様々な分野でグローバルに活躍する「普通の人々」が体験を語り、次世代の普通の人々のお役に立てればと思っているサイトです。

日本在住歴約40年のRon McFarlandと外資系勤務が長い齋藤信幸が、それぞれの海外体験を語ります。

グローバル中小企業からの学び

2017-02-26 19:58:09 | グローバル人材育成
今回面会した企業の事業内容やグローバル化の発展段階に違いはあるが、インタビュー等から以下のようなグローバル人材育成方法が得られた。

・社長自身が異文化・グローバルビジネス体験:トップが外向きの感性を持って、まさにステージ1のバイタリティ溢れる人材として自ら海外の現場に出て、異文化とグローバルビジネスを体験することが、何よりも重要である。自身の体験と自社の現状を踏まえ、グローバル化のビジョンを示し、グローバル化戦略を立案する

・社長の強力なリーダーシップ:人材育成は、実際のビジネスにドライブされて走りながら進められることが多い。しかし、先に述べたように発展段階により異なる必要人材を定義し、スキル体系・育成体系を構築し、長期的、戦略的に人材を育成する視点も必要である。特に重要なことは計画的にグローバルビジネスの体験を積ませることである。人材育成は時間がかかるため、先を見据えた社長のリーダーシップが求められる

・マーケティング人材の体系的な育成:
2012年の中小企業白書にて、輸出企業および現地法人の半分が「現地におけるマーケティング」「現地ニーズの把握・情報収集」を課題としてあげている。良いものを作るだけでは成功しない。海外で売れるモノを作り、売るマーケティング力が必要である。どの成功企業もマーケティングに力を入れ、顧客のニーズを収集・分析し、製品に反映させている。顧客と熱い議論ができる高いレベルの技術力とコミュニケーションスキルを持った人材の体系的・継続的な育成が必要である

・「内なるグローバル化」への取組み:国内の組織のグローバルマインドを醸成し、多様性対応能力を高めるために、外国人を国内で雇用し活用。海外展開の前に、国内で外国人を雇用し、活用方法を体得し、海外に進出した企業もある。組織の小さな中小企業だからこそ少ない外国人であっても化学反応が進み、「内なるグローバル化」に向かって組織の変革が進むのである

・現地人材活用の仕組み作り:日本と海外におけるビジネスの相違を認識し、信頼できる人材を発掘し、権限の委譲等を行い、現地の意向を吸収できる組織作りが必要である。また、現地人の特性を見ぬいてそれを生かすことも大切である

 中小企業は大企業より身軽な分、社長の外向きの感性と強力なリーダーシップがあればグローバル化に舵を取ることができる。そして上記の取組みを実行し、グローバル化を実現できると確信する。
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グローバル中小企業の人材育成の取り組み - オプトエレクトロニクス

2017-02-21 07:13:17 | グローバル人材育成
【事業内容】
 1976年設立。オプティカルスキャナーやターミナル、そのコア技術でありバーコードを読み取るためのエンジン部分であるモジュールおよび電子棚札を開発するファブレス企業。2010年、JASDAQ市場に上場。

【海外展開の歴史と現状】
 オプティカルスキャナーの技術優位性が海外にあったため1984年と早い段階で海外に進出し、現在、オランダに子会社がある。この子会社の下に米国、フランスなど9カ国の子会社が入る組織構造になっている。オランダの子会社は、販売・サービスサポートだけではなく、海外向け製品の開発も行っている。
 子会社も含めた従業員数は、2012年11月現在、184名であり、うち89名が日本、95名が海外子会社に属し、海外子会社の従業員はすべて現地人である。
 同社はファブレス企業であり、生産は北海道の子会社と台湾の企業に委託している。海外の委託先の選定に関しては、日本の光学機器メーカーの製品の製造経験が豊かで、日本企業からの受託率が80%を超える企業とし、海外生産のリスクを最小限にしている。
 国内の技術者には外国籍社員が多い。日本人と同じ採用基準で採った結果であり、外国人の方が意欲と熱意あるため多くなったとのことである。
 2012年度の売上は連結ベースで約84億円である。その内訳は、日本国内36%、米国18%、欧州・アジアその他が46%となり、海外が6割以上を占める。

