様々な分野でグローバルに活躍する「普通の人々」が体験を語り、次世代の普通の人々のお役に立てればと思っているサイトです。

日本在住歴約40年のRon McFarlandと外資系勤務が長い齋藤信幸が、それぞれの海外体験を語ります。

さて、Ron-sanのセミナーは、いつ開催できるか。コロナの今後の動向を探ってみた。

2022-01-09 23:54:25 | グローバル人材育成
一年の計は元旦にあり。Ron-sanのセミナーも含め、年次計画に大きな影響を与える要因のひとつはコロナ。

というわけで年末にセミナーに出席し、勉強してみました。

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以前も紹介したが、私は日本総合研究所主席研究員等をされている藻谷浩介氏のコロナ関係のセミナーに欠かさず出席している。直近のセミナーは、先月19日に行われたもの。データに基づく合理的な分析で、マスコミの断片的な情報に比べ、信頼できるものである。

では、そのセミナーの資料をかいつまんで説明。

最初の資料は、セミナーが開催された12月19日までの新型コロナ感染の経緯。オミクロン株の影響は、まだ、出ていない。7日間移動平均を用いることに曜日・祝祭日の影響がなくなり。分析が容易に。



次の資料から日本の陽性者数の波は、世界の他の国の波と一致することが分かる。人口100万人当たりに換算してあるため世界のデータ、他の国との比較が容易に。ワクチン接種が行き届いていない国々でも、日本と同様な陽性者数の増減を示している。感染者の増減は、ワクチン接種の有無ではなく、ウイルスの特性と考えられる。



次の資料は、各国の感染者数、死亡者数の比較である。単純な合計値ではなく、死亡者数については人口100万人当たり、陽性判明者数については、人工100人あたり、すなわち%、に変換されているので、国別の比較が容易(可能)。日本と米国・英国とでは、死亡者数、陽性者数いずれも約10倍の違いがあることがわかる。



さて、これが日本の死亡率の推移。徐々に下がっており、第5波のときが0.3%。季節性のインフルエンザの過去の死亡率は、およそ0.1%なので、オミクロン株による第6波の死亡率が0.1%程度というデータが出てくれば、普通のインフルエンザと同じレベルであり、特別な対応は不要で経済重視の施策でよし、と判断されるはずだ。
ちなみに米国のインフルエンザの死亡率は4%(死亡数の定義が異なる)、英国0.8%。



オミクロン株による第6波について藻谷氏は以下のように結論づけている。





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ここからは、私見。

第6波は3月には収束。その間に死亡率が少なく、重症化のリスクが少ないことが証明され、経済重視の施策が加速される。

「どうなるか分からない」では、計画は立てられない。自分なりの見解をもつ、あるいは予想し、計画を立てることが肝要。

3月にコロナが収束するから、4月からは大学で研究を加速できる、営業として見込み客を訪問できる、夏には海外旅行ができる、・・・などとイメージが膨らんできますね。

さて、Ron-sanのセミナーは・・・・・
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Ron McFarlandのPersonal Journey (26) : Ron-sanのビジネストリップ物語の始まり - シンガポール

2021-10-30 21:49:15 | グローバル人材育成
ここからはRonさんのビジネストリップ物語、80か国以上を訪問、の話です。

目的はもちろん海外の営業拠点での営業のトレーニング。

それまでのいすゞ自動車にはないRonさんならではのトレーニングを行いました。

最初のトレーニングは1985年のシンガポール。

私がアジアに初めて目を向けたのは、1994年、米系のコンサル会社にいるときでした。

その後、半導体装置の会社の海外営業に移り、シンガポール初訪問は1997年でした。

中国系がビジネスの実権を握り、マレー系、インド系が安価な労働力を提供といった構造でした。

では、Ronさんのビジネストリップ物語の始まりです。

Chapter #9: TRAVELING & TEACHING IN THE 1980’S

Singapore

As I mention earlier, my first training business trip was in Singapore on April 26-29, 1985. That is where 20 years of international travel to give seminars started.

As I look back, that was not a particularly good seminar, but it was far better than what Isuzu Motors ever did before, to develop its sales network international. So, simply put, I had an easy act to follow. In some cases, previous training was not even understandable, not to mention helpful. So, that is where the rocket took off.

Singapore is a city-state, a country of one city at the south of Peninsula Malaysia. It is a major trading port because of its location. It used to be a colony of England and therefore English (British English) is the most commonly used language. About 80% of the population are Chinese with a small percent of Malay and a smaller population from Indian.

Historically, being a British Colony, it was the ideal place to import machinery and finished goods from England and export raw materials, mostly natural rubber, tin and palm oil from Malaysia to England.

In recent years, as it is on the oil route from the Middle East to the United States, it is a major stop-over for tankers and has developed its own petro-chemical industry. With its extremely high level of education and being multi-lingual, it also is very involve in the computer and electronic industry.

