一点指摘

久々にクライアントへの提案で、議論に入りきれず付加価値なし。

別プロジェクト終了後のフォローアップで、特別参加するもイマイチ状況が分からず。

指摘できるポイントはあった。勝手に以前のプロジェクトで検討しているのではないかと、気が引けて質問できず突っ込みきれず。

今から思うと初めてだしそれぐらい突っ込んでも全然よかったのだが。

一人背景のよく分からない会議で、一点突っ込みどころを探して、そこから議論に入り込むことが鉄則だが、それを逃した。瞬発力が鈍ってきたか。久々にやられた。

ひたすらアウトプット

今日は不完全燃焼。

やはり一日分のアウトプットを出した感をしない日は充実感がない。
特別なタスクがないときに何をするか？というところでなんとなく、情報のインプット、というタスクを作ってしまうとアウトプットがでずよろしくない。

必ず特定の人、クライアントや社内人に対して役に立つアウトプット、アイディアやスライド、記事などを作成しないといけない。

インプットのためのインプットは業務の10％以上はいらないだろう。どうせ殆ど頭に入らないし。

ひたすらアウトプット志向。

ファーム内の二制度

最近戦略コンサルでも異なるトラックを用意するところが増えてきたが、これは成功するのだろうか？

従来の戦略コンサルトラックに加えて、コスト削減やM&Aなど成功報酬製を中心としたフィー体系にしたものや、業界知見や統計などの専門性を特化したトラックなどが一部で導入されている。

が、知る限りいろいろ歪があるようだ。というのもやはり他のトラックは給与体系や昇進ルールが、戦略コンサルと比較して低かったり、遅かったりする分けである。

ITコンサルはある種戦略コンサルからITのインプリまで、多種多様な職種を集めて一つの会社を構築しているわけなんだが。

どこが新たな戦略コンサルのビジネスモデルを構築できるのか、ひそかな競争が起こっている。

腰掛か独立か

戦略コンサルは基本的に腰掛け、または独立志向であるべきだと思う。「将来、ベンチャー作りたい、企業の経営者になりたいからコンサル的考え方を学んで、数年で学ぶもの学んだら辞めるんだ。」または、「ファームの名前を借りて、事実上独立したいので早くプロジェクト取れるようになって自由になろう」

このどっちだと思う。ファームにとって、なんとなく長くコンサルやりたい、とか社内で昇進したい、という人間は必要とされていない。そういう人間は、複雑な人間関係の中で必ずしも論理だけでは物事が動かないファームの中で長期間いると不満がたまり、サラリーマン化するわけである。

自分もどちらかに所属していないのならば、サラリーマン化してくることを自覚しよう。

コンペの反省

先週、コンペに落選。
内容はいいが値段が高すぎると。

クライアントは初めてコンサルを使う。コンサルのような目に見えないものを買うときのドライバーはブランドと値段。ブランドは同じくらいのはず。値段の理由もうなずける。

問題はこのようなコンペに参加したこと、または力を入れてしまったこと。

もっと我々を信頼してくれるところ、つまりコンペにならないところで勝負すべき。せめてしっかり内容で判断できるクライアントでコンペすべき。

力のいれどころを間違えて反省・・・。

みんな長くいる

最近コンサルの在籍年数が長期化する傾向があるような気がする。ファームが活況だからと言うのもあるけれど、辞めた後の夢がなくなりつつあるか。

コンサルは大きくなりすぎた。コンサル卒業生は市場に溢れ、昔ほど質も高くない。元々それほど卒業後の受け入れ先も多くなかった状態で、おいしい話はなくなりつつある。

そうするとみんなファームに残るし、昇進すればそこそこ条件いいし、昔ほどライフワークバランス悪くないし、まあいいか、って感じか。

コンサルのサラリーマン化は着々と進んでいる気がする。

依頼を受けるか？

戦略コンサルの仕事でクライアントに「我々はAという戦略を考えていて、それをサポートするように戦略レポートを書いてほしい」という依頼を受けたらどうするか？

もちろんコンサルチームは戦略Aを策定したわけではないので、実際にゼロから戦略を策定したら、コンサルチームでは別の結論に達するかもしれない。

「コンサルは真実を追求、または本当にクライアントにとってためになることを提案するので、このような依頼は受けない」

「またはレポート作成中に別の戦略が妥当と言う結論に達したのなら、それを結論とするように説得しながら別案のレポートを作成する」

などの議論があるかもしれない。

自分の現在の結論はその依頼をどうどうと引き受ける。ただし、プロジェクトの目的と背景には「御社で戦略Aを既に検討し、その戦略をサポートする資料を作成することを目的とする」と入れてだ。