【人材育成】
 「グローバル人材育成は不要」という。「その心は」が、インタビューの主眼となった。すでに多くの外国人が国内外で働いており、外国人を意識して、何かをすることはないという。「グローバル人材の育成は不要」その心は、真にグローバル化している企業は、それを意識する必要はなく、会社として多様性を受け入れ、育成する仕組みがすでに出来上がっており、同社はそのレベルに達しているということである。
 日本の社員の重要な海外での活動は、企画・開発部隊によるプロダクトマーケティングである。彼らはグローバルに目を向けて、顧客情報、特に物流業界の情報取得に努めている。この業務に関しても国内外の社員がうまく連携して動いている。

 これまでアップした3社の他にもお話を伺う機会を得た。日本で多数の日系外国人を雇用し、また、ベトナムに工場を設立した印刷業の「ダイヤ工芸」、研究開発型企業として国内外の航空・宇宙事業に取り組む「由起精密」、積極的に海外の展示会を訪問し生産財の輸入に結びつけている「大谷技研」、インドへの進出を狙う扉開閉装置の「アイスリー」、海外を熟知した上で国内生産に拘る「ジェイ・エム・シー」、濃縮装置や有機耐性プレートシートなどの研究機関向け機器・消耗品の製造・販売を行う「バイオクロマト」などである。これらの企業からの学びを次に纏める。
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グローバル中小企業の人材育成の取り組み‐マスダック

2017-02-16 06:39:51 | グローバル人材育成
【事業内容】
 1957年創業。製菓機械の開発・製造・販売、菓子の研究開発・製造・販売を行う埼玉県の企業。特に「どら焼」の製造設備では高いシェアを持っている。もうひとつの事業である食品事業部では「東京ばな奈」などの製造も行っている。

【海外展開の歴史と現状】
 海外売上比率は10~20%。オランダのアムステルダムに販売、製造の拠点がある。
 1990年代から当時営業を統括していた現社長が海外市場の開拓を自ら行った。2002年に業界団体の勧めもあって欧州の展示会に出品し、全自動どら焼機が好評を博した。2003年にはドイツの展示会「iba2003」に単独で出展し、再度、高い評価を得る。そして、2004年欧米への販売拠点となるマスダックヨーロッパを設立し、製造拠点も開拓。社員は現地化されており、部品の調達は東ヨーロッパなど、現地サプライチェーンも構築されている。また、アジアへも進出し、日本の菓子文化と生産技術の発信に努め、現在に至っている。ここまでが、同社のグローバル化のフェーズⅠである。
 そしてフェーズⅡでは、社内のグローバル化を図るべく、昨年から積極的に外国籍社員の採用活動を行っている。現在、技術系留学生を2名、営業2名を採用している。彼らが職場に入ることにより、日本人社員が異文化を学び、多様性を身に付けることが期待されている。また、成長するアジア市場向け装置の開発と販売を強化する狙いもある。
 フェーズⅢは、昨年採用した外国籍社員が中堅社員となる10~20年後で、主要な国には拠点ができ、グローバル人材は拠点間を移動する、完全なグローバル化である。
製菓機械で世界のトップを目指す同社のグローバル化のステップは見えている。

【人材育成】
 社長自らが欧米・アジアで海外営業を経験し、日本人に何ができて、何ができないか、現地人に任せるべきことは何か等が整理・分析され、会社の体制となっている。1990年代には技術者は海外に行くことを躊躇したが、現在は海外出張に対するアレルギーはなくなっているとのこと。
 さらに国内社員のグローバルマインドを醸成するために外国籍社員を採用し、異文化摩擦を経験し、それを解決・共有化することを目指している。多様性の受容という観点では、同社は理系女子の採用も積極的に行っている。

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グローバル中小企業の人材育成の取り組み ‐ メディアグローバルリンクス

2017-02-13 00:38:58 | グローバル人材育成
これから私が実際にインタビューしたグローバル化の取り組みに成功している中小企業・ベンチャー企業についてお知らせします。

