700万円で鉄道運転士になれます～いすみ鉄道

　「企業を元気にして日本の明るい未来をつくりたい」

　皆様、おはようございます。中小企業診断士の福田徹です。


　千葉県のいすみ鉄道は、「自社養成列車乗務員訓練生を募集」しています。（第1回目の説明会は定員になったため募集終了）

　訓練費700万円を自己負担すれば、鉄道の運転士になれるかも知れません。

　趣味ではなく仕事として鉄道それも運転に関われるのです。

　
　経営が苦しい地方鉄道の多くが、鉄道ファン向けのイベントやグッズ販売を企画していますが、運転士を募集するのはびっくりです。

　鉄道の運転士資格は各鉄道会社単位で免許が与えられます。

　身体能力や学科試験に加えて、自社での（他社に委託するケースもある）長期間の訓練を要する資格です。

　そのため、経営基盤が弱い地方鉄道にとってコストのかかる運転士養成は、とても頭の痛い問題です。


　現在いすみ鉄道は60歳代のベテラン運転士の退職に備える必要があります。

　しかし、経営再建中の身であり、できればお金を使いたくない。

　そこで、いすみ鉄道は「体力があって経済的・時間的に余裕がある鉄道ファン」に、自腹※1を切ってもらい運転士になって貰うことを考えたようです。


　応募（説明会への参加）はいすみ鉄道の当初予想を上回る20人になった時点で、予定より早く締め切られました。（第2回説明会も別に募集するようです）

　さて、どんな年齢の方々が応募されたのでしょうか？

　3月21日に開かれる説明会の様子が報道されるのが待ち遠しい思いがします。


※1
鉄道運転士は社員（この場合嘱託）である必要がある。そのため訓練開始前に、まず嘱託社員として採用される。その際に700万円を会社に支払う。また訓練中は雇用関係があるため最低時給を会社が支払う。訓練が終わり、実際に運転業務に就く際には規定の給与が支払われるとのこと。

※いすみ鉄道「自社養成列車乗務員訓練生を募集」
http://www.isumirail.co.jp/topics/100305.html

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西武鉄道の杉山です。

　「企業を元気にして日本の明るい未来をつくりたい」

　皆様、こんにちは。中小企業診断士の福田徹です。


　西武線に乗っていたら、「西武鉄道の杉山です。」という印象的な中吊り広告がありました。



　狭山丘陵に広がる西武グループの遊戯施設群・西武園エリアの改革をめざす、社内外を巻き込んだプロジェクトの広告のようです。



　プロジェクトリーダーの杉山さんからのメッセージには、「あなたの声を聞きたい」という主になるメッセージの他に、「西武鉄道はこんなに楽しいことやってます」「プロジェクトには女性がたくさん入っています」という新生西武鉄道をアピールするメッセージが巧に織り込まれています。

　これは、計算され尽くされた広告のようです。
　

　広告で案内されたサイトに行ってみると、杉山さんがかわいいアニメーションで登場します。

　サイト内では各遊戯施設についての公募意見が公開されていくようです。

　新しい西武鉄道がどのように遊戯施設を変えて行くのか、どのようにファンを取り込んで行くのかに、今後とも注目して行きたいと思います。


　杉山さんのキャラもかわいい（男性ですが）ので、興味を持たれた方は一度サイトを覗いてみて下さい。


※西武杉山サイト
http://www.say-seibu.jp/

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まず決めることが大切

　「企業を元気にして日本の明るい未来をつくりたい」

　皆様、おはようございます。中小企業診断士の福田徹です。


　経営者の重要な仕事のひとつに、「決める」という仕事があります。

　経営者は決めることによって、企業を前に進めます。

　
　判断する情報を多く集めても、物事の白黒は付きません。
　
　日常業務などでは理性的な判断が通用しますが、経営判断は通常、理性だけではできません。


　理性だけでは判断の付かない事柄を、どこかでリスクを張って決断することこそが経営者の仕事です。


　この決断は、経営者がします。

　経営者が決断しないと、企業は前にも後ろにも進みません。

　だから、まず経営者が決めることが大切です。


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将来にわたって適応し続ける経営

　「企業を元気にして日本の明るい未来をつくりたい」

　皆様、おはようございます。中小企業診断士の福田徹です。


　昨日は「夢を語る経営者、実現する参謀役」という記事で夢を広げる経営者のことを書きました。

　自社の顧客を増やす前に（地域内での）市場そのものを広げようという、その経営者の夢を聞きながら思い浮かべたのは、貴乃花親方が小学生に相撲を教えている話と、水源林を育てるサントリーの気の長い話でした。

