飲食居抜きソムリエ  山田 茂  飲食を辞める始めるときのブログ                 

飲食店を希望を持って始めたり順調に多店舗化したり、内装設備に費用がかなり掛かります。その投資を回収できます。

6.サブリース事業 11

2017-07-07 11:30:38 | アート

    サブリースしたいとき
      早めの相談が より 効果的です
        ★ブログデビュー1周年記念第1弾
         サブリース事業開始

          

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   南三陸町で躍動する
   小さな会社の   
   大きな挑戦   最終回 12

   アイデアを出せる環境を

   昨年からは常連客の手厚いフォロ
   ーアップも始めた。年間購入金額
   が最も大きいトップ10組(夫婦な
   ど)を東京の日本料理屋に招待し、
   ヤマウチの社長をはじめ、注文担
   当の社員や工場で働く社員なども
   交えて会食する。そこで顧客と社
   員が顔を合わせ、直につながるこ
   とでより信頼関係を強めることが
   できると考える。そしてまた、こ
   の場も顧客の声に耳を傾ける絶好
   の機会だととらえている。「まだ
   完全には南三陸町の海の幸は復活
   していない」と山内氏。震災が起
   きる前、原料は潤沢で、どんなに
   注文が来ても顧客に出せる状態だ
   った。しかし今は受注量を調整し
   なくてはならなくなった。そうし
   た逆境の中で業績を伸ばしていく
   には、やはり社員個々人のパフォ
   ーマンスが重要になってくる。
   「会社は人で成り立っています。
   僕1人で考えたアイデアよりも、
   50人で考えたアイデアの方が良
   いに決まっている。働き方を変
   えて、どんどんアイデアが出る
   環境を作れば、業績も上がると
   信じています。だけど僕らは何
     も100億円企業を目指すのでは
   ありません。それよりも社員が
   幸せになる会社を目指すのです
   」そう言い切った山内氏の目は
   明るい未来を力強く見据えてい
   た。ヤマウチの挑戦はここから
   が本番だ。
  (今回最終回有り難うございます)

 

 

   南三陸町で躍動する
   小さな会社の   
   大きな挑戦    連載 11

    リピーター率60%

   「インターネットのサービスだけど
   も、結局は人と人とのつながりなの
   で、そこを一番大切にしています」
   顧客と直接対話することでより真摯
   (しんし)かつスピーディー対応が
   できるようになるし、要望や疑問な
   どをいろいろと話してくれるように
   なる。そして同社が優れているのは、
   顧客の要望を聞いて終わりではなく、
   すぐに形にすることだ。例えば、商
   品の量が多いと言われれば、即座に
   少量タイプの商品を販売する。生サ
   ンマの保存方法が知りたいと聞かれ
   れば、それをECサイト内のFAQコー
   ナーに写真付きで掲載する。さらに
   はサンマを使ったレシピもコンテン
   ツにして紹介する。このように顧客
   の要望や期待に応える姿勢を徹底的
   に貫いているのだ。こうした取り組
   みによって、現在の平均リピーター
   率は6割に上るという。
   (次回最終回お楽しみに)

 

   南三陸町で躍動する
   小さな会社の   
   大きな挑戦    連載 10

   顧客の声を聞き、
   すぐに要望を形に

   社員に責任感を持たせるとともに、
   ECサイトで売り上げを伸ばすため
   の労力も惜しまない。その1つが
   「顧客の声」の収集、活用である。
   同社では顧客とのあらゆる接点を
   専用のデータベースに入力、蓄積
   している。以前は紙やエクセルシ
   ートで管理していたが、震災によ
   って約11万件の顧客リストが消失
   したことで、現在はサイボウズが
   提供するクラウド型データベース
   アプリ「kintone」を活用してい
   る。同社がユニークなのは、とに
   かく電話で顧客と会話することを
   重視している点だ。一般的なEC
   サイトだとメールのみのやり取り
   で終わるが、可能な限り直接的な
   対話が望ましいと考える。「例え
   ば、問い合わせなどの電話がかか
   ってきたら、すぐに切らずにでき
   るだけ長電話しろと社員に言っ
   ています」と山内氏は笑う。この
   スタンスはいかなるときも変えな
   い。例えば、海が大しけで予定よ
   りも海産物が入ってこない日には、
   注文をくれた顧客すべてに電話し
   て「今日は天候が悪くて水揚げで
   きません」などと状況を伝える。
   それが100人でも200人であって
   もだ。
   (次回に続く)