(1) メディアグローバルリンクス

【事業内容】
 大手通信業者、放送業者向けの通信系機器、放送系機器の設計・開発・販売を行い放送と通信における事業会社間のインフラを構築するファブレス企業。1993年に映像設計受託業を目的に創業し、1996年に通信系機器のOEMを開始、2000年にメーカーへ方向転換し、放送系機器、通信系機器を次々に開発、国内外の通信業者、放送業者が採用。2006年にJASDAQ市場に上場。本社は川崎市。

【海外展開の歴史と現状】
 2002年の日韓共同開催ワールドカップ、2004年のアテネオリンピックで国内通信事業者に採用された。2006年のワールドカップドイツ大会にてドイツの通信業者に採用されたことが最初の海外展開、その後もカタールなどへと海外展開を図っている。
 海外展開に伴い2005年に米国、2011年にオーストラリアに100%子会社を設立し、ドイツにある欧州代理店へも一部出資している。これらのグループ会社の役割は販売および保守サービスであり、現地人を採用している。日本から派遣しているのはオーストラリアに2名のみである。
 同社の顧客は通信キャリアや放送局であり、一国当たりの顧客数は限定されているため、ビジネスを拡大するためには海外展開は必須となる。「ニーズが海外にあった」それを追いかけて海外に進出したということである。 売上は2013年3月時点で約49億円、うち海外の売上は約70%に及ぶ。

【人材育成】
 先に述べた顧客である通信キャリアや放送局は、基本的には現地のみでオペレーションを行うローカル企業である。このため、営業には当該業界に強い現地人を採用し、サービス技術も現地人を活用している。
 日本人技術系社員は現地でのシステムの立ち上げ・サポートを行うため海外出張は多い。現地人技術者へのスキル移転は、現地出張時にOJTを中心に行っているが、現地のエンジニアを日本に呼んで行うこともある。技術者の海外出張に対する抵抗はない。ちなみに、新卒の採用に当たっては、英語に興味があること、海外出張に躊躇しないことを求めている。
 プロダクトマーケティングは、開発技術が現地のマーケティング担当者とともに行っている。顧客のニーズを収集・整理・分析し、また、顧客と深いディスカッションができる高いレベルの技術力とコミュニケーションスキルを持った技術系人材の体系的・継続的な育成が必要とされる。
 「特にグローバルを意識した人材育成はしていない」ということであったが、現実のビジネス展開が否応なしにグローバル人材を育てている。社長を先頭に海外市場を開拓する、その経営姿勢が自ずと社内のグローバルマインドを醸成している。
 また、技術部、営業部以外の部署のグローバルなマインドの更なる醸成が課題であるとしている。現在、国内に外国籍社員2名が就労しており、内なるグローバル化のソリューションの一つになると考えられる。
 同社は先に述べたようにファブレス企業であるが、その外注先をアジアにも増やそうとしている。この移行オペレーションを通じて、グローバル企業としてのコミュニケーション能力の向上、オペレーションの更なる強化を図っている。変革は続いている。
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日本企業のグローバル化発展段階-2

2017-02-10 00:37:35 | グローバル人材育成
前回の続きです。

(3)ステージ3 国際化段階

【海外進出形態】現地子会社への部分的権限移譲
【必要人材タイプ】日本人:豊富なビジネススキルと現地人の中に溶け込める性格適正の国際社員
 現地人:ミドルマネジメントと職能スペシャリスト

 現地子会社と日本の本社や主力工場との関係が強まり、情報や人の交流が頻繁になり、近隣諸国の子会社との国際分業体制が始まる。
現地人のミドルマネジメントやスペシャリストの育成が課題になる。現地人のキャリア・ディベロップメント・プラン(CDP)、目標管理制度、昇進・昇格基準の明確化などの人事制度の整備が必要となる。 
 日本人に関しては、日常業務を上から指導するスタイルではなく、現地人の中に入り込み、チームとしての業務遂行が必要とされ、豊富なビジネススキルと現地人に溶け込める性格適正、異文化理解・受容力が求められる。
 日本国内の本社に海外人事課が設置され、国際経営者の積極的な育成、選抜、CDPの策定、日本国内での外国人の採用、現地子会社社員の日本への出向などが行われ始める。