　貴乃花親方は将来の大相撲ファンを増やすためには、子供に相撲好きになってもらう必要があるという考えをもっていて、実際に自分で子供相手に相撲を教えているそうです。

　そして、自社工場の採水地に水が届くまでに20年～30年もかかる水源林を育てるサントリーは、その行動自体が「人と自然と響きあう。」「水と生きる」という経営理念・コーポレートメッセージを体現しています。


　先回紹介した経営者、貴乃花親方、そしてサントリーの考え方は、目先の利益や個人の利益だけに目を向けるのではなく、市場そのものを育てる、地球環境と共生するなど、高い視点を持ち、実際に行動を起こし、社会の中に企業（協会）を根付かせようという発想です。


　言い換えると「（目先の）環境に適応する経営」ではなく、「将来にわたって適応し続ける経営」と言うことです。


　ここで、「企業を永続させる」ことを経営とするならば、後者の「将来にわたって適応し続ける経営」をめざした方が良い結果が出そうです。

　こうして考えると、本当の経営とは本当の経営者とは、「将来にわたって適応し続ける経営」する視点で発想すること（人）を言うのでしょう。


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夢を語る経営者、実現する参謀役

　「企業を元気にして日本の明るい未来をつくりたい」

　皆様、こんにちは。中小企業診断士の福田徹です。


　夢を語ることは、経営者の仕事です。

　夢を実現するのは、参謀の役割です。


　60歳代後半になられるある経営者からは、次から次へと事業の夢がわき出してきます。

　一つの夢は、ご自身が行う事業の顧客層を育てる構想です。

　まず、ご自身の事業に関連するあることを小学校で小学生に教えて、それを地域の各小学校に根付かせ、多くの子供がそれに親しむことによって、やがてご自身の事業の顧客拡大につながるだろう。

　そんな、壮大・遠大な計画です。　


　こうした夢のような話の実現には、夢の粒ひとつひとつを実現に向けて検討する参謀が必要です。

　そして参謀は、その夢が壮大・遠大であればあるほどおもしろさを感じるものです。


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BSE発生が吉野家を救った話～成功体験からの脱却

　「企業を元気にして日本の明るい未来をつくりたい」

　皆様、おはようございます。私は中小企業診断士の福田徹です。

　今日は、米国でのBSE発生による米国産牛肉の禁輸措置が吉野家を救ったという話です。

　タイトルからしてなんだと思われる方が多いと思いますが、常識とは裏腹にBSEが吉野家を救ったとも言えることを書いてみます。


　2003年に米国内でBSEが発生したことにより、米国産牛肉を使用して牛丼を販売していた吉野家は、2004年から主力商品の牛丼を販売中止せざるを得なくなりました。

　米国BSEの発生当時は、単品メニューによる効率化を追及してきた創業以来の経緯から、吉野家のメインメニューは牛丼だけでした。

　もとから牛丼だけしかなかったわけですから、牛丼がなくなった吉野家は、そば屋にそばがない状態よりも（そば屋にはうどんも丼物もあることから）なお悪い状態におちいったのです。

　当然に売上と利益が大幅に低下し、吉野家が取ってきた「単品メニュー政策」と「牛丼用の牛肉仕入のほぼすべてを米国に頼っていた点」が、マスコミなどに批判されました。


　さて、ここで確認しておきたいことがあります。

　実は、吉野家も以前から、「単品メニュー政策」や「単業態」であることのリスクを認識しており、米国BSE発生まで20年以上に渡り実験店舗での新メニューの販売実証や新業態の開発を繰り返してきました。

