国文でも 分数くらい 知ってるよ（笑）

気が付けば暫くぶり(^_^;
なので、久しぶりに真面目な奴を（笑）

さて、寨主の商売はソフトウェアの開発で、どこの会社でもデカイ案件が来るとPMを振られます（笑）
今までだと、一番大きい体制はオフショア含めると約２００人、直接的には約６０人くらいかな？
で、時々聞かれます。
「どうすれば大人数を見られるの？」

一般的に組織形態を大別すると２種類っすよね。
一つはピラミッド型のヒエラルキー。
もう一つはTOP以下は真っ平らなフラット型。
通常はピラミッド、何年か周期でフラットがちょいと流行って雑誌で取り上げられたりしますな。
ま、フラットを否定するつもりはないけど、フラット型ってのはどんな組織でも適用できるわけじゃないってのが寨主の持論です。
寨主のような商売では、決められたことを毎日坦々とやっていればどうにかなるってもんではなく、課題やら想定外のトラブルやらが次々起きるのを時の状況に応じて必要なメンバに指示出してクリアしながら予定のスケジュールを維持していきます。
こう言うような仕事の進め方の場合、当然のことながらフラット型にしちまうとTOPの負荷が異常にデカクなるので、TOPが回らなくなって全体が崩壊します。
あれよね、パワーのないワンマン型のTOPが失敗するパターンに似ているかもね（笑）

で、じゃあどうやってピラミッドを廻すのよ？と聞かれれば、「廻る組織になるように、それぞれの位置に廻せる人を配置する」、これが全てっす。
え？それじゃ、お前が廻してるわけじゃないじゃんかって？
当たり前じゃん（笑）
PMのお仕事は、必要なスキルのメンバを集めて廻る組織を作ること、その組織が廻るように的確な指示を出すこと、この二点に尽きますのよん。

では、どうやってそれを作るのか？
これもすごーく簡単な話っす。
組織としての最小単位は、数名からせいぜい１０名前後、それ以上大きいようであれば、きっと何かをキーに分割できる筈。
なので、まずは最小単位の人数を見られるメンバをそのサブリーダに当てます。
その上のリーダは、複数のサブリーダをコントロールするので、その位置に来る人のキャパに応じて、担当するサブチームをぶら下げます。
リーダの役割は、自分配下のサブチームの状況把握と指示なので、サブリーダからの報告を受けて自分の能力・権限の範囲で問題をクリアできる限りは自分の判断で指示を出します。
リーダから上への報告は、全体の状況・問題に対して行ったアクションと結果・自分だけでクリアできない問題ってことになるよね。
その上の上位リーダ、名前を何と呼ぶかは別にして、それも基本は同じ。
要するに、違いはキャパと問題認識力と判断力の違いのみっす。
どの位置にいても、より上位のリーダの意図を受けて、自分配下への指示統制と判断ができること、これがリーダの素質です。
最小単位５名の組織なら、リーダが３名のサブリーダをコントロールできて、上位リーダが２名のリーダをコントロールできるなら、それだけで３０名の組織が廻ることになりますな。
後はこの延長だけど、上に行けば行くほど、そう言うスキルを持つメンバは少なくなるので、どこかで誰かに背伸びさせることになるのが普通っすね。
その場合、背伸びさせるメンバの直接的な上位に当たるリーダには、人を育てるセンスのある人に任せることで補完します。
当然、更に上位のリーダにも重点的にウォッチさせるけど、何かが起きて自分たちではクリアできないって信号が上がるまでは見てるだけっす。
要するに、どこがウィークポイントかが判ってるので、何かあってもフォローできる手当を最初にしておいて、更に背伸びさせる奴も育てちまおうってわけっす。
こう書けば当たり前なんだけど、この当たり前が出来ないのよ。
これが誰でもできるなら、そうそう失敗するプロジェクトなんて起きないし（笑）
まぁ、かなりデフォルメして書いてるし、これが全てではないけどもね。