(4) ステージ4 多国籍化段階

【海外進出形態】海外子会社のネットワーク化と合弁による新事業・新業態進出
【必要人材タイプ】日本人:優秀な外国人国際事業経営者と協働できる高い力量の人材
 現地人:日本本社、海外子会社、合弁企業でも通用するオールラウンドプレーヤー

 海外子会社間のネットワークが構築され、生産分業や部品調達、生産調整、下請け企業の共有化、共通部品の相互交換、R&Dの共有化などが活発化する段階である。この動きに対応するための地域統括拠点が設置される。
 日本国内本社では、海外での個別の事業の活動を越えて、海外事業活動を機能面で調整するマトリックス組織が形成される場合がある。海外関連の財務・法務・人事・広報・情報システムなどの各機能分野の情報の一元化が図られる。
 更に、この段階の動きとしては、戦略的な合弁会社の設立がある。合弁により自社の弱点補強、新事業、新業態への進出を図る。
 人材面では現地人の経営能力も上がり、合弁先からも優秀な人材が経営に参画する。このため日本人を派遣する場合には国際事業経営に精通したより力量のある人材が必要となる。このような人材を選抜・確保・育成・処遇するべく国際人事部の役割が必要となる。

(5) ステージ5 グローバル化段階

【海外進出形態】柔軟性・機動性に富んだ世界的な事業展開
【必要人材タイプ】日本人・現地人の区別はない。優秀な国際事業経営者

 最終段階のグローバル化段階では、日本本社へのこだわりを捨て、国境を越えた世界的な柔軟で機動性に富んだ事業展開を行う。
 この経営の前提は、拠点の社員の行動を統制できる明確で強固な経営理念・企業文化の存在である。
 日本人、現地人といった区別は、ある階層以上では不要となり、両者は統合された人的資源管理のもとで、採用、評価などの人事施策が実施される。

 上記のように企業のグローバル化は、いくつかの段階を経て行われ、段階ごとに経営課題は変わり、必要とされる人材も変化する。

 さて、あなたの会社はどの段階ですか。どのような人材が必要とされていますか。
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日本企業のグローバル化発展段階‐1

2017-02-08 00:12:18 | グローバル人材育成
グローバル化発展段階の研究にはいくつかあるが、代表的な分類に花田が1988年にダイヤモンドハーバードビジネスレビューに発表した5段階説がある。これは1960年代から1980年代の製造業の海外進出をベースに議論しており、サービス業を含む現在の多様なグローバル化に検討を加えている訳ではない。しかし、グローバル展開をする典型的な企業の状況を分析して、特に、人材や組織について整理しており、その後のグローバル化を議論する論文や書籍でも多く取り上げられていることから、この5段階説をもとに必要人材のタイプ・組織を議論する。

(1)ステージ1 輸出中心段階

【海外進出形態】代理店等の活用、駐在員事務所、支店設立

【必要人材タイプ】日本人:語学重視でバイタリティのある人材 現地人:戦略的な位置づけなし

 日本国内で開発・製造・販売を行い、海外市場を求めて代理店等を活用し、製品の輸出を行う段階である。国際的な素養にあふれた社員の派遣は見られず、バイタリティ溢れる社員ががむしゃらに試行錯誤を繰り返しながら活動を展開する。駐在員事務所に現地人を雇用する場合も役割は基本的な事務処理であり、戦略的な位置づけはない。国内には海外営業担当や輸出担当などのポジションあるいは組織が作られる。

(2)ステージ2 現地化段階

【海外進出形態】第一段階:製造・販売・サービス拠点の設立 第二段階:製造・販売・サービス拠点の独立

【必要人材タイプ】日本人:ラインの立ち上げ、製造、特定技術等のプロフェッショナル 現地人:監督者、現地トップの候補者

 海外現地法人を設立して、海外に製造・販売・サービスの拠点を確保する段階である。
先ずは、日本から全ての部品を輸出し、現地組立工場で最終製品にするノックダウン生産から始まり、徐々に部品の現地調達を進める。日本的現場中心主義が展開され、品質管理システム等の現地移転が行われる。製造・生産技術などの日本人の熟練社員が多数派遣され、OJTで現地人を育成していく。現地人はワーカー中心であるが、監督者への登用もあり、現地トップの育成にも着手される。また、現地人を日本に招いての研修も行われる。
一般的には日本国内の本社に、海外事業部が設置され、現地子会社を管理する。