　それは、牛丼以外の丼メニューであり、うどん店やカレー店などの新しい業態の開発や回転寿司への進出などです。

　また、BSE発生以前から、すでに中期ビジョンとして牛丼業態店を「牛丼専門店」と「新メニューと牛丼の併売店舗」に分けることを掲げていました。

　そこにもビジネスチャンスがあることは、以前より「松屋」「すき家」などの他の牛丼チェーンが、定食や牛丼以外の丼物を導入してきたことからわかっていたからです。

　しかし、牛丼以外の新メニューや牛丼業態以外の新業態は、吉野家という企業の枠の中ではなかなか育っては来ませんでした。

　当時の吉野家は、なぜ牛丼以外の新メニューや牛丼業態以外の新業態を育てることができなかったのでしょうか？


　それは、牛丼の商品力や牛丼業態のビジネスモデルが強力でありすぎたからです。

　吉野家の牛丼業態は、米国では用途が限られていて安価であった牛肉部位（ショートプレート）に目を付けたことをはじめ、集中仕入やセントラルキッチンなどのチェーンシステム、独自の味付けとローコストかつスピーディな店舗オペレーションが一体となって成り立つビジネスモデルでした。

　それは、牛丼が顧客に高い支持を得て来たということでもあります。

　この強力なビジネスモデルは、企業としての吉野家の成長とともに完成度を上げ、長期間にわたり高い利益率を誇っていました。

　新メニューや新しい業態を開発している際に、単品が前提の牛丼専門チェーンの利益率を基準にして考えてしまうと、どんなに優秀な商品や業態を開発したとしても利益率が低く見えてしまいます。

　牛丼専門店に集中してきたことは、有限な経営資源を利益率の高い事業に集中して振り向けてきたとも言えます。

　しかし、過去（その時点では現在の成功ですがビジネスモデルを作るという意味ではすでに過去）の成功体験に溺れていたとも言えるかもしれません。

　つまり、吉野家は「牛丼」が強力でありすぎたために、「牛丼」が利益を生み出している間は、「次の一手」を繰り出すことに本気になれなかった面があるといえるのです。


　ここで、自分からは変わることが難しかったこの企業に対して、強力な外圧として現れたのが、米国BSEによる米国産牛肉の禁輸措置です。

　2003年の年末になって米国産牛肉の禁輸がきまり、店舗で売る商品が無くなるという非常事態が発生しました。

　この非常事態に、吉野家は今までに開発してきた商品「カレー」や、グループ内の連携による商品「鮭いくら丼」などをメニューとして加えるなど、企業としての力を最大限に発揮して対処して、危機を乗り切りました。

　そして、さらにこれを契機に中期ビジョンにあった「牛丼専門店」と「新メニューと牛丼の併売店舗」に分けるという大改革をあっという間に成し遂げてしまいました。


　ところで、中食など食の形態の多様化や人の伸びが止まったこと、そして団塊世代の現役引退などから、外食産業は全体として衰退の過程にあります。

　少ないパイを外食各社で奪い合うにあたり、吉野家を含めた各牛丼業態チェーンも多彩なメニューで少しでも顧客をつなぎ止めるという状況にあります。

　すでにチェーンとしての店舗数や客数・売上について「すき家」グループに抜かれ、牛丼業界の首位を明け渡している吉野家の現状を考えると、BSEの時に変わることができなかったとしたら吉野家のシェアは現在よりもさらに低下していると考えられます。

　それは、牛丼単品によるボリュームディスカウント仕入や高効率オペレーションにこだわり続けて今にいたっていたなら、効率は高いままであったかもしれませんが、当然に相対的規模は現在よりもさらに縮小していたはずだということです。


　だから、逆説的ですが米国BSEが吉野家を救ったとも言えるのです。

　
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中小企業の再生と事業承継

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　皆様、おはようございます。私は中小企業診断士の福田徹です。


　中小企業の再生を考えるときに、同時に考えたいことのひとつが事業承継です。

　二つの重い課題を同時に考えることはしんどいのですが、同時に考えていかないと問題が生じる場合があります。

　問題が生じる大きな要因は「再生による企業価値の向上」です。


　仮に今にも倒産してしまいそうな企業と、まもなく引退時期を迎えるその企業の経営者、そして後継者候補の息子、さらに後継者の兄弟がいたとします。

　この企業を後継者候補の息子が中心になって立て直したとします。

　苦労して企業を再生させた息子が、当然に事業を承継していく流れになりますが、そこに立ちはだかるのは、向上したその企業の価値です。


　再生前は紙切れであった自社株に価格がつくわけです。

　こうなると、当然に兄弟はじめ親族への相続問題、相続税の問題が発生します。

　相続問題を甘く見ると、それが議決権の散逸や兄弟親族の争いにつながるケースがあります。
　こうした事態に陥ると株主総会や取締役会の機能不全を招き、企業活動を行う上での重要な決定をおこなえない、何も決められない企業になってしまいます。