でだ、実はこんな組織論なんてもんは、２５００年も前から判ってることなのよね。

孫子曰、凡治衆如治寡、分数是也。

これっす（笑）

偉い？

ちっと、ムッとしたことがあったので、主張してみるじぇ（笑）

今の会社の規定には長期出張の規程が明確でないっす。
ま、長期出張するような案件が少なかったからで、その度に決めてたみたい。
で、今回寨主がPM担当する案件は半年以上行きっぱなしなので、寨主が待遇検討して総務とかと調整して決めました。
寨主も過去長期出張したことがあって、ちょっと厚めに手当付けても結構厳しかったんで、今回も多少厚めにしたっす。
んで、当然稟議になるので、まだオーソライズしてません。
が、ここでメンバの一人からクレームが出た。
曰く、「以前の長期出張案件では、もっと貰えた」
そりゃ、そん時の状況とは違うからね。しかも、稟議通さずに誰かが勝手に決めたみたいだし。
宿泊費別で、無条件に月当たり２０万以上の支給って、そりゃ有り得ないって。
今回は宿泊費別で１２万くらい、帰宅の新幹線代は保証、三ヶ月に一回は家族が来れば一週間贅沢に遊べる程度別支給。これだって、世間では有り得ない厚遇っす。
勿論、契約上滞在コストは別途顧客からもぎ取って、その額ギリギリの待遇よ。

これを説明したんだけど、その際、
「所詮偉い人たちって一緒ですよね。社員のことなんて考えないんですね。」
と、言われた。
別に叱りも怒りもしなかったす。寨主にとってはどっちでも良いことだけど、他部門案件でPM頼まれたんで、本来ライン上の部下じゃないから、そもそも寨主が説教するのも筋違いだし。
結局、会社が社員のことを考えてないってより、言った本人が自分のことしか考えてないってのは明白(^_^;;;
しかも、端的に言って「金よこせ」と言ってるだけだし．．．
こう言うタイプ、時々いますな。まず権利を主張しちゃう。
そして、その権利ってのが一般には理解不能なことが多い。「ダメな人たち」シリーズ１９のT君もそうだったな。

てことで、寨主判断でメンバから外すことにしたっす。

寨主がムッと来たのは、そう言うことを言われたこと、乃至言った奴そのものに対してでなくて、実は”偉い人”の部分でっす（笑）

”偉い”を辞書で引くと、「普通より優れていること」とあって、一番最初に「社会的地位や身分などが高い」なんて出てます。
一般的な語感からすれば確かにそうだろうけど、そりゃ違うだろうと。
つか、「普通より優れている」と「社会的地位や身分が高い」ことは全然同じでない。辞書が間違ってるとしか思えんぞ。
寨主の語感では、二つ目に出ている「人として優れている」方で、本来の意味もこっちだよね。

組織の中で地位が高いと言うことは、その分職責が重いと言うことで、職位の違いってのは、言わば職責の軽重のことっす。
で、なんで地位のある人が偉いかってーと、その地位に見合った職責をきっちり果たしているから、の筈っす。
つまり、世間で時折見掛ける、接待と称して一人で飲み歩くことを半ば仕事としてるような輩は、社長・役員と言えども偉くない（笑）
なので、寨主にとっての”偉い人”ってのは、例えば上杉鷹山みたいな人っす。

ま、きっとこの文章を読んだ世間一般の人からすれば、寨主の方が変な奴に見えるであろうことは何となく予想できちゃったりするので、口には出さないけどね（笑）

数字って必要なの？

忙しくて一日Blogお休みしたっす(^_^;

で、PM話す。
寨主は転職５回（会社は５社だけどね）してますが、よく思うことがあるっす。
規模の大小を問わず、何でプロジェクトマネジメント上の数字を取らないのかと。
定量的管理とかメトリクス管理と言う奴ですが。
例えば、メンバの稼働時間とか障害や分類みたいな、「えっ、そんなものすら取らないの？」と思っちゃうこともあるっす。
「何で？」と聞くと、
曰く、「そんなもん取ったって、何の役にも立たないから」
曰く、「そんなもんなくても、俺は判るから」
曰く、「面倒臭いから」
こんな感じ（笑）
ま、そんなこと言ってる奴がまともなPMであった試しはないんだけどさ(^_^;

