経営戦略コンサルの洞窟

殆ど自分のために書いておりますが、お役に立てれば

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考えかけを人に伝える

2006-07-31 19:04:51 | Weblog
プロジェクト中にストリーが自分の中でなんとなくできる。それをうまくチームに伝えないといけない。

チームに伝えられないとどうなるか?
○プロジェクトをうまく分割できず、チームに作業をまとまってふれない
○チームが大きな流れで何をしていいのか分らず、作業だけになってしまう。チームのインプットをアウトプットに生かせない
○ボスがあれこれ聞いてきて説明時間が長くなる。会議が延びる。

ストリーを明示的に他人に伝える。これを次の目標にしよう。もっとチームのアウトプットが高まるはず。
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仮説思考 いまだ未完成

2006-07-29 13:43:24 | Weblog
最近自分の仕事が早くなってきた。仮説思考が身についてきたからだと思われる。断片的な情報でストリーを作り、それをデータ、情報などで裏付けていく。

でも少し心配だ。仮説は仮説であって、間違っていたら修正しないといけない。

うまい仮説が思い浮かぶと、うすうす間違っていることに気が付いてもそれを追い求めようとしてしまう。

反証するデータが出てきても、それを遠ざけようとする自分がいる。
それを実際にしないように心の修行が必要だ。

常に事実を元に。仮説は仮説。間違っていたら消す。

気をつけよう。
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現場を見ずにものをいう

2006-07-27 19:47:30 | Weblog
プロジェクトをする上で、戦略コンサルにおけるパートナーとコンサルタントの最も大きな違いは、現場に出ているかどうかである。コンサルチームは日々、クライアント、顧客、データと格闘した上で方向性や結論を出すが、パートナーはその分析結果のみを聞いて、プロジェクトの質をコントロールする。

自分たちがなぜ年が10歳も20歳も離れたクライアントの経営陣のものをいえるかというと、それは現場のデータや声を集めて、100%それだけを考えてきているから、自身を持って意見を言えるのである。

しかし、パートナーは現場の声も直接聴いていなければ、データにも直接触れていない。これでクライアントの前で平気で物をしゃべれるのはすごいなー、と思うわけなのです。ホントに。
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プロジェクト3つの壁

2006-07-23 22:55:59 | Weblog
プロジェクトには3つ壁がある。


一つ目は、初期の仮説作り。業界やプラクティスエリアの情報を集めまくりながら、最初の問題仮説、解決策作りに奔走する。断片的な情報を集めまくりながら、それらを頭の中がぐちゃぐちゃになる。いくつか仮説を作りながら、さらに深彫りするところの情報を集めながらひたすら考え続ける。見知らぬ業界やプラクティス分野だと本当に辛い


二つ目は、初期仮説の後の突っ込んだ問題や解決策の構築。大体の方向性が見えたけれど、それを詳細化しないといけない。下手に考えると「分るんだけど、現実感がない」「それくらい考えていたよー」などと言われてしまう。頭が固まり始めてしまうので、もう一度考えを解放しながら、ゼロベースで考える。チーム外の人と議論したり、外部インタビューなどに出かけたり、アイディアのヒントは刺激になる。


三つ目は、解決策がまとまった後、最終的な提案の形、レベル、内容。最後一週間ぐらいに「本当にこれでクライアントのためになっているのか?」「これでクライアントは満足してくれるのか?」などなどが頭をよぎる。それを払拭するために、もう一段突っ込んだ提案、もう一つの提案、次のステップなどをひねり出して、入れ込む。結構疲れも溜まってきているし、頭もこり固まっているので、最後の一踏ん張りがきつい。
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ロジックがよければいいのか?

2006-07-17 22:46:46 | Weblog
友達のプロジェクトのテーマが、「XXの新規市場に参入すべきか?」。よくありがちなテーマだ。それでコンサルのチームからの提案が「参入すべきではない。なぜならX、Y、Z」。美しい。プロジェクトチームも分析内容に自信満々だ。

これならクライアントからきちんとお金をもらえるだろう。でもクライアントは真に満足していないと思う。この場合、クライアントは何とかし売上を伸ばしたい、新規事業を育てたい、というのが真のニーズだろう。

だから頼まれたテーマの答えを出すだけでは、どんなにロジックが正しくても、クライアントは満足しない。せめて、他の市場への参入可能性などを提示してあげないといけない。

ロジックに執着すると、考えるスコープが小さくなってしまう傾向にあると思う。それを広い意味でのクライアントのニーズを常に理解しながら、プロジェクトを進めないといけない。

友達のプロジェクトの話、NHKの羽生の番組で「大局観」という言葉を聴いて、ふと思うところがあった。
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時間を区切る