　また、相続税の問題を甘く見ると、せっかく苦労して再生させて企業価値を向上させたのに、その成果の多くを税金として支払わなければならなくなります。

　こうした問題は、あらかじめ決めておけば回避できることがあります。

　スムーズに相続することを考える場合、企業の再生後よりも倒産寸前の状態の方が、意志決定しやすい動きやすい面があると言うことです。


　ところで、企業を再生するという仕事には、強い意志と多くのエネルギーが必要です。

　後継者がこの再生への意志を固め、その若いエネルギーを存分に発揮して貰うためには、それなりのインセンティブが必要です。

　この場合のインセンティブとは、再生させることによるそれなりの収入の確保、上手くいった場合はキャピタルゲインを得ること、そしてスムーズな事業承継であるはずです。


　だから、企業の再生と事業の承継は一緒に考えていく必要があります。


　中小企業の経営者の年齢層の中心が60歳を越えている今、国も中小企業の承継問題を本気になっているように思えます。

　一昨年に制定された「事業承継円滑化法」、昨年の「非上場株式等に係る相続税の納税猶予制度」は、企業を後継者にスムーズに承継させるための法改正と税制です。

　現経営者が元気にバリバリ働いている場合であっても、毎年変わる施策や税制などに注意しながらこれらの活用を検討していきたいものです。


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マネジメントサイクルをもう一回転させるPDCA報告会とは？

　「企業を元気にして日本の明るい未来をつくりたい」

　皆様、こんばんは。中小企業診断士の福田徹です。


　私は、このブログでマネジメントサイクル（PDCA）についての一連の記事を書いてきました。

　それは、「見える化する」「目標ハードルを下げる」「目標を分解する」ことによって、普通は回すことが難しいPDCAのサイクルを、とにかく一周させましょうという内容の記事でした。


　ここで、せっかく一周させたPDCAですが、そのままでは二周目の途中で止まってしまいます。

　PDCAの二周目をもう一回転させる為には、一周目の終わりで弾みをつけて、二周目のスタートをきる必要があります。

　そんな時に効果があるのが、PDCA報告会の実施です。

　企業規模によりますが、たとえば担当者、責任者が社長に報告する、担当者が部門長に報告するケースが考えられます。


　報告する内容は、当月のD実施C評価A改善と、A改善に基づく次月のP計画です。

　報告を受ける側は、報告の内容についてもさることながら、PDCAを次月も回すことを意識してコメントを付けて下さい。

　すなわち、たとえわずかな進歩であっても、P計画に対して目標が達成されているのであれば、褒め称え拍手をして盛り上げて下さい。

　その際、達成された数字が、たとえ経営者として管理者として求める数字と乖離していたとしても、P計画した数字の達成を喜び合うことが重要です。

　経営者、管理者のこの姿勢が、担当者のP計画を達成させようとするモチベーションを維持・向上させて、次月のPDCAを回します。


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PDCAを回すコツはハードルを下げること（目標ハードルを下げる）
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中小企業こそ変わることができる

