発明の母はどこにいるかわからないという話。
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インスタント麺の薬味とかのビニールの小袋に使われている
「どこからでも切れる」マジックカットが開発されたのは
庶民への気遣いというよりは
出張帰りの新幹線でビールとさきイカを買ったのに
さきイカの袋がどうしても切れないまま東京に着いちゃって
その恨みを畑違いの自社の技術部門に持ち込んだ、一社員の執念だったらしい。
これへの反応もまたまた。
そのさきイカの袋、凄くないか
．．．あとは書かなくてもわかるでしょう。むろん、検証が絶対に必要、というのは言うまでもない。
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外食産業がブラックなのはバイトだとはいえ知っているけどワタミは群を抜いている
例えば山形駅前大通店ではこんなことがあった
震災の影響で３月開店の予定が７月にずれてしまった
だからその間の３ヶ月分の家賃１８０万を店長に借金として押し付けた
店長は昨日知らされたんだ・・・って泣いてたよ
渡邉美樹はtwitterで「ワタミ２０年連続増収の記事がうれしい」とか書いてたけど
損害は社員に全部押し付けてりゃそうなるわな
石見銀山も悪くないだろうが、こちらも結構よさそうだね。
http://kasakoblog.exblog.jp/11350787/
産業遺産としては軍艦島もこのくらい残せないだろうか。でもおカネないんだよなあ。
http://kasakoblog.exblog.jp/11350787/
産業遺産としては軍艦島もこのくらい残せないだろうか。でもおカネないんだよなあ。
プロダクト・デザインのすべてが凝縮されていると言ってもいい事例。
昔の経営者はこういう感覚を研ぎ澄ましていた。小林一三などをあげるまでもなく。
日本の産業全体にこういった「正しい」方向性が欠けてしまっている。それが企業自体をダメだめにし、ひいては日本全体がダメになる原因を作っている。
いかに彼らに学び、応用できるかが課題だ。
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大曽根幸三 その1【全4回】 盛田さんが「首」賭けた ウォークマン開発秘話 - 09/10/14 | 08:09
ウォークマンは１９７９年２月、盛田昭夫会長（当時）から「大学の夏休み前に発売しよう」と言われ、わずか４カ月で開発しました。録音できないただの再生機なんて売れっこないと直属の上司をはじめ社内のあちこちから中傷され、つらかった。あまりにも四面楚歌なので設計の仲間と、「本当に売れなかったら東芝か松下電器産業にでも入るか」と話したほど。しかし幸い、“上の上”が味方についていた。盛田さんが「俺が会長の首を賭ける。売れなかったら辞めてもいい」と言ってくれたのです。百万人の味方を得た気持ちです。
ところが発売当初はまったく売れない。グループ販社も系列専門店のソニーショップも「こんな半端物」と見向きもしません。唯一、丸井の新宿店にいた三十何歳の仕入れ担当の方だけが「これは売れる」とまとめて注文してくれました。あの恩は忘れません。その後ウォークマンは大ヒット。年末商戦期には一転、品薄状態になりましたが、恩義のある丸井には１万台を最優先で卸すよう販売にお願いしました。ああいう自分の目で判断できる社員がいたから、その後丸井は成長したのでしょう。
初号機（写真）の価格は３万３０００円。原価から逆算すると４万８０００円でなければ採算に合いませんが、盛田さんが「売れる値付け」として判断しました。ウォークマンは市場に前例がない製品。値段ひとつとっても手本がありません。そんな製品の値頃感をどう考えるか。これは企業のフィロソフィーの問題です。価格次第では「いい製品だけど高い」と言って買ってもらえないのですから。赤字で始まったウォークマンが発売後１年ほどで申し訳ないほど儲かるようになったのも、盛田さんの売れる値付けの成果です。
