた
       区画は貪欲に取っていきたい、まさに全
       方位外交だ」(野中社長)。ただ、懸念
                    材料もある。既存店売上高の前年対比は
                    8月、9月と2か月連続で前年を下回った。
                    特に9月は前年同月比86.2%と2ケタ減
                    だ。「度重なる台風直撃などの天候不順
                    の影響」(会社側)。「GU」や「ユニ
                   クロ」を展開するファーストリテイリン
                   グなどが同価格帯の商品を投入するなど、
                    競争も激しくなってきている。野中社長
                    は2015年度にグループ2000店舗を達成
                    したことで、長期的な目標として3000
                    店舗の実現を掲げる。はたして、しまむ
                    らの快進撃はこのまま続くのか。コア商
                    品でヒットを出し続けられることがカギ
                    を握る。
                    (今回 最終回 ありがとうございます)

       衣料品フロアの救世主に 
       「しまむら」はなれるか   連載5

       商業施設の開拓が焦点に

       背景にあるのが、西友やイトーヨーカド
       ーといった総合スーパーの衣料品部門の
       不振だ。特に西友は自前主義と決別、こ
       の7月には「西友与野店」に「しまむら」
       をオープンさせたように、自社の衣料品
       売り場に続々と誘致を進めている。総合
       スーパー側から好条件の出店要請が舞い
       込むようになっており、着実に出店事例
       を積み重ねている。実際に上期に出店し
       たしまむら10店のうち、4店舗がこうし
       た業態への出店だった。今月10月13日
       にも船橋市の商業施設「ビビット南船橋」
       1Fに千葉県内最大級のしまむら店舗をオ
       ープンする予定だ。
       (次回 最終回 お楽しみに)

         衣料品フロアの救世主に 
       「しまむら」はなれるか   連載4

                    出店立地の転換

                    しまむらはこれまで、地方の幹線道路沿い
                    に大型の路面店を出店してきた。商品の価
                    格が安くても、賃料水準が安い郊外を中心
                    に運営することで、成長を維持してきた。
                    そのため、集客力があっても、賃料が相対
                    的に高い地方や都市部の総合スーパーやシ
                    ョッピングセンターへ進出する例はほとん
                    どなかった。だが、近年は方針を転換。2
                    011年に総合スーパー、「ゆめタウンみゆ
                    き店」(広島市)へ初出店。2013年11月
                    にはヨーカ堂系ショッピングセンター「シ
                    ョッピングプラザ鎌ヶ谷」(千葉県鎌ケ谷
                    市)にも出店した。
                    (次回に続く)

  

                    衣料品フロアの救世主に 
       「しまむら」はなれるか   連載3

       出店立地も改革が進む

       秋冬商戦では「裏地あったかパンツ」の販
       売を135万本計画。「さらば 重ね履き」と
       いうキャッチフレーズのテレビCMを集中投
       下しており、認知度拡大と販売促進に力を
       注ぐ。コア商品の比率は上期で1割程度ま
       で拡大しており、下期はさらに増やす予定
       だ。品ぞろえ改革に脚光が当たるが、その
       陰では出店立地についても改革が進んでい
       る。グループの店舗数は2032店舗(2016
       年8月20日時点)、そのうち主力の「ファ
       ッションセンター しまむら」は1354店舗
       を占めている。
       (次回に続く)

       衣料品フロアの救世主に 
       「しまむら」はなれるか   連載2

       業績は過去最高に

       しまむらが10月3日に発表した2016年3~
       8月期(第2四半期)決算は、売上高2810
       億円(前年同期比5.8%増)、営業利益25
       1億円(同40.6%増)と大幅な増収増益と
       なった。円高が進み仕入れコストが減少し
       たことに加え、「素肌涼やかデニム&パン
       ツ」など販売の主力となるコア商品を強化
       したことで、例年に比べて在庫処分が少な
       かったことも好調の要因となった。同社は
       これまで低価格衣料を武器に業績を伸ばし
       てきたが、2013年度、2014年度と2期連
       続で減益に沈んだことから方針を転換。こ
       れまでの、多品種少量生産による売り切れ
       ご免型から、売れ筋をコア商品と位置づけ、
       注力するビジネスモデルに転換しつつある。
       (次回に続く)

