経営戦略コンサルの洞窟

殆ど自分のために書いておりますが、お役に立てれば

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思い込み:ニュースから思いつかず

2006-10-29 23:30:13 | Weblog
久々に自分の頭の悪さに機嫌が悪くなった。


「ソフトバンクモバイル,“予想外”のMNP申し込みで受け付けを再度停止」のニュースを聞いて、

そんなにソフトバンクに乗り換える人がいるはずがない。これはSBへの乗り換え申込殺到しているように見せかけるために、わざとやっているに違いない、と考えていた。

夕方のニュースをみて、「NTTドコモ、KDDIからもソフトバンクから他社に乗換えが出来ないのでSBに苦情」のニュースで、初めてSBからの流出阻止の意図もあったのだと気が付いた。

「申し込みで受け付け」という言葉にすっかり騙され、こんな簡単なことも最初のニュースで気が付かなかったなんて、何て俺は頭が悪いのかと、ちょっとへこんだわけだ。

言葉に騙されてはいけないのは、戦略コンサルの基本です。深く反省。



まあ、全部仮説なんだけど、いい仮説を思いつかないといい成果はでない…。
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ボスが顧客

2006-10-28 17:30:43 | Weblog
顧客満足、顧客の気持ちになって考えろ、などというが、そう簡単に出来るもんじゃない。ましては戦略コンサルのお客さんは社長は、部門長である。下手すれば自分よりも20~30年も多くの経験を積んでいる。

そんなときは、自分のボスを顧客と考えてみる。ボスは自分に何を期待しているのか?ボスはどういう方向でプロジェクトをまとめようとしているのか?

ボスを顧客と考えると、少なくてもボスのイメージどおり、可能ならばボスの指示を超えたボスのニーズを汲み取って、それに応えなければいけないこれすら最初の頃は大変だ。

うまく行けば、プロジェクトもスムーズ、ボスからも高い評価される。もちろん、媚びろと言っている訳ではない。人のニーズ、できれば潜在的なニーズを探る練習のできる絶好のチャンスだ。

ボスなら失敗しても社内で怒られるだけですむ。クライアントで練習は出来ない。どんどん、ボスのニーズを汲み取ろう。

顧客とは自分のボスだ。
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リピート from マネージャー

2006-10-26 23:05:33 | Weblog
コンサルタントにとって、特にマネージャー以上になるとクライアントから次の案件、リピートを取ることが重要になる。次の案件をくれれば相当信頼されている証拠だ。

これと同じことをマネージャー未満はしよう。お客さんをマネージャーと見たてて、同じマネージャーから次のプロジェクトをもらおう。

マネージャーはプロジェクトで自分が楽できる優秀なチームメンバーを求めている。一度働いて、自分が使える人材であることが分れば、次のプロジェクトでも使いたがるはず。

まず、マネージャーからリピートのプロジェクトをとる。これを目標とせよ。
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派閥

2006-10-25 17:39:04 | Weblog
戦略コンサルには、消費財部門とか、金融部門とか、特に部門はありません。みんな「コンサルタント」として、何でもやることが前提になっています。特にマネージャー未満の場合は。

では、本当にいろんな人といろんなプロジェクトをしているのかというとそうでもない。なんだかんだ言って、一緒にプロジェクトをする人、種類は似通ってきます。

それはパートナーを頂点とする中心とするグループ(チーム、派、組、村などとも呼びますが)があるからです。

一旦グループに自動加入させられると、同じパートナーの取ってきたプロジェクトをすることが多くなります。マネージャーもそのパートナーのグループの人が多くなります。

グループに入ることは基本的にいいことです。

まず、できる人じゃないとグループには入れません。使えない人を上の人もグループに入れたがりません。グループに入れたらある程度認められたと考えていいでしょう。

それから一つの業界やプラクティス分野、コンサルティング手法を身につけると、他のところで応用が利きやすくなります。キャリアの立ち上がりが早くなります。いろんなことを少しづつ手をつけるより、成長は早いです。


できるだけ、自分のやりたいプロジェクトの種類をやっていて、考え方の合うグループを選びましょう。といっても、殆どの場合、自然と不可抗力の中でグループに所属してしまうことが多いのですが。

逆にどこのグループからも声がかからない場合は、何でも良くできる人か、誰からも評価されない人なので、自分がどっちか見極めて早めに手を打ちましょう。
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戦略コンサル間の違い

2006-10-24 17:35:13 | Weblog
戦略コンサルって会社間で、どう違うのかって良く聞かれます。実際、プロジェクトの種類とか殆ど一緒でしょう。業界とか、課題で分類しても大差はありません。