はっきり言って、彼らは間違ってます！
役に立たないと思ってるのは役立てる方法を知らないだけだし、俺が判ったって第三者は判らないし。
面倒臭い？PM辞めてください（笑）
そもそも数値化するのは、第三者が客観的に状況を理解できる形にするためっす。
ま、当然自分（PM）もそれによって状況判断するんだけどね。
当たり前の話だけど、言葉で「品質？大丈夫ですよー」なんて言っても、どの程度大丈夫かなんて判りませんよね？
前述のようなこと言う連中だって、進捗は数値化してるケースがほとんどなのに（中にはそれが数値化されていることに気付かずにやってる奴もいたりするんだけども．．．）、それ以外のことには無頓着．．．と言うか、知らないんだろうけど。

まず、計画ありき。
状況を押さえるための数値として何を取るかを決めて、それを使った具体的な数値を考えること、これが計画っす。
収支計画だってそうだし、試験項目抽出率、障害検出率とか、皆同じっす。
試験項目検出率を出そうと思ったら、ソースコードベースならステップ数取るだろうし、ドキュメントベースならドキュメント枚数とか取るよね。それと実際の試験項目数。
それがあれば、障害記録取ることで、障害検出率も取れるし。
障害分析するなら、障害の詳細情報がいる。
その詳細情報の統計から品質状況を分析する。
メンバの稼働時間とステップ数があれば、一人月当たりの生産性も取れるよね。

まぁ、適当に思い付いた一部だけど、この程度はやって欲しいなぁ。
で、この手の情報ってのは、先々同じような案件があった時の参考になるんですわ。
ナレッジDBと言う奴ですね。
未経験で初めてPMやります！なんてー人は、当然経験がないわけで、過去の事例を参考にするわけです。
経験があったって、未経験分野のプロジェクトやらなきゃならんことなんて、ざらにあるわけで。
そんな時、頼りになるのは誰かの過去の経験なんですよね。
それを誰でも何時でも見られるようにして提供されたものがナレッジDBだけど、それを作るためには元となるデータが必要ですよね？
そのためのメトリクスなんですわ。
まぁ、数値化できないナレッジもあるので、全てが数値化されてるわけじゃないですけど、基本は数値です。

前述のダメ系PMたちは、要するに根拠なし、行き当たりばったりで物事を進めてるので、数値化された情報なんぞ不要だ！なんてことを断言しちゃうんだと思いますな。
逆にそいつらに小一時間も問い詰めたい。
おまいら、そんなに優秀か？（笑）

”管理”って何？

月曜なので、PM話（笑）

”マネジメント”って言いますが、何をどう管理するのか？
意外に難しい問いだったりしますな。
各社とも、それなりに自社の管理規定を持ってることだと思いますが、規定通りやれば良いのか？と言えばさにあらずで。

ISO9000とかだと、開発の品質ってよりも「プロジェクト品質」、それもどちらかと言うと、顧客との契約とか取り決め関連が中心で、忠実にやってもプログラム品質に直結するような規定は、実は余りなかったりします。
ま、各社の規定を作る際、その部分を補完してたりするところもあるだろうから、一概には言えないんだけどね。
それに、実際の開発以前に問題が起きてるケースてのも異常に多いので、これはこれで無意味ではないかと。

そこ行くと、CMMIは開発プロセスをターゲットにしたものなので、非常に開発者にとっては判り易いっすね。
と言っても、CMMIでレベル取得した各社のプロセス定義とかアーティファクトとかの話で、CMMIの公式日本語翻訳とかは解説がないと難しいかも。
それはそれとして．．．
で、寨主的にCMMIの方が実際の現場から見て優れていると思われる最大のポイントは、CMMIにテーラリングのプロセスがあることっす。
簡単に言うと、テーラリングってのは、規定されたプロセスを自分のプロジェクトのニーズに合うようにカスタマイズするためプロセスです。
何故これが大きいか？
例えばですけど、１００人のプロジェクトを管理する方法論と５人のプロジェクトを管理する方法論では、当然違いがあるんですけど、普通規定を作る際には大きい方をターゲットに作るもんです。
つまり、ISO9000のように規定通りに遵守しろってことになると、月働１００人月を管理するためのプロセスを５人のプロジェクトでもやらないといけないわけで、オーバースペックになっちまうんですな。
が、テーラリングがあると、５人のプロジェクトを管理する必要最低限のプロセスやアーティファクトを自分たちで検討できるんですわ。
勿論、勝手にやって良いわけじゃなくて、SQAと呼ばれる人たちに承認はしてもらわないといけませんけどね。
勘違いしちゃ困るけど、「面倒臭いからやらない」ってのはダメよ（笑）
小さいプロジェクトには当然管理工数も沢山は取れないので、現場にできるだけ負荷を掛けず、しかも押さえないといけないQCD＋αの状態を管理するために、どうやって何を管理するかを自分たちで検討できる余地があるってことですね。
本当の管理ってのは、つまりそう言うことですってば。