 

   南三陸町で躍動する
   小さな会社の   
   大きな挑戦    連載 9

   経験を積む大切さ

     一方で、失敗も積極的に奨励した。
   2016年末にあったエピソードを紹
   介しよう。同社のECサイトの売り
   上げが最も伸びるのが年末年始。
   この時期に海産物を食べたいとい
   うニーズが高まるからだ。ただし、
   あまりにも注文が殺到するため、
   在庫を見ながらタイミングを計っ
   て注文をストップしなければなら
   ない。そのタイミングを1日早め
   るか、前年よりも1日延ばすかで、
   売り上げはかなり変動する。その
   さじ加減は経験や読みの良さなど
   がモノを言うが、2016年末は社
   員たちが安全策をとり、例年より
   も2日早く注文をストップした。
   当然売り上げは前年を大きく下回
   った。ビジネス上では失敗だが、
   そのことを身を持って体験したこ
   とは大きいと山内氏は考える。
   「やはり実際に自分たちで考えて、
   運営してみないと分からないこと
   が多いのです。それまで僕がいく
   ら言い続けていても、結局のとこ
   ろ彼らの経験にはなっていなかっ
   たのですから」
   (次回に続く)

 

 

   南三陸町で躍動する
   小さな会社の   
   大きな挑戦    連載 8

   権限委譲

   ECサイトの再開に合わせ、働き方
   改革の一環として、社員1人1人に
   もっと仕事を任せるようにした。
   これまで10年以上にわたって、E
   Cサイト事業とB2B事業について
   は、山内氏が統括責任者として切
   り盛りしてきた。その結果、社員
   は自分たちで考えて手を動かそう
   とせず、すべて指示待ちの状態に
   なっていたのである。「どんどん
   自分で意思決定できるほうが、仕
   事にもっとやりがいが持てるはず」
   そこで山内氏は権限委譲して、多
   くの仕事や役割を社員たちに担っ
   てもらうように変えた。そしてす
   ぐに山内氏を頼らずに、社員たち
   だけで考える習慣をつけさせよう
   と、極力オフィスにいないように
   した。もちろん、商品販売管理で
   必要なエクセルシートなど、最低
   限業務が回るための仕組みは用意
   した。次第に社員に責任感が出て
   きて、事業の売り上げについても
   意識するようになった。
   (次回に続く)

     南三陸町で躍動する
   小さな会社の   
   大きな挑戦    連載 7

   社員が辞めだす

   あるとき、山内氏がスタッフに目
   を配ると実につまらならそうに働
   いている。そして気が付けば、1
   人、また1人と辞めていったのだ。
   「もういい。止めよう」。山内氏
   は決断する。ECについては、自社
   サイトだけに注力することにした。
   自分たちのペースで、しっかり顧
   客に対応できる商売をしていかな
   いと駄目になるという危機感があ
   った。そうした最中に東日本大震
   災が起きた。結果的にそれが後押
   しとなり、もう無理だと思い、楽
   天やヤフーなどに連絡して解約を
   伝えた。ただし、自社サイトだけ
   でやるにしても、原料は不足し、
   働く人もいなかった。再びECサ
   イトで販売できるようになったの
   は、2013年1月まで待つことにな
   る。
   (次回に続く)

 

 