では何が違うかっていうと、「価値観」です。一つはファーム・オフィスとして価値観があるかどうか。もう一つがどのような価値観なのか。

一部のファームは、出版物などで自分たちの価値観を表現しています。また、社内でのその価値観に沿って行動しています。提案内容、クライアントへのコミュニケーションの仕方に反映されます。

アウトプットの質・方向性に一貫性を持たせることができるので、それがブランドとなるわけです。

逆に言うとブランドのない戦略コンサルには統一した価値観がなく、個人個人の集合体だけの可能性があります。それが悪いわけではありませんが。


違いは価値観にでるので、就職・転職のときはよく見てみてください。他社コンサルの人と話したりしていますが、明らかに価値観は違います。


(勝手にイメージで各社の価値観を書こうとしたけど、三社ぐらいしかかけなそうなので、やめました…)
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勝手にライバル視(戦略と専門コンサル)

2006-10-23 19:50:29 | Weblog
戦略コンサルと専門特化型コンサル(人事、マーケティング、ITなど)の最大の違いは、問題特定から始めるか、アプローチ特定から始めるかである。これが大きい。

というのも、専門コンサルにいる人によく質問されるけど、なかなか伝わらないので書いてみることにした。



戦略コンサルの仕事は、テーマが何でもありなので範囲が広い。

例えば、ある事業部の利益を成長させるにはどうしたらいいのか?などのテーマだと研究開発からマーケティング、販売、人事、製造など話が多義に及ぶ。

全部をカバーすると資源が不足するから、どこが問題の根源なのか?に集中するのである。


一方、専門コンサルではテーマはある程度人事などと決まっている。

そうすると問題や解決策を定型化できるために、まず問題がどの型にはまるかを考えることによって、アプローチを決定できるのだ。

例えば、ボーナスに成果給与体系を導入する、などのテーマ毎にアプローチが確立されているのだ。



よく両者はライバル視するけど、クライアントはきちんと問題性質によって両者を使い分けてます。お互い、勝手にライバル視するのはやめましょう(笑)

コンサルとしては両方経験するのがいいと思います。どっちが先でもいいと思いますけど。
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名誉欲を理解する

2006-10-20 18:12:25 | Weblog
(キャリア論の続き)

価値観の中で一番厄介なのが、名誉欲の程度の把握だ。ここでいう名誉欲は会社の格、給料、ポジションのことだ。

多くの場合、自分の名誉欲を小さく抑える傾向にある。それは二つのバイアスがあるからだ。

一つは、なんとなく名誉欲を追い求めることは、人生の本質ではないと思い込んでしまう方法。一部の例外を除けば、世の中の論調はお金やポジションを求める人生は悲しい、ということになっている。

もう一つが、自分には名誉欲を達成するために必要な能力がない、と思い込んでしまうことである。つまり、弁護士や医者には俺は慣れない。従って、お金持ちになれない。人生お金じゃない、という論法。人生お金じゃないと考えている人は自分の能力を低く見すぎている傾向にあると思う。

この二つのバイアスを除いて、考えてみると自分がどの程度名誉欲を持っているか分るのではないか?


そこで自分の場合を考えてみたが、よく分らない(爆)


ただ、少なくとも結構あるんじゃないかという気がする。例えば、昇進が人より遅れればむっとするし、多分、給料が世の中の平均より低かったりするといやだ。会社は有名じゃなくてもいいけど、自分の働きたい業界の中ではトップクラスに行きたい。

少なくても現在の価値観として名誉欲がある、ということを理解すると理想と現在のギャップから次のキャリアが見えてくる気がする。
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個人のキャリアに長期的な視点はいらない

2006-10-19 16:57:22 | Weblog
意見個人のキャリアと、会社の継続の仕方は同じように思える。ビジョン、目標から戦略を立て実行する。

そして、一般的にビジョンは半永久的に同じもの、目標や戦略は中短期的にに変わるもの。

ここで違和感が出てくるのが、個人のビジョンは半永久に固定できるのか?ビジョンは自分の価値観、根源的な興味などから成るものと思うのだが、それは年とともに変わらないのか?ということである。

変わらないとは言い切れない、いや、変わるような気がする。

そうするとビジョンも目標も戦略も人生の中で、何回か変わる可能性があるということ。

会社のビジョンはどうか?固定できる。それに賛同する社員のみがその元で働けばいいから。社員の考えが変わったら、その社員は会社を辞めればいいので、誰も会わないビジョンの元で働く必要はなくなる。


個人としてその時々の価値観を明確にしながら、それに従って行動するのが最適か。

言い方を変えると、10年後どうありたいか?どんな仕事をしていたのか?を考えて悩んでしまうことは殆ど意味のないことなのではないか、という気がする。

だからこそ、今現在の自分の価値観は明確にして、その時々で最適な選択をすればいいわけで、変に将来の夢を描こう、などと時間の浪費をいないようにしよう、と考えている今日この頃です。
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コンサルタントのクールさ