It is very close to the equator, and therefore is very tropical with a lot of rain.





Uploaded by Nobi Saito
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Ron McFarlandのPersonal Journey (23) : 初舞台はシンガポール。大切なのは学ぶ姿勢!

2021-10-10 00:22:14 | グローバル人材育成
RonさんはGMのコンサルタントやトレーニングから多くを学び、いすゞのトラック販売用の営業トレーニング・プログラムを開発。
1985年、ついにシンガポールで最初のセールスセミナーを開催。Ronさんのグローバルな仕事の始まりです。

当時、私も念願叶い1983年の末から米国IBMサンノゼ研究所に家族と共に赴任。
米国人の向上心、独立心の高さに感銘を受け、その後の人生に大きな影響を受けました。

GMのコンサルタントと関係者からの学び
There was a Japanese domestic market GM Consultant from Chevrolet, Gardner Glenn, who was trying to improve Isuzu’s sales in Japan and spent time in Chevrolet’s training operation in the United States. When I approached him, he thought we could complement each other very well, as I was a Japanese speaker, and he had just arrived from the US with little background about Japan. Through our many discussions, he provided me a wealth of material from GM’s old training programs. That was just the raw material I needed to write my own international commercial vehicle and car sales training program.



Also, Gardner had recruited the John Williamson Company to provide seminars in Japan. John Williamson owned a group of dealerships in the southern part of the United States. At that time, they had 22 dealerships and an in-group training center in Birmingham, Alabama. Now, there are mega-dealers owning hundreds of dealerships, but in those days dealership groups were rare.

米国のトレーニングに参加し大きな収穫
John Williamson invited me to his training center to attend one of his normal US domestic 2-week salesmen courses and spend a week observing a dealership of my choice. That was very productive three weeks, as I then had all the material and techniques I needed to do it all myself. Also, I received, for free, great material for a dealership sales manager seminar, my second program.

Over and above that, I read a dozen books on basic salesmanship.

As I had worked in Isuzu’s overseas sales promotion department and was a pretty good Japanese speaker at that time, I had a pretty good understanding of the Isuzu products, particularly the trucks. What I did not know, I could learn very easily by going into Isuzu’s Engineering and asking about it. One of the functions of sales seminars is to help the retail salesmen sell and to do that, they had to know the features and user benefits of buying the vehicle. Therefore, teaching about the product was critical and not just teaching basic salesmanship.

シンガポールで最初のセールスセミナーを開催
After a year of study and writing, I conducted my first sales seminar in Singapore, in 1985. It was not the best seminar I ever gave, but I learned a great deal from that program and from that point the seminars improved and improved. While I was teaching, I was probing the best salesmen as to what made them so successful. I not only shared their thoughts with the whole group, I took that knowledge and used it to improve the future seminar.




First sales seminar, April 1985

世界各地でセミナー開催
From that first seminar, my training activities exploded, and I started traveling worldwide, particularly in Southeast Asia, the Middle East, Latin America and Africa. I gave seminars in Europe only a few times and a couple of times in Canada. But, most of the time I was working in the jungles and desserts of the world. As of this writing, I have traveled to over 80 countries worldwide.

それにしても、何故、GMをはじめとして米国のメーカーは、日本市場で生き残れなかったのでしょうか。
ヨーロッパのメーカーであるメルセデスやBMW、フォルックスワーゲンなどは一定のマーケットとステータスを築いてていますね。
ブランド戦略の違いでしょうか。気になり始めました。
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Ron McFarlandのPersonal Journey (22) : 人事部で燻っていたRon-san、自ら道を拓きます。

2021-10-02 14:20:48 | グローバル人材育成
いすゞ自動車の人事部に配属されたが、今一つハッピーではないRonさん。
そんなとき、セールスプロモーション部門から英文資料の作成を頼まれます。

この仕事を通じて、いすゞ自動車の海外営業を分析し、弱点を発見します。さらに、・・・

I was not happy with my assignment in the Isuzu Motors Personnel Department and was always looking for ways to get more into the international business. It came first when I was asked to help with English written material in the Overseas Sales Promotion Department.

I was asked to spend every Friday in that department to rewriting English speeches, slide presentations, corporate catalogues, product presentations and video narrations. So, I had two desks and two bosses with very different assignments coming at me.

Through all the English rewriting, I learned the features on all of the overseas cars, trucks and other products. Armed with what I learned in business school, I could see some of the things that were lacking in Isuzu’s overseas sales promotional activities and the weaknesses in many of their overseas sales activities. Furthermore, learned most of the people in the overseas sales departments had weak selling skills. They were only able to process orders as the purchases came in from customers around the world. This was a source of friction between Engineering and the Overseas Sales Departments. The sales organization was separated by regions of the world and sales channels.