   南三陸町で躍動する
   小さな会社の   
   大きな挑戦    連載 6

    ECモール対応大変

   軌道に乗りかけたところで、「楽
   天市場」や「Yahoo!ショッピング
   」などのECモールに出店を開始。
   そこで販路を広げることで一気に
   ビジネスが拡大した。2009年には
   「日本オンラインショッピング大
   賞 最優秀小規模サイト賞」を受賞
   した。ところが、である。販路拡
   大によるビジネス成長とは裏腹に、
   ECモール各社でサービスの運用方
   法が異なるため、担当社員は同じ
   商品を販売するのでも、それぞれ
   のやり方に合わせないといけなか
   った。さらにタイムセールのキャ
   ンペーン広告を入稿しろだなんだ
   と、頻繁に運営会社から指示があ
   って、スケジュール期限に追われ
   ていた。その結果、作業量が膨大
   になり、社員は疲弊していった。
   また、ECモールに出店すると各社
   にロイヤリティを支払う必要があ
   るし、商品購入者の顧客情報を自
   社サービスでは利用できないとい
   う制約もあった。「ECモールを使
   うことで販売額自体は上がるので
   すが、利益はそれほど出ていない
   状況でした」
   (次回に続く)

 

 

   南三陸町で躍動する
   小さな会社の   
   大きな挑戦    連載 5

    ECサイト苦戦

   そう吐露するのは、過去の苦い経
   験があるからだ。今、ヤマウチの
   事業の柱の1つになっているのが
   自社ECサイトで、2004年に山内
   氏が1人で立ち上げた。当初はま
   ったく売れずに、月商3000~50
   00円という目も当てられない状況
   が続いた。ECに関しては山内氏も
   素人同然で、他社の人気サイトを
   見よう見まねしてみたり、商品写
   真の見せ方を変えてみたりと、試
   行錯誤の連続だった。「周囲に教
   えてくれるような人もいないので
   すべて独学でした。睡眠時間も削
   って、手探り状態で運営する日々
   でした」と山内氏は振り返る。立
   ち上げから3年間はほとんど芽が
   出ずにいたが、そうした中でもコ
   ツコツと取り組み、1年くらいか
   けてサイトのリニューアルを実施。
   新たなASPサービスを活用したり、
   カートシステムを刷新したりして、
   徐々に売り上げが伸び始めたとい
   う。
   (次回に続く)

 

 

   南三陸町で躍動する
   小さな会社の   
   大きな挑戦    連載 4

   楽しい雰囲気を作る

   とはいえ、アイデアや構想は頭の
   中にあったものの、現実的に震災
   後しばらくは人が住む場所もまま
   ならなかったので、工場の片隅を
   事務所代わりにするしかなかった。
   広さは10畳ほどで、窓もないよう
   な場所だった。そうした苦しい状
   況を何とか耐え、2016年夏に新
   しいオフィス兼工場を立ち上げた
   のである。BRT(バス高速輸送シ
   ステム)の志津川駅近くに建つそ
   のオフィス内部は、まるで都心に
   あるスタートアップ企業のような
   雰囲気で、社員たちがコーヒー
   を飲みながらソファで談笑する光
   景が日常的に広がっている。とて
   も水産加工の会社というイメージ
   からはほど遠い。「皆が生き生き
   と働ける場を作りたかった」と山
   内氏は話す。「働いてくれる人が
   いなくなったら会社は終わりです
   からね」
   (次回に続く)

 

   南三陸町で躍動する
   小さな会社の   
   大きな挑戦    連載 3

   町の存続につながる

   働くのであれば、楽しく働きたい。
   時間を無駄にはしたくない。山内
   氏はそう思った。「よく田舎の仕
   事には魅力がないと言われます。
   特に水産加工の仕事はキツイとい
   うイメージがあるので、社員はや
   りがいを持たなければ辞めていく
   し、若者も面白い仕事を求めてど
   んどん都会へ出て行ってしまいま
   す。だからこそ、彼らに魅力的な
   仕事、働きがいのある環境を提供
   することが我々の役目ではないか
   と考えました」ヤマウチで毎日働
   きたくて仕方ないような会社にす
   ること、それが長い目で見たとき
   に南三陸町という町の存続にもつ
   ながるのだ。そう山内氏は心に誓
   い、行動に移したのである。
   (次回に続く)

 