その後、ＣＤウォークマンの開発では、従来の据え置き型から大幅に小型化しなければならず、設計担当者に「この大きさでやれ」と木型を渡しました。できた試作品は確かに木型ピッタリですが、どうも厚い。よく見ると少し大きい木型とすり替えてあった（笑）。担当者がもう３ミリメートル厚みがないとできないと言うのを、「できるかどうかなんて聞いていない。できるまで知恵を絞れ」と叱咤。すると彼らも腹が決まり、発想を一新して成功させました。
このようにブレークスルーに挑むときは、単純明快な目標設定が重要。ビジョンと方向性を示せば、人間は大体やり遂げる。そこでリーダーがやるべきは確固たる信念を持ち、真っ先に一歩踏み出すことです。
おおそね・こうぞう
１９３３年生まれ。５６年日本大学工学部卒業、ミランダカメラ入社。６１年ソニー入社。一貫してオーディオ畑を歩み、カセットテープからＭＤまでウォークマンシリーズを手掛けた。９４～９６年副社長。２０００～０２年アイワ会長。
昔の経営者はこういう感覚を研ぎ澄ましていた。小林一三などをあげるまでもなく。
日本の産業全体にこういった「正しい」方向性が欠けてしまっている。それが企業自体をダメだめにし、ひいては日本全体がダメになる原因を作っている。
いかに彼らに学び、応用できるかが課題だ。
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大曽根幸三 その1【全4回】 盛田さんが「首」賭けた ウォークマン開発秘話 - 09/10/14 | 08:09
ウォークマンは１９７９年２月、盛田昭夫会長（当時）から「大学の夏休み前に発売しよう」と言われ、わずか４カ月で開発しました。録音できないただの再生機なんて売れっこないと直属の上司をはじめ社内のあちこちから中傷され、つらかった。あまりにも四面楚歌なので設計の仲間と、「本当に売れなかったら東芝か松下電器産業にでも入るか」と話したほど。しかし幸い、“上の上”が味方についていた。盛田さんが「俺が会長の首を賭ける。売れなかったら辞めてもいい」と言ってくれたのです。百万人の味方を得た気持ちです。
ところが発売当初はまったく売れない。グループ販社も系列専門店のソニーショップも「こんな半端物」と見向きもしません。唯一、丸井の新宿店にいた三十何歳の仕入れ担当の方だけが「これは売れる」とまとめて注文してくれました。あの恩は忘れません。その後ウォークマンは大ヒット。年末商戦期には一転、品薄状態になりましたが、恩義のある丸井には１万台を最優先で卸すよう販売にお願いしました。ああいう自分の目で判断できる社員がいたから、その後丸井は成長したのでしょう。
初号機（写真）の価格は３万３０００円。原価から逆算すると４万８０００円でなければ採算に合いませんが、盛田さんが「売れる値付け」として判断しました。ウォークマンは市場に前例がない製品。値段ひとつとっても手本がありません。そんな製品の値頃感をどう考えるか。これは企業のフィロソフィーの問題です。価格次第では「いい製品だけど高い」と言って買ってもらえないのですから。赤字で始まったウォークマンが発売後１年ほどで申し訳ないほど儲かるようになったのも、盛田さんの売れる値付けの成果です。
その後、ＣＤウォークマンの開発では、従来の据え置き型から大幅に小型化しなければならず、設計担当者に「この大きさでやれ」と木型を渡しました。できた試作品は確かに木型ピッタリですが、どうも厚い。よく見ると少し大きい木型とすり替えてあった（笑）。担当者がもう３ミリメートル厚みがないとできないと言うのを、「できるかどうかなんて聞いていない。できるまで知恵を絞れ」と叱咤。すると彼らも腹が決まり、発想を一新して成功させました。
このようにブレークスルーに挑むときは、単純明快な目標設定が重要。ビジョンと方向性を示せば、人間は大体やり遂げる。そこでリーダーがやるべきは確固たる信念を持ち、真っ先に一歩踏み出すことです。