There were three main overseas sales channels, the IMODC channel, the GM channel, and the Isuzu channel. This is not counting domestic Japan, which in those days was about half the business.

The IMODC channel stands for Isuzu Motors Overseas Distribution Corporation. It basically distributed to the smaller countries of the world and was a joint venture with GM with Isuzu owning 51% of the shares and having management responsibility. The GM channel was made up mostly of GM’s overseas assembly plants in which Isuzu sold to in the CKD (completely knocked down) form. The Isuzu channel was its own network, mostly in Asia. Some of the countries had assembly operations; some only had dealers that imported completely built up vehicles.

いよいよ国際ビジネスのチャンスが。
After being with the company for about three years, my chance to get into international business came. I was asked to go over to the Isuzu Training Center and help them write an English training manual about 1-2 days a week, as they were asked by top management to provide training to dealers around the world in the same fashion as they did for Japanese domestic dealers. So, I then had three desks to work from on different days of the week.

When I got to the Training Department, I learned that not only did they not have a training program for me to improve on. What they did have would not be acceptable in overseas markets. On top of that, even if they could use the material no one wanted to or was qualified to teach overseas. What they were trying to do was to build a case that overseas sales training could not be done in Isuzu Motors.

As the English training job in the Personnel Department was pretty well established, I only went there occasionally to set up classes. Also, the Overseas Sales Promotion job was changed to an as need be basis. That left me open to spend all my time to develop sales training program for overseas dealers’ salesmen.

そしてGMのコンサルへアプローチ。この積極性が大切。
For me though, that was a job I wanted very badly. I had the teaching background and experience. Also, I had a business education and experience. What I needed was a good sales program for vehicles. So, I approached the GM consultants within Isuzu.



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グローバル化 - 打って出るか、待ち構えるか?

2021-06-06 00:10:53 | グローバル人材育成
久しぶりにRon-sanから連絡がきたのでお伝えします。

Here is my second article on sustainable development. I discuss human suffering. I also give a presentation at the end of the article.

Ron in Tokyo

https://opensource.com/open-organization/21/5/sustainable-development-human-impacts

さて、私の話。

法人市民税納税の市の指定金融機関が「みずほ銀行」であったので、職場近くにあるみずほ銀行本店に行ったら、「予約はありますか」と聞かれた。よく見ると以前のようには客はいない。私を入れて6人。予約はしていなかったので、整理券を持って呼び出しを待った。

予約優先なので待つこと25分。ようやく窓口に行くと「会社の口座はお持ちですか」「いいえ、私個人の口座はありますが」「次からは会社の口座のある銀行に行ってください」とのこと。でも市の指定なんですけど・・・・・支払い済みの伝票を受け取る時、もう一度、「次はお口座をお持ちの銀行で」。

「そうか、みずほ銀行はリストラ中なんだ」と気づいた。本店といえども窓口の人は以前の五分の一程度の僅か二人。予約ベースのオペレーションにして業務を効率化。なるほど。2021年までに8千人、2026年までに約1万9千人分の業務を削減(=人員削減とは言っていないが)と以前発表していた。税金の納税処理などやってられないのだ。

私には心地よい時間ではなかったが、超低金利・グローバルな競争の時代、このような改革は必須だ。遅すぎたくらいだ。

グローバル化対応の方法は2つ。打って出るか、待ち構えるかだ。これは企業だけでなく、個人も同じ。

「あなたの仕事はいつまであるのですか」「海外移転やAIによって置き換わることはないですか」。

「ない」のなら何故、何故、何故を5回くらい考えてみましょう。

「ある」になら、「いつ頃」を考え、やられる前に打って出ましょう。

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Ron's Adventure World: Open Source Innovation

2020-10-31 23:12:06 | グローバル人材育成
10月18日、Ronさんが、下記の記事をRed Hatが運営するOPENSOURCE.COMに発表。是非、ご一読を!

When the best ideas win, do we recognize everyone who shaped them?
A closer look at the nature of innovation might cause us to rethink how we participate in meritocracies.


イノベーションについては、クレイトン・クリステンセンの名著『イノベーションのジレンマ』とイエール大学準教授・伊神満の『「イノベータのジレンマ」の経済学的解明』もお薦め。



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Ron's Adventure World: Globalization: A history of openness(最終回)

2020-10-11 00:31:31 | グローバル人材育成
「Globalization: A history of openness ~ The history of our interconnected world is also a history of our willingness to open up」の最終回です。
1300ワードの記事を、3回に分けて掲載してきました。頭から一気読みしたい方は、下記をクリック。では・・・・・

https://opensource.com/open-organization/20/7/globalization-history-open

Travel/migration
The last factor in the DHL Global Connectedness Index is the movement of people between countries. The first question to ask here is: "Why are people leaving a country and crossing borders? Why do people go from one country to another?" Reasons may include: for better education, for tourism purposes, for economic opportunities, and for safety (e.g., escaping war). Whatever the reason, it will determine how much people will interact with others in the host country. Wanting to go to a foreign country and being forced to leave one's home country are very different situations. The DHL Global Connectedness Index tries to measure factors like this. Open organization principles can be helpful here, particularly in community-building efforts, and in efforts to promote inclusivity.