   南三陸町で躍動する
   小さな会社の   
   大きな挑戦    連載 2

   働く意味

   ヤマウチでは以前、約300種にも
   およぶ水産物を取り扱っていたが、
   震災によって原料が激減(グラフ
   参照)。店舗や事務所、工場も津
   波によって壊され、震災後しばら
   くはとても事業どころではなかっ
   た。しかし、南三陸町で生活する 
   人々の要望もあり、2011年8月、
   場所を高台に移してプレハブ小屋
   の実店舗で商いを再開した。とに
   かく町には店がない状況だったの
   で、水産物だけでなく、精肉や日
   用品なども販売し、食堂も併設し
   た。時を同じくして、震災前に働
   いていた社員の半数以上も戻って
   きたのだ。こうして事業を再スタ
   ートしたものの、社員の心中は複
   雑だ。冒頭の言葉は、同社の山内
   恭輔専務のものである。一歩間違
   えれば自分が死んでいたかもしれ
   ない、そんな思いが山内氏を含め
   て全社員の胸の中に常にある。い
   つ何が起きるか分からない、そう
   した状況で働く意味とは何か…。
   (次回に続く)

 

   南三陸町で躍動する
   小さな会社の   
   大きな挑戦   新連載 1

   人口も減り続ける

   東日本大震災から6年が過ぎた。
   宮城県北東部に位置する南三陸
   町は、大地震による津波で壊滅
   的な被害を受けた地域の1つで、
   実に町の約8割が消失した。い
   まだ復興は道半ばで、大型トラ
   ックが町中を行き交い、宅地造
   成などのために土が盛られた山
   が至るところにある。人口も激
   減した。震災前は1万8000人だ
   ったが、現在は1万4000人に。
   さらに2030年には約9000人に
   まで減少するという予測が出て
   いる。復興にとどまらず町全体
   の活性化も、それが南三陸町に
   突きつけられた厳しい現実であ
   る。そんな南三陸町で今、活気
   付く会社がある。地元で65年以
   上続く「山内鮮魚店」などを運
   営するヤマウチだ。南三陸町は
   漁業が盛んで、サンマやカキ、
   ホヤなど海の幸が豊富。そこ
   で収穫した魚介類を実店舗やE
   Cサイトで販売したり、全国の
   スーパーマーケット向けに水産
   加工品の製造販売を行ったりす
   る。震災後に業績は落ち込んだ
   ものの、現在は回復基調にあり、
   さらなる飛躍に向けて「田舎で
   もクリエイティブに」をモット
   ーに、働き方改革を推し進めて
   いるのだ。
         伏見学ITmedia
   (今回新連載です)

 

   

   光通信        
         高収益企業の会社に 連載 6

   玉村社長の真意は
   どこにあるのか?

   昨年4月、総務省は携帯販売につ
   いて過度な値引きを禁止するガイ
   ドラインを公表し、販売価格の適
   正化を進めてきた。その中で販売
   競争は沈静化。携帯会社からの販
   売奨励金が減ったことで、多くの
   販売代理店は苦戦を強いられてい
   る。同業株を多く持つ光通信は再
   編の中心になると見られてきたが、
   「通信関連株は割高になってきた
   」(玉村社長)と一層の買い増し
   には慎重な姿勢だ。「2〜3年前は
   買っていたが、今は売るタイミン
   グを探っている。基本は売りだと
   思っている」とまで語っている。
   一方で、「ホームラン級の案件が
   来れば、やれたらいいなと思って
   いる」とも話し、豊富な現金(3
   月末で1193億円)は有利子負債
     (同1731億円)の返済に充てる
   のではなく、M&Aなどのために
   手元に置いているという。玉村社
   長の本心は一体どこにあるのか。
   株式市場も、業界関係者も、その
   真意を測りかねている。
   (次回最終回お楽しみに)

 

 

     光通信         
         高収益企業の会社に 連載 5

   同業会社への株投資

   光通信にはもう一つの顔がある。
   同業他社の上場株に投資する投
   資家としての側面だ。最大手の
   ティーガイア株は16%を保有し、
   ベルパーク株も28%保有。これ
   らは持ち分法適用会社で、税前
   利益を押し上げている。ほかに
   もコネクシオ(保有比率3%)、
   東海地盤のエスケーアイ(同20
   %)、アルファグループ(同8
   %)、中古販売主体の日本テレ
   ホン(同9%)など、同業他社
   の株を保有している。狙いは何
   か。玉村社長は「同業の株を持
   つことで間接的にストック利益
   を増やしている。たとえばティ
   ーガイアからの配当収入はスト
   ック利益並みに安定成長してい
   る」と独特の投資哲学を語る。
   同業他社の株に投資するのは「
   業績見通しが立てやすいから」
   とし、持ち分法適用会社につい
   ても「割安な株を買っていった
   らそうなっただけで、目指した
   わけではない」とあくまでも自
   然体で買い進めた結果であり、
   経営を支配する意図はないと強
   調する。
   (次回に続く)