2006-10-18 17:34:09 | Weblog
クライアントに「ビジョンや目標がないと、どのような戦略を立てるのか定まりませんよ」などとよく言っている。事実、市場の全部の消費者にサービスを提供するのと、一部の市場にサービスを提供するのでは、とりうる戦略は大きく異なってくる。

なかなかクライアント自身でもやりたいことがたくさんあるし、大企業ほど資源がたくさんのあるので、やることを絞りきれない。そこで戦略コンサルタントが入って、第三者の立場からクールに目標を絞り込むことになるのだ。



まともなヘッドハンターと話しているとこう言われる「あなたの長期的なキャリアビジョンは何ですか?そうしないと紹介する職種があなたに適切なものかどうか難しいところがあります」

クライアントとコンサルタントとのやり取りと、全く同じやり取りが自分とヘッドハンターの中で起きています。戦略コンサルをやっていると転職して他の仕事につくオプションがたくさんあります。ファンド、事業会社、投資銀行、ベンチャー企業、専門特化型コンサル、他の戦略コンサルなどなど。

長期的なビジョンを立てないといけないことは分っているのですが、なかなか自分では絞りきれないわけです。だから無料で(笑)、ヘッドハンターとディカッションしてもらい、自分のキャリアを考えていきます。



当たり前だけど、これから言えることは3つ。

(1)経営コンサルタントはやっぱり「経営」のコンサルタント。何でも問題を解決できるわけじゃない。特に自分のこと。

(2)少なくとも戦略的な意思決定が必要な分野には、コンサルタントが役に立つし、需要がある。第3者はクールに物事を判断できる。

(3)自分の悩みを一緒に考え、解決策に導くコンサルタントがいいコンサルタント。話しいて「なるほど」と思える視点を提供してくれとうれしい。



特に(2)の当事者のところをクールに考えてくれるところが好きかな。個人的には冷徹にまでクールであってほしいかな。
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するストレッチ

2006-10-17 16:02:34 | Weblog
どうも俺は自らストレッチするのが苦手らしい。この場合のストレッチとは頑張りとかのこと。

去年は厳しいプロジェクト、マネージャーと仕事をすることが多く、無理やりストレッチさせられていた。3時間睡眠で、週7日働いていたし、ゴールデンウィークも普通の週末より休めなかった。当然夏休みなども皆無。

出したアウトプットも何度もボコボコに社内会議で叩かれ、その後、ひたすら直しに追われた。

相当自分の能力をストレッチしていた。いや、させられていた。

今年。

割と普通の厳しさのプロジェクトやマネージャーが多かった。いろいろあったがそれほどストレッチしていた気がしない。物足りない。

だったら自ら追い込んでストレッチすればいいのだが、しない。社内でも社外でも出来ることはいくらでもある。でも、一人でストレッチしたことにコミットできない。いかん。

ストレッチすることが自分の成長に良いことだとすると、これでは自分のストレッチ度合いは外部環境に依存することになってしまう。

その場合、とりうる方向性は二つ。(1)常にストレッチさせてくれる環境に身をおく。(2)どんな時でも自らストレッチできるようにする。

どちらも大変そうだ。でも試みよう。
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ラーメンだけがアウトプットじゃない

2006-10-16 13:38:15 | Weblog
あるチェーンのラーメン屋に行ったら、そこの店舗のラーメンが他の店舗のラーメン屋と違ってまずかったぞー、コノヤロー!!

後で理由を考えてみたが、理由は味じゃない、ビジュアルだ。しかも盛り付けじゃなくて、店のきれいさとラーメンを作る店員だ。

まず店の中が汚い。机の拭き方、無造作に置かれている布巾、調理場での食材の置き方などなど。

それから店員が約一名の作業がやたら雑。慣れすぎ。早いが、器にスープを入れる時に無駄にこぼしたり、チャーシューを殆ど投げ捨てるようにラーメンに載せる。

そんな適当な作り方をするなら、わざわざラーメン作っている現場を客に見せるなー。同じチェーンの他の店がすごくきれいなんだから、最低限のレベルぐらい守ってくれ。(プラスアルファのサービスは歓迎だけどね)


ラーメン屋のアウトプットは味だが、味は純粋に食べた味だけではなくて、見た目、店、店員などからなる総合的なものなんじゃい。


コンサルティングの仕事もアウトプットは報告書だが、その仮定で、どれだけの作業をして、それだけクライアントの状況を理解して、従業員の話に耳を傾けたかもチョー重要だ。クライアントは報告書の内容だけで、成果を判断しているんじゃない。