       衣料品フロアの救世主に 
       「しまむら」はなれるか  新連載1

       しまむらが大々的に売り出した機能性パン
       ツの快進撃が続いている。昨年秋冬の「裏
       地あったかパンツ」の102万本のヒットを
       受け、今年の春夏商戦では従来より機能性
       を高めた「素肌涼やかデニム&パンツ」を
       展開。同社によれば、この2016年3月~8
       月に「デニム&パンツ」は94万本を売り切
       った。「もう3年目で食傷気味だが、今年
       もやる」(野中正人社長)との宣言通り、
       同9月~2017年2月も「あったかパンツ」
       の販売計画135万本(前期比32.3%増)を
       見込んでいる。
       (今回 新連載です)

       メルシャン「悪魔のバル」new
       銀座にオープン   最終回 3

       同店は1階がスタンディング、2階が着席
       のフロアで、定員は約60人。計11種類の
       カッシェロ・デル・ディアブロのワイン
       や、各ワインに合うオリジナル料理を提
       供する。メインターゲット客は40代半ば
       の男女だが、「スタンディングフロアで
       は(20~30代の)若い人たちにも利用し
       てもらいたい」(メルシャン 常務執行役
       員 営業本部長の館野敦氏)とする。ワイ
       ンはグラスで全種類500円(スパークリ
       ングは600円)、タパス(小皿料理)も
        すべて500円。客単価は3000円を想定す
       る。同社は昨年10月にも同ブランドのコ
       ンセプトショップを開いたが、3日間限
       定で既存店舗に併設する形だった。今年
       は単独で出店し、オープン期間も延ばす
       など、さらに力を注ぐ。「実店舗で顧客
       との接点を増やし、カッシェロ・デル・
       ディアブロを体験してもらうことで、
       継続して家庭などでも飲んでもらえるよ
       うにしたい」と館野氏は意気込んだ。
       (今回最終回ありがとうございます)

       メルシャン「悪魔のバル」
       銀座にオープン     連載 2

       ワインがおいしくて盗まれるので

       カッシェロ・デル・ディアブロは、スペ
       イン語で「悪魔の蔵」を意味する、チリ
       のワイナリーであるコンチャ・イ・トロ
       が製造するワインブランド。あまりにも
       ワインがおいしくて蔵に入る盗人が絶え
       なかったことから、創設者が「ワイン蔵
       に悪魔が棲んでいる」とうわさを流して
       ワインを守ったという伝説がある。それ
       にちなんで今回オープンするレストラン
       名は「悪魔のバル Diablo」とした。

店舗のエントランスにはブランドロゴが大きく描かれている 店舗のエントランスにはブランドロゴが大きく描かれている

       (次回最終回 お楽しみに)

       メルシャン「悪魔のバル」
       銀座にオープン   新連載 1

                    チリワイン フランスワイン抜く

       ワインメーカーのメルシャンは10月7日
       から11月30日までの期間限定で、チリ
       ワインブランド「カッシェロ・デル・デ
       ィアブロ」のコンセプトレストランを東
       京・銀座にオープンする。チリワインの
       販売好調を背景に、消費者の認知をさら
       に高め、売り上げ増につなげたい考えだ。

コンセプトレストラン「悪魔のバル Diablo」の名物メニューが、ローストビーフの1キロ盛りだ コンセプトレストラン「悪魔のバル Diablo」の名物メニューが、ローストビーフの1キロ盛りだ

       チリワインは2015年に年間輸入数量で5
       万5106キロリットル(財務省関税局調べ)
       を記録し、フランスを抜いて初めてトップ
       になった。その追い風もあってメルシャン
       が販売するカッシェロ・デル・ディアブロ
       シリーズは、2016年1~8月の販売実績が
       対前年比44%増と成長している。
                                   伏見学 IT media
       (今回新連載 次回に続く)

         変身 ミスターミニットnew
       印鑑を売るワケ 最終回 8

       2年後27%UPが目標

       ミニットは2018年3月期までの経営計
       画の中で、売上高183億円(2016年3
       月期比18%増)、EBITDA23億円(同
       27%増)を目指す。日本のみならず、
       オーストラリアやニュージーランドな
       ど、海外の安定成長にも期待。もちろ
       ん国内では、サービスのコンビニ化に
       よる、さらなる収益増を見込む。グル
       ープを率いる迫俊亮社長(31)は、「
       日本国内では将来的に1000店舗まで
       拡大する」とビジョンを掲げる。ミニ
       ットが再成長できるかどうかは、現場
       主義を標榜する迫社長の手腕にかかっ
       ているとも言えそうだ。
       (今回最終回ありがとうございます)