Although these factors are always shifting, people of the world will continue to communicate, collaborate, interact, and influence each other on an ever-expanding scale.

And yet, if you study the DHL Global Connectedness Index, you will find that in all four measurements of trade, investment, communications and travel, the world is far less connected than it could be. More interaction still occurs within national borders than between countries. But as I will demonstrate in future articles of this series, global connectedness has a rather short history, relatively speaking, and we're still learning how best to collaborate and govern in a globally connected world. Understanding the role of open organization principles in this work will become even more important in the years ahead.

Think global, act local
As we consider these issues and the impact open-style thinking can have on them, we'll naturally begin to ask: Where—and on what scale—should we begin addressing these problems? Are the issues personal, local, national, or global in their scope and impact?

As we'll see in future articles in this series, issues like these are often too complex to be confined to just one of those scales. That's why it's important to think about "glocalization" to address these issues by respecting both local concerns and global impact.

Take the coronavirus for example. It impacts all humanity and requires an open, global discussion applying open organization principles. And global organizations, like the World Health Organization (WHO), will be involved in determining and communicating guidelines for combating the spread of COVID-19. But the issue is a personal one, too, as individuals learn new ways to take responsibility both for their health and the health of those around them.

So, as we continue exploring the dimensions of the DHL Global Connectedness Index, we should remember that many issues cut across all scales of human activity—and that our responses, based on open principles, should also operate at multiple levels. They should be adaptive to their contexts.

In the next article, I'll examine a short history of globalization. Interestingly enough, open organization principles have been at work since the beginning. I'll discuss globalization up to the Industrial Revolution (around the 1800s). In a later installment, I will discuss the evolution of globalization from the Industrial Revolution to the present day.

Armed with insight from the past, I want to offer proposals for moving forward on issues like pandemics, climate change, global pollution, and others.



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Ron's Adventure World: Globalization: A history of openness(その2)

2020-10-04 00:02:03 | グローバル人材育成
前回は「Globalization: A history of openness ~ The history of our interconnected world is also a history of our willingness to open up」のさわりの部分だけを紹介しました。今回は残りの部分のその半分を記載します。前回同様、一気読みしたい方は、下記をクリックしてください。すでに読んでしまった人は、この記事の終わりにある私の別のブログを楽しんでいただければと思います。それも興味ないという方は、Amazon Primeで無料映画でもどうぞ(私も今年だけで100本以上、見ました)。

https://opensource.com/open-organization/20/7/globalization-history-open



さて、グローバルビジネスに関わっている方、あるいは、これから関わる方は、少なからずTOEICを勉強されていると思います。私もIBM時代に何回か受験しました。730点というのが海外出張や海外赴任の条件の一つだったからです。その頃(1980年代末)に比べるとTOEICの内容も変化してきました。特にリーディングのボリュームが増えました。一説によると約7000 wordあり、ある程度余裕を持って回答するには160 wpm(words per minutes)のリーディングスピードが必要とのこと。

さて、以下の文章は、467 wordsあります。何分で読めるかチャレンジしてみてください。

Trade
By "trade," I'm referring to the imports and exports of goods and services between countries. It's a key dimension of a globally connected world. Trading extremely simple products and services might be possible via electronic transactions, perhaps over the internet. But on the other hand, highly complex products may require a company to build a distribution network in a wide range of countries worldwide. In this case, then, connectivity, collaboration, and leveraging other open organization principles would be extremely important. In my last job, for example, I set up product distributors throughout Europe and the United States and a production operation in China. Building a strong relationship was very important, difficult and took time and effort. I had to use open organization principles to their fullest.

Investment
Global financial investments also have an impact on global connectedness. If an investor simply purchases shares of an overseas company or deposits funds in an overseas bank account, then more complex relationships are not as critical. But if a company wants to invest in a factory (or sales office for that matter) in a foreign country, then a great deal of interpersonal interaction is required. Economists define these two types of investments differently; they call the latter "foreign direct investment" or FDI. Projects focused on FDI get people working closely with each other across traditional geographic boundaries. Here again, open organization principles will play an important role.

Communications
When considering global communications, think of two broad categories: verbal communications and written communications. The former may involve, for example, telephone communications—simply having the ability to get on a telephone and affordably talk to someone anywhere on the globe. Even today, in many parts of the world, this is not technically possible. On top of that, language becomes a problem internationally, as many people aren't communicating in a common language. These issues are being addressed, but according to the 2019 DHL Global Connectedness Index, this has been more difficult to measure than in the past. Today, there are simply too many communication methods to make tracking this dimension as easy as it was in the past, and those methods seem to be increasing at an exponential rate.