 

    光通信        
         高収益企業の会社に 連載 4 

          現在の社長の悩みは「人材不足」

         そこで現在、力を入れるのが「高
         ストック事業」だ。ウォーターサ
         ーバー(前期は3億円の営業赤字)
         や、回線事業におけるMVNO、自
         社光サービスなどがあげられる。
         たとえばウォーターサーバー。貸
         し出す時点では赤字が先行するが、
         天然水を顧客に定期的に届けるこ
         とで、徐々に利益を出していくモ
         デルだ。そんな商材を「自社商材
         」と呼び、増やしている。2010
         年3月期には自社ISP(プロバイダ
         ー事業)しかなかったが、データ
         カードやITソリューション、自社
         光サービス、ウォーターサーバー、
         自社SIMなど商材を追加。今201
          8年3月期は電力販売も本格化す
         る。玉村剛史社長は参入基準につ
         いてこう説明する。「バリア(
         参入障壁)が高く、設備投資がい
         らずキャッシュフローがいい、と
         いう基準に照らして参入を決めて
         きた。5年前には光通信が水や電
         力を手がけるとは想像もしてい
         なかったが、5年で200%のスト
         ック利益の利回りになった」。
         玉村社長の現在の悩みは、新商材
         の事業展開を任せられる人材が不
         足していることだ。投資基準に合
         致していても「やれる人間がいる
         のか」と、壁に当たることが少な
         くないという。
         (次回に続く)

 

         光通信         
         高収益企業の会社に 連載 3

   大きな成長が見込めない

   ITバブル後の光通信を支えてきた
   OA機器販売は、販売後に消耗品
   の貢献が見込めるものの、販売時
   の売上高が圧倒的に大きい一時金
   事業。祖業といえる携帯電話や固
   定回線の販売は低ストック事業だ。
   これらの事業は衰退期に入りつつ
   ある。実際、オフィス関連事業は
   2015年3月期に1455億円だった
   部門売上高が2017年3月期に12
   07億円に縮小、営業利益も190億
   円から148億円まで減った。SHO
   P事業も連続減収だ。ただ、過去
   3期で見ると営業利益は140億円
   前後で安定している。これは店舗
   のリストラ効果によるものだ。業
   界全体が販売不振にあえぎ、最大
   手のティーガイアが9%近い営業
   減益となったことからすると、光
   通信の業績は安定的と言えそうだ。
   とはいえ、大きな成長が見込めそ
   うもないことも事実である。
   (次回に続く)

 

   光通信         
         高収益企業の会社に 連載 2

   継続課金の「ストック
   利益」を重視

   光通信の強みは顧客基盤の厚みに
   ある。「法人90万社、個人120万
   人の基盤がある。特に中小企業が
   多い」(玉村剛史社長)。そして、
   毎月課金する商材を購入する顧客、
   つまり「継続課金する顧客」から
   の利益を「ストック利益」と称し、
   その利益成長を重視してきた(獲
   得コストがかかるため、イコール
   営業利益ではない)。同社は販売
   時の一時金収入とストック利益の
   多寡で事業を分類する。一時金収
   入は多いがストック利益が少ない
   「一時金事業」、一時金収入の方
   がストック利益よりも多い「低ス
   トック事業」、販売時は赤字が先
   行するが販売後のストック利益が
   多い「高ストック事業」の3つだ。
   (次回続く)

 