もし資料作成中に別の結論がよさそうであれば、それは別途付け足しとして提言をするが、あくまでメインは戦略Aのサポート材料である。

クライアントの悩みを真実を持って（嘘をつかずに）、どんなに依頼にでも対応することが大切だと考えている。何が真実なのかは誰にも分からないのが経営の世界だからだし。

ビジネス三誌

メジャーなビジネスが雑誌が3誌ある中、恐らく他の多くの人と同じように日経ビジネスを読んでいるのだが、意外と頭に残らない。

日経ビジネスは、特集のテーマ設定の切り口が微妙なのだ。過去五回のテーマ例：

①6割の職場に「名ばかり管理職」　強い課長の作り方
②111兆円市場をつかめ　和製 水メジャー
③オリックス　宮内義彦が映す　「米国」の限界
④食の細道　資源なき国の新・列島改造論
⑤リアルチャイナ2008　激震「世界の工場」　インフレ、労働争議が中国を襲う

ふむふむという感じではあるのだが、②を除いて断片的なテーマ・情報が多く、頭に残りにくい。

東洋経済や週刊ダイヤモンドの方が、テーマがハードで投資信託や航空業界のことが理解できて、頭に残るわけだ。

ちなみに東洋経済：
①地球はホントに危ないか？
②投資信託 嘘と本当
③ホテル＆レストランの秘密
④最強の「読書術」
⑤超・訴訟社会


ちなみに週刊ダイヤモンド：
①狂奔！世界インフレ　新型石油危機
②激変！ポイントカード＆電子マネー経済
③使える！経済学
④エアライン＆エアポート　世界大激戦
⑤ヤマダ電機　異形の２兆円企業

ということで、最近よっぽど東洋経済や週刊ダイヤモンドのほうが仕事には役立つのではないかと考えている。

25から35までに自分の軸を作る

コンサル業界はつぶしが利くために、ふらふら他業界に転職する人がいる。よくあるパターンが１～２年づつ、コンサル、外資事業会社、投資ファンドなどを巡るパターンである。

35歳ぐらいまでは世の中的にひよっ子であり、ふらふらしていると自分の軸が定まらない。何がやりたいのか？何がやれるのかわからなくなる。

コンサルをするなら25～35くらいまでは全力で一流のコンサル・経営論者になってそれから将来を考えるべきだ。今の会社でアウトになったら別のファームにしがみつく。どこかでフィットして一人前になれる。

別にコンサルではなくもいい。事業会社に転じたら徹底してその機能・業界を知るまでやる。

数々の卒業生をみてそう思います。

自分も噛り付きたいと思います。

わくわくする数字設定を

数字目標設定というのは、なんだかんだ言って楽しい。

マラソンのタイムを更新するために練習したり、ゴルフでシングルを目指したり、サッカーの大会で優勝したり。

タイムなど時間以外にも楽しみはいろいろあるだろうが、分かりやすい数字を基準にしているわけだ。

その数字の目標には意外と意味がなかったりする。例えば、マラソンのタイムが4時間15分の人が4時間を切ることを目標にする。その4時間と言う数字に深い背景はないのである。でも区切りがいいし、がんばればなんとかなりそうだし、数字を設定するだけでわくわくするわけである。

ビジネスの世界でも同じで、売上・利益目標の数字などにはさほどの意味はなかったりするのだが、マラソンなどと同様の効果をもたらすために、とりあえず設定されたものだ。

だから数字の設定はわくわくできるか？を基準にすべきで、無理やりそこに背景や論理を持ち出す必要はない。「売上・利益・社員数を3年間で2倍の10億・2億・400人にする！」でいのです。

自分のためにも数字設定はできます。プロジェクトで上司にスライドを直された回数、年間で会社に紹介した人の回数、会社の人とランチに行った回数、読んだ本の冊数などなど。