       変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  連裁 7

       今後課題となるのは人材育成

       さらなる成長を目指すために、今後課
       題となるのは人材育成だ。教育の面で
       は、従来のトレーニングセンターによ
       る教育体制を廃止。中央集権型の教育
       体制から、現場をより重視し、店舗ご
       との教育体制に移行した。トレーナー
       に認定された社員が新人のメンター
       となる”徒弟制度”を復活させ、最短8
       カ月間で一人前の職人として育成でき
       る仕組みを整えた。サービスの急拡大
       に合わせ、その質を担保する人材の育
       成には、先行コストが今まで以上に負
       担となるだろう。
       (次回最終回お楽しみに)

       変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  連裁 6

       靴修理以外で収益を高める

       最近では、多種多様なサービスを提供
       できるメリットがあるため路面店も増
       やしている。より好立地で面積が広い
       がゆえに高くなってしまう家賃を吸収
       するには、靴修理以外のサービス提供
       で収益を高めていくしかない。親会社
       である青山商事とのコラボも始まった。
        9月29日には「洋服の青山」渋谷セン
       ター街店に出店。実験店舗第1号だが、
       若者の集まる渋谷ではスマホ修理など
       の需要も新たに見込まれる。
       (次回に続く)

       変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  連裁 5

       要求される狭い店舗での坪効率

       もともと、ミニットは狭い地域に集中
       して出店するドミナント戦略を仕掛け
       てきた。例えば、東京・中央区だけを
       とっても、百貨店や地下鉄の構内など
       の一等地に、合計10店舗出している。
       店舗展開で重視するのは、坪効率の標
       準化だ。1店舗当たりの平均面積は現
       在12平方メートル(約3.6坪)。最小
       で5.5平方メートル(約1.6坪)から、
       最大で40平方メートル(約12坪)ま
       である。
       (次回に続く)

       変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  連裁 5

       神田店で印鑑・クリーニング扱う

       神田店で印鑑のサービスを開始した理
       由について、ミニットの清水健太郎・
       営業本部長は「当店が地域最安値。周
       辺にはハンコ屋さんが4店あり需要は
       ある」と見込む。またクリーニングで
       は業界大手の白洋舍と提携。店内の一
       部改装で仕切りを設けることでスペー
       スを確保した。印鑑とクリーニングの 
       取り扱いはまだ始めたばかりで手探り
       状態だが、まずは店舗運営ノウハウを
       確立することを最優先しているという。
       このように扱い商材を広げ多くのサー
       ビスを展開することは、顧客層を拡大
       していくうえでも効果が大きい。靴修
       理に依存していた従来は、「ヒールを
       履いてオフィスで働く30~40代の女
       性」が中心だった。印鑑やクリーニン
       グによって男女を問わず客層が拡がれ
       ば、これまで出店をあきらめていた場
       所にも出店できるようになる。
       (次回に続く)

       変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  連裁 4
       青山傘下で何が変わる

       青山商事の傘下に入ったミニットが今、
       目標に据えているのは、「サービス業
       のコンビニエンスストア化」だ。コン
       ビニに行けば、何かしら必要なものが
       あるという、物販の強みがある。ミニ
       ットは現状でも、靴の修理以外に、腕
       時計の電池交換やスマホの修理を手が
       けており、店舗の中には、売り上げの
       半分を時計とスマホで稼ぐ店舗も存在
       する。

時計の電池交換やスマホの修理など商材も広げている(撮影:梅谷秀司)

       9月から立ち上げた新サービスは、印鑑
       の作成と洋服のクリーニングである。
       印鑑は神田店(東京・千代田区)、クリ
       ーニングは日本橋本町店で始動した。
       (次回に続く)