アウトプットとは何か?それは最後に出てくるラーメンや報告書だけではないことに気をつけるべし!!
コメント (2)
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感動の押し付け

2006-10-13 15:58:17 | Weblog
絶対に見るもんか。
こう思うのは俺だけか。

「涙そうそう」という映画のコマーシャルをみてそう感じる。

まず、広告量が多すぎる。何回も同じことを何度も言われると嫌になる。子供頃親に何度も「勉強しなさい」と言われて、「ぜってー勉強しねー」と意地を張ったのを思い出す。

次に、いかにも「感動ものですよー」という内容のコマーシャルが感動を押し付けられている気がして、許せない。映画をみてどう思うかは観客に任せるべきである。昔の「北の国から」しかり。


広告は量が多すぎても、内容が具体的すぎても効果がないばかりか、効果が落ちるものである、と言えないだろうか?
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やっぱり戦略コンサルの給料は安いの?

2006-10-12 20:35:34 | Weblog
戦略コンサルの給与相場は、週刊ダイヤモンド(2005/11/5号)の給与特集で大きな違いはないだろう(絵を参照)

なんだか一見給料高いようだけど、ヘッドハンターや転職エージェントと会うといつも戦略コンサルって給料は安いのかなー、と感じしまう。

戦略コンサルが典型的な転職先は、プライベート・エクイティー、ベンチャーキャピタル、投資銀行などなど。そんな話をすると絶対転職エージェントに「問題なく給料は今より増えますよ」って言われる。

確かに、戦略コンサルはビジネス的にそれほどリスクとってないし、どこも大手でやや大衆化した感はあるけどね。

そんなもんかなーってふと思います。
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師匠とバイブル

2006-10-11 16:03:34 | Weblog
戦略コンサルとして一人前になるのに残念ながらバイブルはない。しょうがないので、ボスに弟子入りして、師弟関係を作り、技を伝授してもらう・盗むことをしながら成長するしかない。

逆に言うと、コンサルタント成り立ての頃にいい師匠を見つけられないと成長ができない。

なぜ、コンサルタントのバイブルが存在しないのか?

(1)コンサルタントの能力が明示的に表現しにくいため、紙に落とせない
(2)誰も時間がないからバイブルを作らない
(3)密かに戦略コンサルティング業界への参入障壁を作っている

自分はうがった見方で(3)じゃないかと思っている(笑)

弁護士、医師、会計士などは資格によって業界を守っている。資格にするということは試験をするということなので、その時点である程度必要な知識、ノウハウなどを明示的に解放することを意味する。勉強しさえすれば、誰でも成れるフェアーなある種フェアーな仕組みである。

戦略コンサルはどうか?資格はない。したがって、会社の好みによって人をコンサルタントにできる。いなやつは面接で落とせばいいのである。いきなり変なやつが資格で受かって業界を荒らすこともない。

こんな理由で(本当か?)コンサルタントにバイブルはないのだ。


とにかく、いい師匠を見つけないといけない。出来れば2~3人いた方が、いろいろな流派が学べる。
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ボランティアをしよう

2006-10-10 15:24:24 | Weblog
昔、アメリカでプロジェクトをしていた時に、ある時マネージャーがチームのみんなに意見を求めた。みんなが黙っていたときに「Any volunteer?」と言っていた。

「誰か最初に発言してくれる人はいない?」という意味だ。最初に発言するのは勇気がいるので、促しているわけだ。

戦略コンサルにおいては会議は戦場だ。迂闊な発言をすると一刀両断に切り捨てられ、時に無視されたり、あまりに間抜けな発言をすると発言者の評価まで下がったりする。

だから会議の初っ端は、意外と発言しづらいのだ。若手は気軽に発言するとベテランから軽く「それって意味あるの?」などとカウンターを浴びて意気消沈だ。ベテランは後から若手の意見が出るとかっこ悪いので後から発言しようとしたりする。

しかし、こんなけん制は全く意味がない。とにかくみんなで発言して最高の成果をクライアントに届くなければいけない。


だから…

若手は最初に発言しなさい。最初なら何でも言える。後になればなるほど話に沿った発言をしないといけないので難しくなる。間違ってベテラン勢に突っ込まれても気にしない。

サッカーのカズは「エースは100本のシュートを外しても、101本目のシュートを平気で打てないといけない」みたいなことを言っている。積極性は絶対にチームに伝わる。

ベテランも最初に発言しなさい。若手が発言しやすいようにベテランが話を作って若手に発言しやすい環境を作るべきだ。


矛盾しているようだが結局、最初に発言しよう、ということだ。戦争で一番評価されるのは一番首だ。
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