いや、実際覚えのある人もいると思うけど、ISO9000の流行り始めた当初は、
「今回のプロジェクトはISO9000対象なんだよ」
「はぁ、じゃあ工数３割増しで良いっすか？」
「うん、仕方ないよな」
なーんて非生産的な会話が交わされたもんです（笑）
何でもかんでも紙に残す、残したら互いに承認する、承認されたこと以外は基本的に認めない、みたいなもんがISO9000のベースにあるので、洒落にもなりませんねぇ。
ISOは敢えて言うならヨーロッパ系のものですけど、実はソフトウェアの開発に関しては、ヨーロッパってのは酷かったらしい。
納期を守らないなんてのは当たり前だったみたいっす。
イギリスなんかの話でも、良く聞きますけどね。
なので、契約したんだから約束守れ！って意味合いが強くて、どちらかと言うと顧客側を守るための規定と言った感じがします。
事実、欧州方面との取引の際には、ISO9000取得が絶対条件なんて言われてた時期がありましたしね。
それに比べると、日本は随分古くから世界に冠たるQC先進国だったし、納期意識も抜群に高いので、そもそも欧州とは土壌が違うわけなんですが、ISO9000入れるについては、まぁ世界の風潮ってこともあったんでしょう(^_^;

てなわけなので、CMMIのレベル２とか３を取得して、自社プロセスの運用をしている会社で、「テーラリングなんて以ての外！全てのプロジェクトは規定通りのマネジメントを行うべし！」なーんて運用をしてる会社があったとしたら、将に宝の持ち腐れ、と言うより寧ろ百害あって一利なし、CMMIを理解してないと言うしかありませんな。
まぁ、真面目にSEPGやSQAをやってる人たちが運用していればそんなことはないと思うけど、結構片手間に業務持ちながらってとこが多そうだからなぁ(-_-;
あ、SEPGって、システムエンジニアとプログラマってことじゃないよ（笑）
CMMIのプロセスを検討する人のこと。（参考までに言うと、「ソフトウェア・エンジニアリング・プロセス・グループ」の略っす）
もし、うちの会社は理解してないかも．．．と、心当たりがあるようなら、自社のSQAと話してみるとよろしいかと。
で、SQAが理解してそうもなかったらどうするかって？
喧嘩するしかないでせう（笑）

ま、一般的な話、と言うべきかなぁ．．．

今日はPM、とゆーか、一般的なマネージャとしての話かも知れないけども、良くある話なんで。

何か人に起因する問題が発生した時、普通マネージャであれば叱りますな。
ま、叱れないマネージャってのも困りもんなんすけど（笑）
ちなみに、叱るのよ、怒るんじゃなくて。
怒っちゃってる人も結構見掛けるね、恥ずかしいことに（笑）
怒るってのは、同じ位置に立ってモノを言ってる証拠っす。
所謂喧嘩と同じで。
この状態の人って、ヒートアップしてるだけで、「何をどうすれば良いのか、どうしなければいけないのか」をさっぱり語らなかったりしますね。
通常マネージャってのは管理責任を負って、その分余計に給料貰ってる人なんで、喧嘩してちゃいけませんな。
叱るってのは、あくまで”指導”ですからね。
「俺は人様を指導できるような人間じゃない！」なんてーのは無しです。マネージャの給与貰ってんなら。仕事としてやってください（笑）