Thanks to proliferating internet access, written forms of communication are also increasing worldwide, but measuring, again, is more difficult to do. For this reason, I'd guess that the next real technological breakthrough will involve both foreign language electronic verbal communication (interpreting) and written communication (translating) software. This software is improving all the time, and could greatly contribute to global communications and information sharing between languages. This, then, will all lead to better integration and spread of open organization principles, as communications are sure to continue to increase worldwide. (Personally, I don't think this technology will replace person-to-person interaction, but could certainly support it.)

いかがでしたか。もう一度、自分のペースで読んで、内容を楽しんでください。

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Ron's Adventure World: Globalization: A history of openness

2020-09-26 15:57:02 | グローバル人材育成
さて、お約束通り今回からは、「The Open Organization」で有名なRed HatのブログにRonさんが寄稿しているエッセイなどを紹介いたします。

Red Hatは、企業向けオープンソース・ソリューションのプロバイダーとして世界をリードするソフトウエアの会社で、高性能な Linux、クラウド、コンテナ、および Kubernetes テクノロジーを提供しています。

本題に入る前に改めてRon McFarlandを紹介します。

Ron McFarland has been working in Japan for over 40 years, and he's spent more than 30 of them in international sales, sales management training, and expanding sales worldwide for Isuzu Motors. He's worked in or been to more than 80 countries. Over the past 14 years, Ron has established distributors in the United States and throughout Europe for a Tokyo-headquartered, Japanese hardware cutting tool manufacturer. More recently, he's begun giving seminars in Japanese to small Japanese companies wishing to expand both their exports and overseas investments. Also, he has been involved in supporting foreign companies interested in entering the Japanese market. You can find him on LinkedIn.

では、本題に入ります。初回のテーマは、「Globalization: A history of openness ~ The history of our interconnected world is also a history of our willingness to open up」。
1300ワードの記事ですが、3~4回程度に分けて掲載します。一気読みしたい方は、下記をクリック。では・・・・・

https://opensource.com/open-organization/20/7/globalization-history-open

In my career conducting international business, I traveled to more than 80 countries worldwide. I was always struck by how strongly regions of the world are connected, and I began studying the forces of globalization as a result.

Several books on this subject were critical to this research. But the one I'd like to highlight here is World 3.0: Global Prosperity and How to Achieve It by Pankaj Ghemawat. This book first taught me how little the global community is connected—but also how far it has come compared to the past. During Prof. Ghemawat's research, he worked with DHL and ultimately helped develop the DHL Global Connectedness Index, which tracks how well the global community is interacting in four key measurements: trade, investment, telecommunication, and travel/migration. From that work, I developed and delivered a presentation on global connectedness, which stressed that the world should increase its scores on those four measurements of globalization, as they are directly linked to food supply, health, security, pollution, jobs and other global benefits.

In this article series, I'll present my research from that period, then explain how we might think about the intersection of globalization and open organization principles around the world today. When people use terms like "globalization" and "global connectedness," in most cases what they really mean is "building coordinated communities to provide goods/service globally and address global issues." Open organization principles are applicable here—but in this context, on a global scale.

But before I can explain that interconnection, I'll first need to outline Prof. Ghemawat's criteria. In this article, I'll do that, with a special emphasis on the way open organization principles are critical to all of them.



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外国人の活用は「我慢と根気」が基本

2019-07-07 15:12:32 | グローバル人材育成
一昨年の春、顧問先に新卒インド女性のKさんが私お顧問先に入社してきました。

顧問先の会社は、ビル管理会社で、ビルの電気設備等の管理、清掃、受付、警備などの業務を請け負っています。

Kさんは日本の国立大学の工学部建築科を出た今人気の理系女子です。

我々の英語が完璧でないのと同様、彼女の日本語は完璧ではありませんが、日常会話で困ることはありません。

本当はイギリスに留学したかったが、お父さんの勧めで安全な日本に来たのだそうです。

入社後は、会社が管理しているビルで実習。

その後は、C部長の直接指導のもと見積作成、請求書処理など基本業務を習得。

その頃、C部長が「おーい、Kさん、なんでこうなんだ」「え~~」と10回くらい繰り返していました。

KさんにC部長のシャチハタの判子を使って書類に判を押させたのですが、押した方向が、横向き、逆さ、いろいろで、結果、C部長の雄叫びとなったのでした。

「C部長、我慢、我慢」こういうことを外国人を雇ったときの楽しみにしないとね。

日本人が当たり前にやれることも、当たり前でない(かもしれない)ひとには根気よく教えないといけませんね。

「我慢と根気」が、外国人活用には必須です。

一年半たった今、頭の良いKさんはC部長の右腕に近い存在になっているようです。




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グローバル中小企業からの学び

2017-02-26 19:58:09 | グローバル人材育成
今回面会した企業の事業内容やグローバル化の発展段階に違いはあるが、インタビュー等から以下のようなグローバル人材育成方法が得られた。