       変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  連裁 3

       ミニットと青山商事、それぞれの思惑

       ミニットの売上高全体のうち、日本が
       占める比率は約5割。国内で292店舗
       を展開している(2016年8月末時点)
       。日本の売上高のうち、靴修理は7割
       を占める。ただ、従来通りの投資ファ
       ンドの下では、中期的な成長が難しい
       と考えていた。事業会社として相乗効
       果を期待でき、豊富な資金力と広範な
       国内店舗網を持つ青山商事は、よりベ
       ターな相手だった。一方の青山商事は、
       少子高齢化によるスーツ市場の縮小が
       ジワリ直撃。事業領域の拡大に向けて
       模索していた。その中で、ミニットは
       ビジネス用の靴の修理を主力としてお
       り、本業のスーツとも親和性が高い。
       図らずも両者の思惑は一致した。
       (次回に続く)

       変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  連裁 2

        小さいがが優良企業

       転機は2015年12月だった。紳士服業
       界トップの青山商事が146億円で買収、
       ミニットは完全子会社となる。が、当
       時のミスターミニットは、2016年3月
       期の売上高が155億円(前期比2.6%
       増)、EBITDA(税引前償却前利益)
       が18億円(同28.5%増)と、規模は
       小さいながらも優良企業だ。あえて青
       山商事の子会社となることに、疑問の
       声もないではなかった。
       (次回に続く)

         変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  新連裁 1

       9月のある平日、朝9時半。「MISTER
        MINIT(ミスターミニット)」日本
       橋本町店(東京・中央区)。1人の女
       性がヒールを手に持ち、店に駆け込ん
       できた。「かかとの修理をお願いしま
       す」。そう言われ、受け取ったヒール
       を職人が作業に取りかかると、わずか
       3分で直し、戻ってきた。短時間で靴   
       修理を行うスピードは、相変わらずの
       根強い人気だ。1972年、三越日本橋
       店(東京・中央区)と高島屋日本橋店
      (同)など百貨店への出店を皮切りに、
       国内で40年間以上、靴修理事業を展
       開してきたミニット・アジア・パシ
       フィック。同社は今、変貌しつつある。
              菊池悠人 東経記者
       (今回新連載次回に続く)

        クラウドのカリスマの  new
      「未来の働き方」 最終回(9)

       Boxを是非使って下さい

       古びた仕組みの上で働いていることへ
       のストレスは「日本だけの問題ではな
       い」という。いかにして、より快適で
       効率的な働き方を手に入れるか。30歳
       のアーロン・レヴィ氏は、日本の同世
       代へのメッセージを次のように述べた。

       「ぜひ、Boxを使って下さい。もしそれ
       がかなわないのであれば、組織と戦い
       続けるべきです。おそらく、たくさん
       のルールやポリシー、そして打破しが
       たいしがらみもあるでしょう。しかし、
       それに縛られているのは、あなた方の
       生産性なのです。よく議論して、時に
       は戦って、スピード、オープンさ、コ
       ラボレーションを訴え続けていく。そ
       うした組織内の変化が、企業の変革を
       推し進めることになるのです」
       (レヴィ氏)
       (今回最終回ありがとうございます)

        クラウドのカリスマの 
      「未来の働き方」  連載(8)

       効率的な働き方を手に入れる方法

       日本には年に1~2度訪れるというレヴ
       ィ氏。Boxの日本市場での展開につい
       て聞いてみると、「世界と比較して、
       大きな差はない」と指摘する。「日本
       でもBoxのチームを作り、パートナー
       シップを組み、データを日本に保存す
       る仕組みを作り上げました。よいテク
       ノロジーが、スピード、コラボレーシ
       ョン性、効率性を高め、働き方を変え
       る。そんなメッセージを情熱を持って
       伝えているところです。日本は、ビジ
       ネスやテクノロジーに対して、保守的
       ではないと思います。保守的ではな
       い企業が、働き方の変革に成功してい
       ます。米国では、スマートフォンが主
       たるデバイスとなり、これをいかにポ
       ジティブに受け入れるかで、仕事の効
       率が大幅に向上する、モバイルのイノ
       ベーションを経験しています。その点
       で、日本には信じられないほどの可能
       性があると思います」(レヴィ氏)
       (次回 最終回 お楽しみに)

       クラウドのカリスマの 
      「未来の働き方」  連載(7)

       ゴールは働き方の変革に

       最新のテクノロジーを組織内で活用す
       る際には、技術への対応が早いひとつ
       のクラウドプラットホーム上に統合し
       ているべきであり、そのパートナーと
       なりえるのがBoxだ、とレヴィ氏は胸
       を張る。今後、Boxに対して、コンピ
       ュータビジョン(コンテンツ認識)や
       人工知能を用いることも、すべてのゴ
       ールは人々の働き方の変革に集約され
       ている。
       (次回に続く)