で、叱るにしても、どこに基準を置くのかってのが本日のお話で。
通常、自分より立場が下の人ってのは、経験なり見識なりスキルなりの違いから部下になってるわけです。（ま、世間には理解不能な理不尽な理由で上に立ってる人もいるけどね）
つーことは、当然のことながら、能力的には下の可能性が高いわけですね。
尤も、全ての能力ってことじゃないですよ、当たり前だけど。
マネージャ、リーダのスキルと言う範囲において、ってことよ。
でね、仕事できる奴に有り勝ちなんだけど、自分を基準にしちゃうんだな、叱る時に。
「何でこんなこと出来ないの？」の”こんなこと”ってのは、人によって違うのが当然なのに、自分の能力が８０だとすると、６０の能力の部下に８０のパフォーマンスを要求しちゃうわけですわ。
でね、更に上のマネージャにしてみれば、「お前だって彼くらいの時はそうだったじゃん」と思っちゃうことが多くてですね（笑）
で、叱ってる奴呼んで、そんな話をして指導するわけです。
ただ、この言う叱り方をする奴ってのは、基本的に仕事ができるんで、ちょっと肩に力入り過ぎでこうなっちゃったりしてるだけのケース多いので、↑みたいな話をしてあげて、自分でそれに気付けると更に一段伸びたりします。

要するに．．．
上にいる人ってのはかつては下にいたわけで、下のことが理解できる筈。
下の人はまだ上になってなけりゃ、当然上の世界なんか知りようがない。
だから、基準は相手に合わせてあげないといけないんす。
至極簡単なことなんだけど、これを忘れちゃってるのよね。

で、６０の能力の部下にちょっとだけ背伸びさせて、６５のパフォーマンスを出させるんす。
今まで６０のパフォーマンスしか出せなかったのに、叱られたことで６５のパフォーマンスが出せれば、叱られた方だって自信になるし、指導して貰ったお陰だってことに気付きます。普通の人なら。

答えそのものを教えるようなのは、指導としては最悪なんで要注意っす。
「人間とは考える葦である」とか、昔の偉そうな奴が偉そうに言った筈だけど、人ってのは自分で考えないと、さっぱし生きてる意味がありません。
なので、ヒントを教えてあげるのが良いかもっす。
で、できたら褒めてあげる。人によっては褒められることで伸びる人もいるから。人によっては褒めると図に乗る奴もいるので、緩急は人を見て（笑）

明るさと言うこと

何となく流れでPMシリーズ第三弾（笑）
何でかね？
そんな面白い話じゃないと思うんだけど、PM話書いたらアクセス数増えてるよ。
悩んでるPMが多いってことかな？
つか、自分で書いといて言うのも何だけど、寨主のプロジェクトで直接一緒にやるなら別だけど、Blogの話だけじゃ参考にもならんだろうと（笑）
あ、でも一つアドバイスを。
マネジメントスタイルってのは、十人十色でコレでないとダメってのはないです。
なので、初めてPM任されたりした時は、過去一緒にやった案件の中で、一番仕事が辛くなかった、もしくは楽しかった案件のPMのモノマネから始めると良いかも。

と、上手い具合に枕になったので、今日はPMの性格続編（笑）
ずばり、PMは明るい性格の人が向いてます！
ま、仕事ってのはそれでお金貰ってるわけで、基本的には楽しいと思える人は少ないかな？新人のうちは何をやっても新鮮で楽しいってのはあるかも知れないか。
んで、暫くやってみて、自分の仕事が天職だと思える人ってのもそうそういないかと思います。
ちなみに寨主は幸いな事に天職だと思えてますが（笑）

ま、常態が楽しくないってことは、普通にやっててもモチベーションは上がらないわけで。
ましてや、トラブってる場合、尚更ですわ。
こんな時、ボスが暗い顔なんかしてた日にゃ、メンバのモチベーションなんかがた落ちっすよ。
なので、PMは明るくないといけません。楽天的でないといけません。
つか、もっと言うと明るく見せる、楽天的に見せる、と言うべきかな？
そりゃ、PMになれば責任も生じるので、悩まないといけないことは当然増えるんだけど、それを表に出しちゃダメ。皆不安になるから。
「うん、何とかなるから大丈夫だよ～♪」くらいが丁度良い。
でも、根拠のない楽天家になっちゃダメっす。
そう見せるには、何とするための現実的な方法論を考えて、調整／手配をきっちりやるってのが裏にないと、単なる無責任っす（笑）
で、この裏側が結構大変なんだけど、そこの大変さを表に出しちゃダメってことですな。