　皆様、こんにちは。中小企業診断士の福田徹です。


　中小企業に求められているのは周りの変化に対応して変わることであり、不況下にある今こそ、そして中小企業こそが変わることができると私は考えています。


　清水寺で発表された昨年を一字で表す漢字は「変」だったそうです。

　米国では黒人系のオバマ大統領が誕生し、日本では長期にわたった自民党政権が終わりました。

　これらの出来事は、リーマンショック以降の大不況に見舞われるなか、その状況を打破するために変化が求められたことの結果なのでしょう。

　それでも、現実は厳しくて、米国でも日本でもこの「変」を、不況を脱するきっかけにすることは出来ませんでした。


　なかでも日本の中小企業の現状は厳しくて、中小企業の倒産はこれからが本番だろうと言われています。

　その危惧に答えるように、鳩山政権もモラトリアム政策を法制化し、さらに成長戦略を打ち出しました。


　しかし、私はこうした政府からの支援よりも、もっと大事なことがあると思います。


　現在の中小企業にとってより大切なことは、周りの変化に対応して自らが「変」わることです。


　今回の不況は構造的なものです。

　だから、景況は一時的に回復することはあってもけして、元と同じ状態には戻らないものと考えられます。

　つまり、自社が悪化した今の状態から脱するためには、売上減と言うシグナルをきちんと感じ取って、自社が生きる新たな道を模索する必要があります。


　たとえば、以前に紹介した広島の北備建設の例では、構造不況下にある建設会社がキムチ製造を開始し成功をおさめています。

　この例ほどに本業と無関係な業種への多角化はシナジーが少なく、しかもリスクが大きいものですが、この例は企業が生きるためにはどんなことでもできるというよい例だと思います。


　さて、ここまで話してきて、「新たな道を探せといっても売上が減って資金繰りに窮している状態ではできないよ」という方も居られると思います。

　ごもっともなご意見です。

　それでは伺いますが、売上が増えて資金が豊かな時に新たな道を探す気になりますか？

　調子の良いときには、そういう気持ちには成りにくいはずです。もし新たな道の模索を始めたとしても、中途半端に終わるのが関の山です。

　だから、今が新たな道を模索するときなのです。


　さらに、「うちみたいな経営資源が少ない小さい企業ではできないよ」という方も多いと思います。

　そういう方は、JALの倒産危機を思い浮かべてください。

　JALは経営危機を大分前から認識しながらも、元ナショナルフラッグキャリアとしてのプライドや不良資産化した747型機の問題・労働問題・退職者年金問題などがあり、自分では身動きが取れなくなっています。

　このように人・モノの経営資源が大きい大企業は、変化の必要を認識したとしても、その大きさや過去の経緯・過去の意思決定の結果が邪魔をして、自ら変わることはできないことが多いのです。


　だから、経営資源が小さな中小企業こそ、変化に対応して変わることができるのです。


　昨年苦しい状況にあった中小企業経営者の皆様には、新しい年の仕事始めを迎えるにあたり「売上が減って資金繰りに窮している」状態の危機感をバネに、「経営資源が少ない小さい企業」ならではの機動性を発揮して「新たな道」を模索することを、今年の目標に掲げることをお勧めします。