おおそね・こうぞう
１９３３年生まれ。５６年日本大学工学部卒業、ミランダカメラ入社。６１年ソニー入社。一貫してオーディオ畑を歩み、カセットテープからＭＤまでウォークマンシリーズを手掛けた。９４～９６年副社長。２０００～０２年アイワ会長。
最近だと石炭産業がそうだろうか。無論、資源コストが極限まで高くなった場合にはまた話がちがうのだが。
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産業革命により生まれた蒸気機関が、その誕生の地であるイギリスを超えて全世界に影響を及ぼしたように、デジタル革命の前に日本もアメリカもないと思っている。蒸気機関によって馬車事業が苦境に立ったように、デジタル革命で苦境に立つ既存事業もあるだろう。
しかし、ここでどんなに馬車事業を保護しても、それを守りきれないことを歴史は示している。むしろ馬車事業を守ろうとすることで、鉄道網の整備が遅れ、他の産業まで競争力を失う。別に馬車事業の人が悪いことをしたわけではないし、責任があるわけでもない。が、それこそが「革命」ということの本質ではないか。重要なことは、馬車事業を守ることではなく、馬車業者をいかに鉄道業者に転換していくかだが、すべての馬車事業者が鉄道事業者として成功できるわけではない。その痛みを許容できなければ、ますますこの国が苦しいことになるのではないかと懸念している。
バブル期と比較して、国庫の一般会計に占める税収は半分近くに激減している。
取りやすいところから取る、という方針ですらもはやこの体たらく。たばこ税を１０倍にしても一息つけるかどうか。
歳出にしても、国からの発注たるさまざまな事業がないと生きていけないいわば「麻薬漬け」の状態であり、麻薬が切れれば禁断症状で一気に経済が悪化、という walking on thin ice ではまずいだろう。
３本の柱が示されたが、それに向かって最短距離で「走る」のはものすごく難しく、どんな「秀才」だろうが「天才」だろうがその最終目標たる名目成長を達成することはかなりの困難な道程だろう。
半分達成すればよし、というレベルでなければだれもこの困難な道を歩むものはいないはず。
取りやすいところから取る、という方針ですらもはやこの体たらく。たばこ税を１０倍にしても一息つけるかどうか。
歳出にしても、国からの発注たるさまざまな事業がないと生きていけないいわば「麻薬漬け」の状態であり、麻薬が切れれば禁断症状で一気に経済が悪化、という walking on thin ice ではまずいだろう。
３本の柱が示されたが、それに向かって最短距離で「走る」のはものすごく難しく、どんな「秀才」だろうが「天才」だろうがその最終目標たる名目成長を達成することはかなりの困難な道程だろう。
半分達成すればよし、というレベルでなければだれもこの困難な道を歩むものはいないはず。
10数年前、今は亡き拓銀株を買っていたのを思い出す。
某蔵相が「都市銀行は大きすぎてつぶせない」．．．で、しばらくして拓銀倒産のニュースが。
120円で買って160円で売りぬけたのが昨日のことのようだ。
さて、武富士Xデーまであと何日？
某蔵相が「都市銀行は大きすぎてつぶせない」．．．で、しばらくして拓銀倒産のニュースが。
120円で買って160円で売りぬけたのが昨日のことのようだ。
さて、武富士Xデーまであと何日？
スパコンが１台売れてもせいぜい数十～百億。新幹線なら制御系システム込みで1000億以上の売り上げ。
しかも開発費はすでに民間で回収済み。政府が真水を出す必要なし。
騒音問題で300km/hで頭打ちしているだけで、航空機騒音基準であるWECPNLを用いれば360km/hなど余裕で出せる実力がすでにある。
朝日新聞2009年11月17日付記事より一部引用