・社長自身が異文化・グローバルビジネス体験:トップが外向きの感性を持って、まさにステージ1のバイタリティ溢れる人材として自ら海外の現場に出て、異文化とグローバルビジネスを体験することが、何よりも重要である。自身の体験と自社の現状を踏まえ、グローバル化のビジョンを示し、グローバル化戦略を立案する

・社長の強力なリーダーシップ:人材育成は、実際のビジネスにドライブされて走りながら進められることが多い。しかし、先に述べたように発展段階により異なる必要人材を定義し、スキル体系・育成体系を構築し、長期的、戦略的に人材を育成する視点も必要である。特に重要なことは計画的にグローバルビジネスの体験を積ませることである。人材育成は時間がかかるため、先を見据えた社長のリーダーシップが求められる

・マーケティング人材の体系的な育成:
2012年の中小企業白書にて、輸出企業および現地法人の半分が「現地におけるマーケティング」「現地ニーズの把握・情報収集」を課題としてあげている。良いものを作るだけでは成功しない。海外で売れるモノを作り、売るマーケティング力が必要である。どの成功企業もマーケティングに力を入れ、顧客のニーズを収集・分析し、製品に反映させている。顧客と熱い議論ができる高いレベルの技術力とコミュニケーションスキルを持った人材の体系的・継続的な育成が必要である

・「内なるグローバル化」への取組み:国内の組織のグローバルマインドを醸成し、多様性対応能力を高めるために、外国人を国内で雇用し活用。海外展開の前に、国内で外国人を雇用し、活用方法を体得し、海外に進出した企業もある。組織の小さな中小企業だからこそ少ない外国人であっても化学反応が進み、「内なるグローバル化」に向かって組織の変革が進むのである

・現地人材活用の仕組み作り:日本と海外におけるビジネスの相違を認識し、信頼できる人材を発掘し、権限の委譲等を行い、現地の意向を吸収できる組織作りが必要である。また、現地人の特性を見ぬいてそれを生かすことも大切である

 中小企業は大企業より身軽な分、社長の外向きの感性と強力なリーダーシップがあればグローバル化に舵を取ることができる。そして上記の取組みを実行し、グローバル化を実現できると確信する。
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グローバル中小企業の人材育成の取り組み - オプトエレクトロニクス

2017-02-21 07:13:17 | グローバル人材育成
【事業内容】
 1976年設立。オプティカルスキャナーやターミナル、そのコア技術でありバーコードを読み取るためのエンジン部分であるモジュールおよび電子棚札を開発するファブレス企業。2010年、JASDAQ市場に上場。

【海外展開の歴史と現状】
 オプティカルスキャナーの技術優位性が海外にあったため1984年と早い段階で海外に進出し、現在、オランダに子会社がある。この子会社の下に米国、フランスなど9カ国の子会社が入る組織構造になっている。オランダの子会社は、販売・サービスサポートだけではなく、海外向け製品の開発も行っている。
 子会社も含めた従業員数は、2012年11月現在、184名であり、うち89名が日本、95名が海外子会社に属し、海外子会社の従業員はすべて現地人である。
 同社はファブレス企業であり、生産は北海道の子会社と台湾の企業に委託している。海外の委託先の選定に関しては、日本の光学機器メーカーの製品の製造経験が豊かで、日本企業からの受託率が80%を超える企業とし、海外生産のリスクを最小限にしている。
 国内の技術者には外国籍社員が多い。日本人と同じ採用基準で採った結果であり、外国人の方が意欲と熱意あるため多くなったとのことである。
 2012年度の売上は連結ベースで約84億円である。その内訳は、日本国内36%、米国18%、欧州・アジアその他が46%となり、海外が6割以上を占める。

【人材育成】
 「グローバル人材育成は不要」という。「その心は」が、インタビューの主眼となった。すでに多くの外国人が国内外で働いており、外国人を意識して、何かをすることはないという。「グローバル人材の育成は不要」その心は、真にグローバル化している企業は、それを意識する必要はなく、会社として多様性を受け入れ、育成する仕組みがすでに出来上がっており、同社はそのレベルに達しているということである。
 日本の社員の重要な海外での活動は、企画・開発部隊によるプロダクトマーケティングである。彼らはグローバルに目を向けて、顧客情報、特に物流業界の情報取得に努めている。この業務に関しても国内外の社員がうまく連携して動いている。