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グローバル人材育成・活用の現状(2)~グローバル人材の供給源の現状

2017-02-06 00:12:33 | グローバル人材育成
①若者の内向き志向

 2012年に産業能率大学が新入社員に実施したグローバル意識調査の結果では、日本企業の経営環境を認識してか改善はみられるが、海外で働きたいと思う新入社員は半分に留まる。また、在外経験のある若者の66%が海外に赴任してみたいと答えており、在外経験がグローバル志向にポジティブな影響を与えていることが分かる。

②日本人海外留学生の減少
 かつて米国でMBAを取得することがブームになったことがあるが、現在の留学状況はどうであろうか。文部科学省が2013年2月に集計した資料によると、海外留学は2004年の82,945人をピークに減少に転じ、2010年には58,060人となっている。

 減少の原因としては、子供の絶対数の低下、景気低迷による経済的な問題、そして先に述べた若者の内向き志向等が考えられる。

 米国への留学だけを見てみると、日本人の留学は2001年の48,497人をピークに減少し、2011年には19,966人と2万人を割り込んだ。1997年までは米国大学の留学生の中で日本人学生の総数は一番多かったが、1998年に中国に抜かれ、現在はインドや人口が日本よりも少ない韓国にも抜かれ、国別では7位である。グローバル化が進み、他国がそれに対応しているのに対し、日本は逆に後退している。

③外国人の雇用の増加
 グローバル化に対応すべく日本企業は積極的に外国人の雇用を増やしており、職場の上司・同僚、部下が外国人というケースも珍しくなくなりつつある。

 外国人留学生の就職先の業種は、商業・貿易、コンピュータ関連、教育、電気・機械製造など多岐にわたっている。就職先での職務内容としては、翻訳・通訳、販売・営業、情報処理が多い。

 海外の大学の卒業生の採用も活発化している。従来は現地の工場等の従業員として採用する場合がほとんどであったが、グローバルリーダー候補として海外の一流大学への接触が積極化している。一方で、優秀な外国人社員が日本の人事システム等に不満を感じ退職するケースも多い。どう彼らを育成・活用するのか、グローバル化に相応しい人事システムの構築等が必要である。
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グローバル人材育成・活用の現状(1)~日本企業の現状

2017-02-02 23:02:58 | グローバル人材育成
2012年6月に発表された政府の「グローバル人材育成推進会議」の資料「審議まとめ」によると、2012年時点のグローバル人材は約168万人おり、2017年には約411万人が必要になるとしている。このギャップをどう埋めるか、ここでは日本企業におけるグローバル人材の育成・活用の現状等を見ていく。

 産業能率大学の「グローバル人材の育成と活用に関する実態調査」(2012年4月発表)によると、「国内の従業員のグローバル化対応能力が不足している」(80.7%)、「グローバルリーダーの育成がうまく進んでいない」(76.8%)、「日本の職場のグローバル化対応(外国人社員のマネジメントなど)が進んでいない」(75.9%)と多くの日本企業がグローバル人材の育成に課題を抱えていることが分かる。また、日本人のグローバルリーダー、グローバルマネージャに関しては約9割の企業が不足していると答えている。

海外赴任者に求める能力としては、「コミュニケーション能力」「異文化適応力」「英語力」「ストレスマネジメント力」「職場マネジメント力」を5割以上の企業があげている。また、不足している能力は、「英語力」「英語以外の語学力」「赴任先の歴史・文化・社会に関する知識」「財務・会計の知識・スキル」「異文化適応力」としている。

海外赴任者の体系的な育成の仕組みができている企業は16.7%に留まっており、「海外派遣者に求める人物像を定義し組織的に共有している」企業は17.9%のみである。赴任前教育が義務づけられている企業は44%で、語学とリスク管理など赴任先での必須知識の習得が中心となっている。

現地人材の教育に関しては、5割以上の企業が実施しているが、現地主導で実施するケースが多い。その背景には、事業拠点や事業特性等に応じて求められる要件や育成のあり方が異なることがある。しかし、このため会社全体としての人材育成方針の整合性が取れなくなっている企業も散見されるとしている。
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