       クラウドのカリスマの 
      「未来の働き方」  連載(6)

       データを1箇所に集中

       Boxでは、データが1箇所にある未来
       を前提にして、「コラボレーション」
       「セキュリティ管理」、そして「機械
       学習」「人工知能」といった技術に
       ついても、積極的に開発に取り入れ
       ている。「データが1箇所にあれば、
       セキュリティの管理はよりシンプル
       になり、また、誰がいつ、どんなデ
       ータを必要としたかを記録すること
       もできます。こうした情報が組織の
       クラウドに蓄積されることで、次に
       必要なデータを、AIが自動的に用意
       してくれる、そんなテクノロジーを
       実現することもできるでしょう」
       (レヴィ氏)
       (次回に続く)

        クラウドのカリスマの 
      「未来の働き方」  連載(5)

       個人向けの情熱を企業向けにも

       ここから、Boxのエンタープライズ市
       場での成功の背景を読み取ることがで
       きる。Boxは当初の個人向けから企業
       向けへと「ピボット」(方針転換)を
       行った。しかしレヴィ氏の話からは、
       個人向けのサービスを作る情熱で、企
       業向けの製品を開発している様子がう
       かがえる。この点が、エンタープライ
       ズ市場における大きな差別化を作り出
       すことになったと考えている。未来を
       判断する力に長けているとも言われる
       レヴィ氏が、これから先の働き方のた
       めにいかにテクノロジーを活用するか、
       聞いてみた。
       (次回に続く)

       クラウドのカリスマの 
      「未来の働き方」  連載(4)

       デザインも選ぶ

       個人向けのサービスやデバイスは、自
       分のものですから、気に入ったもの、
       機能やデザインが最も優れているもの
       を選ぶでしょう。しかし企業向けの製
       品はそうではありませんでした。日本
       人も、仕事で使うサービスのデザイン
       について、疑問を抱くべきです。世界
       中のコンピュータ市場は、デザインの
       悪いものを生み出し続けてきました。
       しかし、それは間違いであることに、
       気づき始めています。日本の文化はシ
       ンプルで美しく、効率的であることは
       私も知っています。エンタープライズ
       向けのソフトウエアでもそれを取り入
       れるべきだし、人々は、より素早く効
       率的に働くことに集中して、サービス
       を選ぶべきです」(レヴィ氏)
       (次回に続く)

        クラウドのカリスマの 
      「未来の働き方」  連載(3)

       働き方の変革に足りなかったものとは

       レヴィ氏は、Boxのミッションについて、
       繰り返し、こう説明する。「Boxに対す
       るすべての情熱は、人々や組織の働き方
       を変革することです。未来のワークスタ
       イルとは何か? 人々や企業は、どのよ
       うにして働くのか。これをイメージして、
       日々、製品を作っています。そもそも、
       12年前にBoxが生まれたきっかけは、自
       分が抱いていたフラストレーションがき
       っかけでした。どうしてインターネット
       のサービスは、もっとシンプルにならな
       いのか? そのため、Boxは、信じられ
       ないほどシンプルでデザインに優れた体
       験を実現しています。
       (次回に続く)

         クラウドのカリスマの  
       「未来の働き方」  連載(2)

       Googleと提携 大丈夫か 

       BoxWorks 2016では、同じくクラウド
       ストレージを持つグーグルとの連携を発
       表し、Google Appsを導入している企業
       がグーグル上で作成したドキュメントを
       Boxで管理する、といった作業をしやす
       くした。どうしてこんなことができるの
       か? BoxとGoogle Appsをつないでし
       まうと、BoxからGoogle Driveへ、顧客
       が逃げてしまわないのか? そんな疑念
       は一蹴されることになる。筆者も同意す
       るところだが、Boxのユーザー体験は、
       グーグルのそれよりも圧倒的によい。も
       し少しでも、企業内の生産性のことを考
       えるのであれば、Boxへの投資をやめる
       べきではない、と直感的に判断できる。
       そうしたBoxの自信と、Google Apps
        for Businessのオープン化戦略が、今
        回の提携を実現したと考えてよいだろ
       う。
       (次回に続く)

 

 

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