初めて一緒にやるメンバばっかりの時は、こんなこと言ったって皆半信半疑ですけど、暫くやってるうちに、少しでも改善されたり前進したりしてることが実感できるようになると、「おっ、もしかしたら本当に何とかなっちゃうかも」と思えたりするもんです。
で、一つでも山越しちゃえば、メンバにも自信が出来るので、「何とかなっちゃうもんですねー」なーんてセリフが出るようになったりします。
こんなセリフをメンバに吐かせたPMは強力っすよ。
その時点で、PMに対するロイヤリティっつーか、信頼感は万全なんだから。
それ以降、「こうしようか」と言えば、自然と皆ついてくるし、「こうした方が良くないすか？」なんて前向きな意見も出て来るようになったり。

この状態、『孫子』の言うところの”勢”のある状態ですな。
流れに乗ってる状態っつーか、誰が欠けてもダメだけど、決して誰かに依存してない状態、所謂チームワークが取れてる状態っすね。
要は、そう言う状態をPMが意図的に作っていければ、メンバは変わらないのに総体的な戦力がグンとアップしちゃうんですわ。
人ってのは気持一つでもの凄く変われますからね。
ま、ある意味、PMってのはプロジェクトに対する演出家と言っても過言ではないっすね。
を、なんか名セリフを吐いた気がするじぇ（爆）

PMの適性

昨日PMってのはヒューマンスキルの善し悪しで決まるなんてー話を書きましたが、ちょいとした続編を。
PMのヒューマンスキルのいくつかを昨日挙げてみましたけど、この中で別して重要なのは「リアリストである」ことっす。

概ね、とゆーか、ほとんど全てと言っても過言ではありませんが、プロジェクトって奴は問題が出てきます。
内部要因／外部要因、品質／コスト／進捗、技術的／人的etc.もう何でもありで、まるで『水滸伝』みたいっすよ（笑）
中には、トラブってる状態にいきなり突っ込まれる、所謂”火消し”と呼ばれるPMもいたりします。
ここ数年の寨主は将にこれだったりするんですけどね(^_^;
で、トラブルの際はまず状況の把握をしますわな。
状況は徹底的に我に利あらず、なんてー時でも、これを何とかするのがPMのお仕事です。

が、得てしてこの手の状況に陥ると、こんなことを言い出す奴が出てきます。
曰く、「本来はこうするべきではなかった」
曰く、「もう、どうにもなりません。やめるべきです」
等々．．．
要するに、今の状態を受け入れられないので、自分の考える理想論に走っちゃうわけで。
状況によっては、確かに採り得る選択肢もあるんですけど、ほとんどの場合は悪い言い方をすると”逃げ”になっちゃってるんですな。
自分しか見えてないと言うか。
例えば半年納期を延ばしてもらえば良い、と言うようなことを言いますが、お客さんにはお客さんの都合があって納期が決まってるわけで、こっちの都合でそんな簡単に納期を変えることなんかできません。況や、遅れの原因が自責だった場合に於いてをや(^_^;
プロジェクトを途中で投げるなんて言ったら、それまでのコスト持ち出すだけで終わればまだしも、場合によっては賠償なんてこともあります。

つまり、現実を見てない、もしくは見えてない、または見えてても見えないフリをしてるんですな。
何を言おうが、どう考えようが、現実ってのは厳然としてそこにあるわけで、まずそれを受け入れないと解決の糸口なんてもんは見つかりません。
で、その上で、現実的に採り得る最適な選択肢を考えるのがPMって商売なので、一緒になって「べき論」や「理想論」を振り回しても、何も現状の問題は解決しないっす。
ま、愚痴ですからね、言ってみれば（笑）

昨日の話じゃないけど、戦場で敵を前にして主将が愚痴ってたら、部隊は全滅しちゃうかも知れませんわな（笑）
「もっと兵力が多ければ」「こっちへ進撃しなければ」「普通有り得ない敵の動きだ」．．．
そんなこと言ったって、目の前がそうなってないんだから仕方ない（笑）
想定外の状況に置かれた時点で、『孫子』の言う”奇”の状況を敵に作られたってことですね。
そのまま何の手もなくぶつかれば、まず負ける状況です。
ではどうするか？
”奇”の状況を作り得た敵は、余程の名将でなければ、ある意味油断が生じてます。
であれば、敵の想定外の行動が取れれば、逆に敵が意表を突かれます。
その隙を生かして、戦うも逃げるも主将の意志になりますな。
ま、敵にすれば、「一杯喰わせて有利に戦う」ために作った状況の筈なので、”奇”を取り直したからと言って、戦ってしまうのは如何なものかと思いますが。