　今こそ前に出るチャンスです。

　今年を良い年にしましょう。


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応援ありがとうございました。

経営者とは？

　皆様、こんにちは。中小企業診断士の福田徹です。


　先日、ある上場企業の経営者とお話する機会がありました。

　大変に度量の大きな方であり、お話をしていてとても勉強になりました。


　私たちの仕事に対しても、一方では厳しい目で評価を下されましたが、しかし私たちが努力し成果を上げたところについては認めていただきもしました。


　大変緊張して打ち合わせに臨みましたが、その方の会話のテクニックの手のひらの中でリラックスして話ができたようにも感じました。


　やはり、本物の経営者はスゴイですね。


　さて、今年ももうすぐお終いです。

　今回は、来年に向けて私も本物の経営コンサルタントを目指さなければと、心を引き締め直すことができた貴重な出会いになりました。


　ありがとうございました。


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応援ありがとうございました。

従業員から見た中小企業の社会貢献

　皆様、おはようございます。中小企業診断士の福田徹です。


　企業の社会貢献とは、大企業だけのものではありません。

　中小企業は、中小企業のやり方で社会貢献をすることができます。


　中小企業が社会に貢献することは、働く従業員にとってもうれしいものです。

　仕事内容や給与、就業環境以外に、自分が勤める企業の社会貢献の姿勢も「働きがい」につながります。


　私が大企業から転職をして、零細企業に勤めていた当時こんな経験をしました。

　そのころ、世間を揺るがす大きな災害が起きたのですが、

　災害が起きた時に、それまで勤めていた大企業は救援部隊を組織して、災害が起きた地域を支援しましたが、零細企業の我々には何もできませんでした。

　何か有ったときには、社会に貢献したいと考えていた私は、元いた企業の同僚が救援部隊に加わったと聞いたときには、大変悔しい思いをしたものです。


　当時の私に限らず、中小零細企業にお勤めの方には、社会に貢献したいと考えている方がたくさんいます。

　こうした人達にとって、自社が社会に何かしら貢献しようとすることは、うれしいことであり、誇りに思えることです。

　言い方を変えると、社会に貢献する会社に働くことは、とても「働きがい」を感じることであり、こうした会社は組織の求心力が高まります。

　つまり、会社経営にとってプラスに働きます。


　ところで、企業の社会貢献は、その規模や寄付金額の大小で評価されるものではありません。

　自分たちができることをやればいいのです。


　先程の私の例で言えば、元同僚に嫉妬しているくらいなら、社長に声をかけてあまった服や布団を送るなどの、すぐにできることをすれば良かったのです。


　繰り返しますが、中小企業が社会に貢献することは、会社経営にとってプラスです。

　社会貢献は災害時に限りません。今すぐできることもたくさんあるはずです。


　我が社が社会に貢献できることを考えてみませんか？
　

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PDCAを回す目標分解とは？

　皆様、おはようございます。今日は11月20日金曜日、私は中小企業診断士の福田徹です。


　マネジメントサイクル（PDCA）は、大きな目標を、少し頑張れば達成できる一人一人の小さな目標の積み重ねに細かく分解することによって、上手く回りはじめます。


　PDCAとは、Plan Do Check Act cycleの略であり、企業活動などにおいてP（計画）D（実施）C（評価）A（改善）の4段階を1サイクルとして、これを繰り返すことで継続的な業務改善を行う仕組みです。

　先日の記事では、「PDCA（マネジメントサイクル）を回すコツは計画のハードルを下げること」だとお話ししました。

　PDCAを回すためには、傾斜の緩やかな「らせん階段」を着実に登ることが大切であり、無理に走ったり傾斜を急にすることよりも、少しずつであっても着実に上に登ることが大切です。

　
　それに加えて、P（計画）段階で、個人が頑張れば達成できる小さな目標に、目標を細かく分解することによって、PDCAはより上手く回り始めます。


　たとえば、ある企業で12月末までにある製品の売上を100万円上げたいときに、

　「（11月上旬）メール・FAXでの宣伝100社、（11月中旬）メールしたのちの電話でのフォロー100社、（12月上旬から）電話で選別した見込み客40社への訪問×客単価10万円×成約率25％で達成する」

　というように分解して計画します。

　さらにこれを、

Aさんは得意先を選別し11月10日までにメールとFAXを100社に送信
　↓
AさんとBさんとCさんが11月17日から20日までに100社に電話フォロー
　↓
Bさんが11月23日までに営業マンの訪問計画を作成
　↓
DさんとEさん（営業マン）は訪問計画を元に12月1日から20日までの間に見込み客40社訪問


　というように具体的に「誰が・何を・いつまでに」するのかを、予め計画の段階で決めてしまいます。


　このように、目標を達成するための具体的方策とその方策の目標をできるだけ予め細かく決めて、設定した目標を小さな目標の積み重ねに置き換えます。

　つまり、登場人物ABCDEのそれぞれにとって、少し頑張れば可能な小さな目標にまで、目標を分解して計画するのです。


　さて、登場人物それぞれに「少し頑張れば可能な小さな目標」が与えられていて、それぞれがその小さな目標を果たすことができると、C（評価）ではABCDEのそれぞれに達成感が得られます。

　この「少しだけ頑張って決めた目標を各自がクリア」する時の達成感こそが、PDCAを回す原動力です。

　さあ、組織の構成員の達成感によって、PDCAが回り始めます。


　PDCAが回り始めたならば、たとえ今回売上目標が達成されなかったとしてもC（評価）で、P（計画）やD（実施）を反省し、A（改善）で反省点を新たな計画に反映させることができます。


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PDCAを回すコツはハードルを下げること

　皆様、おはようございます。今日は11月9日月曜日、私は中小企業診断士の福田徹です。


　PDCA（マネジメントサイクル）を回すコツは、計画のハードルを下げることです。


　PDCAとは、Plan Do Check Act cycleの略であり、企業活動などにおいてP（計画）D（実施）C（評価）A（改善）の4段階を1サイクルとして、これを繰り返すことで継続的な業務改善を行う仕組みです。

　PDCAを回すという言い方をするときに、イメージしていただきたいのはらせん階段です。

　PDCAを回すとは、らせん階段を登るように企業活動を改善していくことです。

　
　らせん階段といっても、緩やかに登るらせん階段をイメージして下さい。

　二段飛ばしをしたり駆け足で登ることよりも、一周して元の位置に戻ったときに確実に元の高さより高い位置にいて、元の高さより高い位置からその次の一周をスタートすることが大切です。