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ＪＲ東海は１６日、名古屋市で開いた「高速鉄道シンポジウム」に参加した世界各国の政府関係者らを東海道新幹線に乗せ、米原―京都間を最高時速３３２キロで試験運行した。通常の最高時速より６０キロ速く、欧州の高速鉄道のＴＧＶ（仏）やＩＣＥ（独）を上回る性能をアピールした。
使用したのは、最新型「Ｎ７００系」の試験車両「Ｚ０」。この日「高速鉄道シンポジウム」に参加した米、英、マレーシア、エジプトなどの関係者ら約１６０人を乗せ、営業運転が終了した午後１１時４０分に米原駅（滋賀県）を出発。京都駅までの１８分間のうち約２分間、時速３３０キロで運転。一時は３３２キロに達した。乗車した米テキサス高速鉄道交通協会のロバート・エクルス会長は「とてもスムーズな乗り心地だった。他の高速鉄道と比べても、競争力は十分にあると思う」と高く評価していた。
東海道新幹線の営業運転の最高速度は、振動や列車の運行本数を考慮して時速２７０キロ、山陽新幹線で同３００キロとしている。ＪＲ東海は国際仕様のＮ７００系を開発し、特に安全面と効率面の優位を強調して海外への輸出を図っている。営業時速３２０キロをアピールするライバルのＴＧＶやＩＣＥに対し、新幹線が速度でもひけを取らないことを示すのが狙いだ。時速３３２キロは、東海道・山陽新幹線の営業仕様の車両として過去最高速度。営業車両のこれまでの最高時速は９１年２月に出した３２５．７キロだった。
http://kazlog.blog.so-net.ne.jp/2009-08-26
海鮮丼・鉄火丼で味噌汁・ウーロン茶つきで290円という信じられない低価格ランチの店が門前仲町にある。
店主によると原価は260円だという。光熱費や固定費など30円でどうやってねん出しているか、興味はつきない。
海鮮丼・鉄火丼で味噌汁・ウーロン茶つきで290円という信じられない低価格ランチの店が門前仲町にある。
店主によると原価は260円だという。光熱費や固定費など30円でどうやってねん出しているか、興味はつきない。
コンビニとタクシー（除く個人タクシー）に共通するもの。
店舗・台数を増やしても、胴元たる本部・タクシー会社は損をしないシステム、ということ。
同様に、赤帽などの軽運送にも当てはまる。
ビジネス的には正しいが、雇用としてのフランチャイズなどとして正しい姿かどうかは疑問が残る。
店舗・台数を増やしても、胴元たる本部・タクシー会社は損をしないシステム、ということ。
同様に、赤帽などの軽運送にも当てはまる。
ビジネス的には正しいが、雇用としてのフランチャイズなどとして正しい姿かどうかは疑問が残る。
家から25ｋｍほど離れた場所にあるキューピー五霞工場に見学に行ってきた。社会科見学は何年ぶりになるのだろう。
１時間ちょいの行程。割卵の機械などはTVでもおなじみだが、百「TV見」は一見にしかず、とはこのこと。
実際には人間がつきっきりで機械の面倒をみており、血液が混じっているもの、卵の殻が入ってしまったものの除去、その他のオペレーションで休む暇もない状況。１分間600個の処理とはいうが、それらでしょっちゅう停止するので実数はそれよりも少なくなるのだろうな、というのが想像できる。
加えて2時間に1回、機械全体の消毒洗浄。見学通路にまでクレゾール臭が漂い、衛生管理を徹底して万全を期しているか、食品製造管理の大変さがよくわかる。
残念だったのが、見学はごくごく一部しかできないこと。割卵前の殻の洗浄行程やドレッシングの原料仕込み・攪拌などは一切見られない。さすがにいまから見学通路増設なども出来そうにないだろうと思う。
あと蛇足だが、ゼロ・エミッション達成し、汚泥まで肥料化して販売しているらしい。
最後はサラダにドレッシングをかけ放題で何種類も味見。面白かったのは、ここで好評だったドレッシングほど、実際の市場では売れない、ということ。大衆という言葉は死語になったはずだが、ニッチが生き残りにくいのはどこの業界も一緒か。
結論。社会科見学を小学生らだけに独占させてはダメだ。有休などをとって時間を作って行くのはマジお薦め。