でもね、話はPMに戻りますけど、リアリストであることと、理想を持っていないことは、当然のことながら同義ではありませんので念のため。
プロジェクト開始から入ったPMなら、当然”あるべき姿”のプロジェクトを運営しようとします。
これは言わば表芸っすね、在って当たり前。
つか、方法論としての理想だけでなくて、色んな意味の”理想的な姿”を持ってないPMってのは、確実に人としての迫力に欠けます。
要するに、理想を持った上で、現実には現実的に対処しうる引き出しを沢山持ってるPMってのが、”理想のPM”ってことです（笑）

プロマネと言う商売

寨主は、世間的に言うとプロジェクトマネージャと呼ばれる職種になるかと思うっす。
今は資格ができたので、PMPとかP2Mとか持ってる人が公的なPMになるのかな？
会社の中の資格とか肩書きとしてのPMってのもあるでせう。

で、PMとは何か？
特にIT関連限定としてだけど。
マネジメントスキルと手法を駆使して計画通りプロジェクトを進める人。
うん、世間的には概ね正解。
が、本質的な部分としてPMに必要なスキルはヒューマンスキルっす。

マネジメントやテクニカルなスキルってのは、知らなくてもモノの本を読んだり経験すれば習得できます。
ま、能力の個人差はあるけど、この際それは問題でないので割愛。
でもね、ヒューマンスキルってのは習ってどーなるもんではない、残念ながら。
人から好かれるか、人の痛みが判るか、嘘を吐かないか、明るいか、判断力が高いか、決断力があるか、リアリストか等々、別にPMとは関係のない、一般的な人格とか性格ですわ。
が、要するにプロジェクトに関しては親分なわけで、状況に因っちゃあ厳しい指示も出さなきゃならない。
その時に、信頼とまでは言わないけど、メンバに信用されていないとパフォーマンスに差が出ますな。
信用は嘘を吐かなければ比較的早くに得られますけども、信頼には時間が必要。信頼ってのは、感情的な繋がりのことだから。
で、取り合えず、この信用だけでも得られないと、メンバが能動的に動いてくれないなーんてことになりかねませんな。
基本的にはね、どっちもないといけないんですけどね、マネジメントスキルもヒューマンスキルも。
どっちかだけだと、やっぱリスクが高いです。動いているのはコンピュータでなく、人なので。

で、この職能ですが、寨主的には”将”の職能と同じだと思ってます。
将軍の”将”ですね。
近代の軍隊は、徴兵制度を含めて統制が強いので、当てはまるとは思うけど、それほどシビアでないかと。
そこ行くと、近代以前の軍隊のリーダーは、古ければ古いほどだけど、モロにこの職能が必須となりますな。
その辺りが、寨主に言わせれば『孫子』の存在価値だったりするんですけどね。
戦争ってのは究極のプロジェクトで能力の高い将の下にいれば、死ぬ確率が低かったりするわけで、部下も大変ですな。
が、能ある将が能を示すには、やはり部下のロイヤリティが得られてないと思ったようにならないわけで、きっと最初は名将と呼ばれた人たちだって大変だったに違いない。
が、勝ったと言う実績（それも論理的な戦略／戦術の結果ね）と、共有した時間の長さが、段々と将の人となりを浮き立たせ始めると、「うちの親分」的な共感に変わってくんだろうと。

あんましこれ語るとすげー長くなるので、今回はここまでにしときますが、要するに、世間一般の認識するPMには誰でもなろうと思えばなれるけど、名PMになれるかと言うのとは、全く別物ってことっす。
つか、こんなこと書くと「じゃ、お前はどーなのよ？」と言われそうですが、そーゆーもんは他人が判断するもんで、自分で言うもんじゃありませんて(^_^;;;