　それに対して、無理をして前期実績とかけ離れたできない目標を掲げることは愚の骨頂です。

　なぜなら、現実とあまりにもかけ離れた目標を掲げると達成することができずに、次の周を回ろうという気持ちが無くなるからです。

　だから、目標は少し頑張れば達成できるところにおきます。
　

　こうして、無理せずに少し頑張ればできる目標を立てて、それを確実にクリアすることでPDCAは一周します。

　目標を達成させ、その喜びを組織内で分かち合い（C評価）、上手くいったことは継続して実施し反省すべき点を直していく（A修正）のです。

　これを繰り返していくことで、PDCAが組織に定着します。


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サントリーの青いバラ

　皆様、おはようございます。今日は10月21日水曜日、私は中小企業診断士の福田徹です。


　遺伝子組み換え技術を使って開発された青いバラが、今年11月より発売されます。


　バラには青色を出す色素成分が含まれていないことから、青いバラは不可能の代名詞とも言われていました。

　また、「青いバラは、過去800年の品種改良の歴史の中で、多くの育種家が挑んできた夢」（サントリーサイトより）でもありました。

　サントリーは、この夢のバラを14年間かけて開発し、更に商品化に5年間を使いました。


　遺伝子技術は時間がかかるものとはいえ、生き馬の目を抜く競争下にある大企業がよくぞ我慢して投資を続けてきたものです。


　水が自社の工場まで届くのには20年～30年かかるような水源林を育てたり、1963年以来万年赤字であったビール事業を45年間我慢してついに黒字転換（2008年12月期）させたりと、サントリーは息が長い投資ができる企業です。

　また、サントリーは利益三分主義をかかげ、長期にわたり社会・文化活動を展開してきたことでも知られています。


　ところで、サントリーは現在、非上場企業です。

　短期的利益を求められがちな、市場からの資金を受けいれて来なかったことも、こうした長期的な視野をもった経営を続けられた要因なのでしょう。


　現在サントリーと上場企業であるキリンとの経営統合の話が進んでいるようですが、経営統合後もこの企業の「長期的な視野をもった経営」を維持して貰いたいものです。


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青いバラの開発に成功（写真有り）
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ヤギが草刈りをする駅～西武鉄道武蔵横手駅

　皆様、おはようございます。今日は10月13日火曜日、私は中小企業診断士の福田徹です。

　西武池袋線の武蔵横手駅では、ご覧のように山羊が飼われています。



　西武鉄道のニュースリリース武蔵横手駅線路脇のヤギによる環境への取り組み（PDF）によると、この駅ではヤギによる社用地の草刈りを行っているようです。

　この取り組みには、これまで西武鉄道社員が機械を使って草を刈ってものを、ヤギに草を食べさせるやり方に変えることにより、CO2の削減するという狙いがあります。

　これによるCO2削減効果は、年間176キログラムだそうです。（リンク先のPDFに算定根拠が載っています）


　CO2削減もさることながら、西武鉄道の本当の目的は、環境への配慮をアピールしてCSR（企業の社会的責任）を果たすということなのでしょう。


　こうした取り組みは、堅物の堤義明氏が西武グループを率いていた時代には考えられなかったことです。

　社会そのものの変化による部分もあるでしょうが、今回のヤギによる草刈りは、ここ数年の西武鉄道の変化を表すものの一つだと私は感じています。

（西武鉄道グループの変化については「企業が変化する瞬間：西武グループ」を参照下さい。）
　


　ところで、、「そら」と「みどり」の2匹のヤギは、企業の社会的責任を果たす等という人間達の勝手な思惑をよそに、いつものんびりと昼寝をしているということです。

　現在は線路越しにしかヤギ達を見ることができませんが、ヤギ小屋の近くにベンチなどの施設が設置されつつあり、今後はヤギの近くで見学ができるようになるようです。


おまけ写真

この日秩父線運用に入っていた「銀河鉄道999ラッピング編成」（PDF）


※西武鉄道ニュースリリース
武蔵横手駅線路脇のヤギによる環境への取り組み（PDF）

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