2006-07-11 22:24:32 | Weblog
どうもコンサルティングの仕事っていうのは、長く働くのが当たり前という風潮がある。原因はいろいろ考えられるだが、意外と仕事のときの集中力が足りないのではないかと思う。多分原因は2つあって、

(1)考えるという仕事の性質上、アイディアが思いつかなかったりダラダラしてしまう
(2)社内でも期限までXXをしなければいけない、という時間にかなりの自由度があるために、時間の使い方にしまりが出ない
(3)チームの雰囲気上終わっていても帰れない
(4)時間がある限り、アウトプットを高めたい

(4)の場合は素晴らしいことだと思う。仕事に燃え尽きないように気をつけよう。(3)の場合はマネージャーの方針によるので、大人しくじっと耐えるか、無視するか自分で方針を立てないといけない。

(1)(2)の場合は時間の使い方を明確にして、自分で今日どこまでやるのか?どの時間に何をやるのか?を決めれば、2倍の生産性向上が見込める。

例えば、この分析を午後3時までに終わらせる、と決める。後は時計と睨めっこをしながら分析に集中する。試合時間を自ら設定して望むのだ。気分はサッカー選手だ。ホイッスルが鳴るまで全力で走る。音楽を聴きながらやるのも手だ。リズムが出るし、雑音を避けられる。

分析は終わらなくても一旦結論を出して終了。こうして一日の仕事が終わった時に振り返って、もう少し深く分析が必要なら、その日や次の日にもう一度仕事の計画を練り直して計画に練りこむ。分析がもう少しだからといって、そのまま続けるとダラダラしてしまう。一旦打ち切ることが重要。一回やった分析は頭の中に入っている。他の分析をしていても自動的に頭は考えてくれる。一旦打ち切るがベストだ。一つのタスクは一時間以内がいい。それぐらいなら集中できる。

自分は時計はパソコンの表示のものを使っている。分析の途中も目を離さずに済む。いづれにしろ時計は何でもいい。とにかく時計を見ながら仕事をしよう。時間を区切ろう。
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のめり込めば のめり込むほど

2006-07-09 20:51:45 | Weblog
昔、一緒にやっていたボスが良くチームに「分っていない、考えているのか、こんなの当たり前だ、…」などと興奮して言っていて、そのボスは一人大騒ぎしてチームに喚きたてて、ボス一人で資料を作っていた。他のチームメンバーはしらけるばかり。「あいつ一人にやらせておけばいいよ」という雰囲気が漂っていた。

当時は、「なんだこの人、わけわかんないぜー」と思っていたもんだ。ところが先日危うく自分がこれをやりそうになってしまった。プロジェクトにのめり込めばのめりこむほど、自分の頭の中でアウトプットが固まり、それについて来れないチームメンバーは「やる気があるのか?ちゃんと考えているのか?」などと疑い、苛立ちを感じてしまうのだ。

しかし、チームメンバーにはそれぞれ役割分担があり、調査などの重要な時間のかかる仕事もあるわけだからプロジェクト全体を常に考えている時間なんてない。その分時間のある自分が、チームに考えを時間を掛けて説明して、アウトプットを明確にして、コミュニケーションをしなければいけないのだ。それをすっ飛ばして、チームに当り散らしたところで、チームメンバーはひいてしまうだけだ。

入りたてのころ、よくいろんなボスがよくもこんなに時間を掛けて説明してくれるもんだ、と感じていたのはこうことだったんだなーといまさら感じた。

なんとなく、サッカーの中田英もこんな罠にハマってしまったんじゃないだろうか、と想像してます。
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言い切るには

2006-07-02 22:53:30 | Weblog
殆どの分析とか調査で100%調べていることを言い切れることはないです。例えば、競合のオペレーション方法、新規参入のための市場規模推定、クライアントの戦略など。

でもクライアントには最終的には言い切ります。感覚的に言うと20~40%程度のデータで。

ただやっぱり言い切りのは大変です。特にクライアントの思っていることの逆の結果の場合、クライアントはとことん質問してきます。

それを乗り越えてメッセージを伝えられのは、自分が全力を尽くして、情報をかき集め、クライアントの10倍考えて、その言い切る内容に絶対の自信があるからです。例えば、これをすればクライアントのためになる、これが競合の狙いです、と言い切れるわけです。

そのために、必死でパソコンを叩いて情報検索することもあれば、見知らぬ会社にコールドコールをしてインタビューさせていただくこともあります。

だから言い切るのはある意味すごく簡単で、全力でクライアントのために労を惜しまずにがんばることです。そうすれば自然と自身がついて20-40%程度の情報しかなくてもメッセージを言い切れます。
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