もののねうち

たまには真面目な話でも（笑）

例えば、ここに骨董価値の高いものがあったとします。
皿でも良いし、ブリキのおもちゃでも何でも良いけど。
で、それそのものは只の皿であり、おもちゃであって、それ以外の何者でもありませんわな。
が、見る人によって、そのもの自体は変わらないのに、価値が大きく変わります。
見る目のある人が見れば、値千金のお宝であっても、興味のない人や見る目のない人から見れば、只の古臭いガラクタでしかなかったり。

そんなこと当たり前の話なんですが、これって人にも当て嵌まるっす。
骨董は、客観的に鑑定する手段があるんだろうけど、人に対する評価って奴は所詮評価する人の主観のみ。
これから伸びるであろう若手の人なんてのは、「これから」故に実績なんてまだないわけで、主観以外に「コイツは伸びる！」と判断する客観的根拠なんてありません。
ま、論理的に説明し難い「論理的経験則的根拠」はあるんだけど（笑）
この場合、”骨董”と言うより、マイナーな地酒を探すのに似てるかもね(^_^;
でも、場合によっては仮に実績があっても、評価する側の価値観が違っていて、実績を実績と判断できないってケースがあります。
要するに、価値を「知らない」ことによって起きるケースですが。
これが多いのよね、世間って。
歳とると、当然責任範囲が広がっていくので、より多くの価値基準を身に付けそうなもんだけど、得てしてそう言う人は少ないですねぇ。
特に、自分が知っている範囲以外のものについて、安易に訳も判らず評価しちゃう人が怖い。
知らなければ、知る努力が必要だし、より評価に慎重になってしかるべし。なんてったって、評価される人やその家族の生活が掛かってんだから。
評価される側からすれば、世間一般の自分が所属するカテゴリの常識として、「おー、よくやったね」的な結果が出せた時、当然のこととして評価に期待するもんがありますが、評価する側がこのカテゴリの住人ではなかったり、住人にも関わらずアンテナの鈍い奴だったりすると実績を見落とします。
するってーと、評価された側にこれまた当然のことながら不満が溜まります。
不満が溜まるってーと、理由が聞きたくなったりしますが、聞いたところで評価の根拠がなかったりするわけで、納得できるわきゃありませんね。
これがサラリーマン的な人だったりすれば、「所詮そんなもんよ」と諦めちゃったりできるんでしょうが、骨のある奴・力のある奴はその程度の奴を仰ぐことを潔しとせずに見限っちゃったりするわけで。
じゃ、評価する側はどうすれば良いか？
己の眼、判断力を磨くしかありませんな。
何度も言うように、所詮”人”を評価するってのは主観しかないので、マニュアル的なHOWTOは成り立ちません。
勿論例外もありますよ。結果が全て数字となって表れる職業職種役職なら。
それは元々客観的な評価材料なので、比較的簡単ですよね。
が、これであっても、運用する人によっては客観的なものすら見えなかったり、そもそも目標数値の設定そのものが現実的でなかったり。
それを考えると、やっぱし上に行けば行くほど、己の眼力・判断力を磨かにゃならんと思うわけで。

色々考えさせられることがあったんで、ちょいと我が身の戒めも込めて（笑）

ちうごくのひとたち

えー、会社からっす。
今、鬼のようなプロジェクトで頭張ってますが、８月からメンバ急拡大して今総勢５０人に迫る勢いっす。
で、ご時世に漏れず、と言うかあたくしの趣味もあって、中国の方々が多数おります。３０人は中国人です。
昔って、中国の人は大らかで、遅れようが何しようが残業しないってのが一般認識として結構定着してましたが、最近のITを職業としている人は全然そんなことありません。
もの凄く協力的だし、残業も休出も進んでしてくれるし、非常に頼りになるっす。
なので、寨主も拙い中国語で、「辛苦了」とか「明天見！」とか「不好意思m(__)m」とかとか、意識してコミュニケートするようにしてるんだけどね、それまた物凄く喜んでくれちゃったりするんだよね。
基本的には、片言の人も含めて、ほとんどの人が日本語話せるんだけどさ、彼らが一所懸命日本語話してくれるんだから、わしらだって中国語覚えないと何かズルいような気がしちゃってね．．．
でも、過酷な状況の中でこんなちょっとしたことで笑ってもらえて一体感が持てるらな、お安い御用だとは思いませんか？
なんて．．．会社２泊目故か、我ながらいつもと違うキャラのような気がしてる醉蝗でした（笑）