 これまでアップした3社の他にもお話を伺う機会を得た。日本で多数の日系外国人を雇用し、また、ベトナムに工場を設立した印刷業の「ダイヤ工芸」、研究開発型企業として国内外の航空・宇宙事業に取り組む「由起精密」、積極的に海外の展示会を訪問し生産財の輸入に結びつけている「大谷技研」、インドへの進出を狙う扉開閉装置の「アイスリー」、海外を熟知した上で国内生産に拘る「ジェイ・エム・シー」、濃縮装置や有機耐性プレートシートなどの研究機関向け機器・消耗品の製造・販売を行う「バイオクロマト」などである。これらの企業からの学びを次に纏める。
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グローバル中小企業の人材育成の取り組み‐マスダック

2017-02-16 06:39:51 | グローバル人材育成
【事業内容】
 1957年創業。製菓機械の開発・製造・販売、菓子の研究開発・製造・販売を行う埼玉県の企業。特に「どら焼」の製造設備では高いシェアを持っている。もうひとつの事業である食品事業部では「東京ばな奈」などの製造も行っている。

【海外展開の歴史と現状】
 海外売上比率は10~20%。オランダのアムステルダムに販売、製造の拠点がある。
 1990年代から当時営業を統括していた現社長が海外市場の開拓を自ら行った。2002年に業界団体の勧めもあって欧州の展示会に出品し、全自動どら焼機が好評を博した。2003年にはドイツの展示会「iba2003」に単独で出展し、再度、高い評価を得る。そして、2004年欧米への販売拠点となるマスダックヨーロッパを設立し、製造拠点も開拓。社員は現地化されており、部品の調達は東ヨーロッパなど、現地サプライチェーンも構築されている。また、アジアへも進出し、日本の菓子文化と生産技術の発信に努め、現在に至っている。ここまでが、同社のグローバル化のフェーズⅠである。
 そしてフェーズⅡでは、社内のグローバル化を図るべく、昨年から積極的に外国籍社員の採用活動を行っている。現在、技術系留学生を2名、営業2名を採用している。彼らが職場に入ることにより、日本人社員が異文化を学び、多様性を身に付けることが期待されている。また、成長するアジア市場向け装置の開発と販売を強化する狙いもある。
 フェーズⅢは、昨年採用した外国籍社員が中堅社員となる10~20年後で、主要な国には拠点ができ、グローバル人材は拠点間を移動する、完全なグローバル化である。
製菓機械で世界のトップを目指す同社のグローバル化のステップは見えている。

【人材育成】
 社長自らが欧米・アジアで海外営業を経験し、日本人に何ができて、何ができないか、現地人に任せるべきことは何か等が整理・分析され、会社の体制となっている。1990年代には技術者は海外に行くことを躊躇したが、現在は海外出張に対するアレルギーはなくなっているとのこと。
 さらに国内社員のグローバルマインドを醸成するために外国籍社員を採用し、異文化摩擦を経験し、それを解決・共有化することを目指している。多様性の受容という観点では、同社は理系女子の採用も積極的に行っている。

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グローバル中小企業の人材育成の取り組み ‐ メディアグローバルリンクス

2017-02-13 00:38:58 | グローバル人材育成
これから私が実際にインタビューしたグローバル化の取り組みに成功している中小企業・ベンチャー企業についてお知らせします。

(1) メディアグローバルリンクス

【事業内容】
 大手通信業者、放送業者向けの通信系機器、放送系機器の設計・開発・販売を行い放送と通信における事業会社間のインフラを構築するファブレス企業。1993年に映像設計受託業を目的に創業し、1996年に通信系機器のOEMを開始、2000年にメーカーへ方向転換し、放送系機器、通信系機器を次々に開発、国内外の通信業者、放送業者が採用。2006年にJASDAQ市場に上場。本社は川崎市。

【海外展開の歴史と現状】
 2002年の日韓共同開催ワールドカップ、2004年のアテネオリンピックで国内通信事業者に採用された。2006年のワールドカップドイツ大会にてドイツの通信業者に採用されたことが最初の海外展開、その後もカタールなどへと海外展開を図っている。
 海外展開に伴い2005年に米国、2011年にオーストラリアに100%子会社を設立し、ドイツにある欧州代理店へも一部出資している。これらのグループ会社の役割は販売および保守サービスであり、現地人を採用している。日本から派遣しているのはオーストラリアに2名のみである。
 同社の顧客は通信キャリアや放送局であり、一国当たりの顧客数は限定されているため、ビジネスを拡大するためには海外展開は必須となる。「ニーズが海外にあった」それを追いかけて海外に進出したということである。 売上は2013年3月時点で約49億円、うち海外の売上は約70%に及ぶ。

【人材育成】
 先に述べた顧客である通信キャリアや放送局は、基本的には現地のみでオペレーションを行うローカル企業である。このため、営業には当該業界に強い現地人を採用し、サービス技術も現地人を活用している。
 日本人技術系社員は現地でのシステムの立ち上げ・サポートを行うため海外出張は多い。現地人技術者へのスキル移転は、現地出張時にOJTを中心に行っているが、現地のエンジニアを日本に呼んで行うこともある。技術者の海外出張に対する抵抗はない。ちなみに、新卒の採用に当たっては、英語に興味があること、海外出張に躊躇しないことを求めている。
 プロダクトマーケティングは、開発技術が現地のマーケティング担当者とともに行っている。顧客のニーズを収集・整理・分析し、また、顧客と深いディスカッションができる高いレベルの技術力とコミュニケーションスキルを持った技術系人材の体系的・継続的な育成が必要とされる。
 「特にグローバルを意識した人材育成はしていない」ということであったが、現実のビジネス展開が否応なしにグローバル人材を育てている。社長を先頭に海外市場を開拓する、その経営姿勢が自ずと社内のグローバルマインドを醸成している。
 また、技術部、営業部以外の部署のグローバルなマインドの更なる醸成が課題であるとしている。現在、国内に外国籍社員2名が就労しており、内なるグローバル化のソリューションの一つになると考えられる。
 同社は先に述べたようにファブレス企業であるが、その外注先をアジアにも増やそうとしている。この移行オペレーションを通じて、グローバル企業としてのコミュニケーション能力の向上、オペレーションの更なる強化を図っている。変革は続いている。
コメント (1)
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日本企業のグローバル化発展段階-2

2017-02-10 00:37:35 | グローバル人材育成
前回の続きです。

(3)ステージ3 国際化段階

【海外進出形態】現地子会社への部分的権限移譲
【必要人材タイプ】日本人:豊富なビジネススキルと現地人の中に溶け込める性格適正の国際社員
 現地人:ミドルマネジメントと職能スペシャリスト

 現地子会社と日本の本社や主力工場との関係が強まり、情報や人の交流が頻繁になり、近隣諸国の子会社との国際分業体制が始まる。
現地人のミドルマネジメントやスペシャリストの育成が課題になる。現地人のキャリア・ディベロップメント・プラン(CDP)、目標管理制度、昇進・昇格基準の明確化などの人事制度の整備が必要となる。 
 日本人に関しては、日常業務を上から指導するスタイルではなく、現地人の中に入り込み、チームとしての業務遂行が必要とされ、豊富なビジネススキルと現地人に溶け込める性格適正、異文化理解・受容力が求められる。
 日本国内の本社に海外人事課が設置され、国際経営者の積極的な育成、選抜、CDPの策定、日本国内での外国人の採用、現地子会社社員の日本への出向などが行われ始める。

(4) ステージ4 多国籍化段階

【海外進出形態】海外子会社のネットワーク化と合弁による新事業・新業態進出
【必要人材タイプ】日本人:優秀な外国人国際事業経営者と協働できる高い力量の人材
 現地人:日本本社、海外子会社、合弁企業でも通用するオールラウンドプレーヤー

 海外子会社間のネットワークが構築され、生産分業や部品調達、生産調整、下請け企業の共有化、共通部品の相互交換、R&Dの共有化などが活発化する段階である。この動きに対応するための地域統括拠点が設置される。
 日本国内本社では、海外での個別の事業の活動を越えて、海外事業活動を機能面で調整するマトリックス組織が形成される場合がある。海外関連の財務・法務・人事・広報・情報システムなどの各機能分野の情報の一元化が図られる。
 更に、この段階の動きとしては、戦略的な合弁会社の設立がある。合弁により自社の弱点補強、新事業、新業態への進出を図る。
 人材面では現地人の経営能力も上がり、合弁先からも優秀な人材が経営に参画する。このため日本人を派遣する場合には国際事業経営に精通したより力量のある人材が必要となる。このような人材を選抜・確保・育成・処遇するべく国際人事部の役割が必要となる。

(5) ステージ5 グローバル化段階

【海外進出形態】柔軟性・機動性に富んだ世界的な事業展開
【必要人材タイプ】日本人・現地人の区別はない。優秀な国際事業経営者

 最終段階のグローバル化段階では、日本本社へのこだわりを捨て、国境を越えた世界的な柔軟で機動性に富んだ事業展開を行う。
 この経営の前提は、拠点の社員の行動を統制できる明確で強固な経営理念・企業文化の存在である。
 日本人、現地人といった区別は、ある階層以上では不要となり、両者は統合された人的資源管理のもとで、採用、評価などの人事施策が実施される。

 上記のように企業のグローバル化は、いくつかの段階を経て行われ、段階ごとに経営課題は変わり、必要とされる人材も変化する。

 さて、あなたの会社はどの段階ですか。どのような人材が必要とされていますか。
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