   光通信         
         高収益企業の会社に 新連載

   三つの収益の柱

   光通信の業績が絶好調だ。前2017
   年3月期は営業利益が10%増の41
   5億円となった。今2018年3月期も
   同11%増の465億円と2ケタ成長を
   着実に達成しそうだ。「獲得コスト
   」(顧客獲得のための代理店手数料
   など。前期325億円、今期360億円)
   をかけたうえで2ケタ増益を見込む。
   将来への布石を十二分に打ちながら
   の連続増益である。2000年代初頭
   のITバブル期に携帯電話販売店を急
   激に拡大したことから、光通信とい
   えば携帯ショップのイメージが根強
   い。実際、携帯販売店では大手の一
   角を占める。だから、イメージは決
   して間違いではない。ただ、現在は
   携帯端末販売はあくまでも3つの収
   益柱の一つだ。「オフィス関連事業
   」と「回線事業」が携帯ショップの
   「SHOP事業」と同等の140億円台
   の部門営業利益を稼ぐ(2017年3月
   期)。オフィス関連事業は携帯電話
   やLED蛍光灯、複合機、固定電話な
   どの販売。回線事業は自社の光サー
   ビス、データカード、SIM(携帯端
   末に挿して使う通信に必要なカード)
   などを販売する事業のことである。
        山田雄一郎 東経記者
   (今回新連載です)

 

   ドイツのスーパーが  new
   世界中に広がる  最終回10   

   中国はネットで販売

   またアルディは、アジアにも目を
   向け始めている。アジア進出の最
   初の国として選んだのが、中国だ。
   と言っても、実店舗をオープンさ
   せたのではない。ネット上に店舗
   を立ち上げたのである。中国アリ
   ババグループが運営するeコマー
   スサイト「TMall Global(天猫国
   際)」上にストアを開設し、オー
   ストラリアから商品を発送すると
   いうユニークな試みを始めている。
   2017年4月からサービスを開始し
   たばかりだが、ワインやスナック、
   朝食用のシリアル、粉ミルクなど
   を取り扱っている。日本でもかつ
   て、いくつもの海外大手スーパー
   が参入し、撤退に追い込まれてい
   った。そんな歴史からも、日本に
   は独自のスーパーマーケット文化
   があり、消費者を取り込むのが難
   しいマーケットと見られている。
   ただ斬新なアイデアをもつアルデ
   ィなら、日本国内で実店舗の展開
   を開始しても十分にサバイバルで
   きるかもしれない。今後の展開に
   注目したい。
   (今回最終回有り難うございます)

 

 

   ドイツのスーパーが  
   世界中に広がる   連載 9   

   さて、日本はどうか

   米国では、主に東海岸を中心に展
   開中のアルディだが、大規模な店
   舗の改装や拡大に力を入れている。
   店内の通路を広くしたり、明るめ
   の照明に変更するなど、イメージ
   アップを図っているのだ。さらに、
   健康志向の高まりから、オーガニ
   ックやグルテンフリー(小麦など
   に含まれるタンパク質の一種であ
   るグルテンを含まない食品)、抗
   生物質を使用しない鶏肉など、売
   り上げが伸びているプライベート
   ブランド商品の売り場を充実させ
   ている。しかも、興味深いのが店
   舗のロケーションだ。アルディは、
   競合であるウォルマートの巨大店
   舗がある場所の近くに、あえて出
   店している。ウォルマートを利用
   する節約志向の買い物客を密かに
   奪い取ろうという目論見だ。「セ
   コイなあ」と思われるかもしれな
   いが、これも立派な戦略である。
   そんなアルディが現在目標として
   いるのが、2018年までに米国で
   2000店舗を展開することだ。そ
   の数は、ウォルマートの店舗数
   の約42%に値する。ここでも、
   じわじわとマーケットシェアを
   狙っている。
   (次回最終回お楽しみに)

 

 

   ドイツのスーパーが  
   世界中に広がる   連載 8    

   PBが9割でどうして売れるか

   とはいえ、プライベートブランド
   商品が9割も占めているスーパー
   マーケットというのは、少し想像
   しにくいかもしれない。価格重視
   だとはいえ、自社の製品ばかりで、
   実際に消費者をひきつけることが
   できるのだろうか。米国で人気が
   高い「Trader Joe's(トレーダー
   ジョーズ)」というスーパーマー
   ケットを聞いたことがあるだろう
   か。実は、トレーダージョーズを
   運営しているのが、アルディだと
   いうことはあまりしられていない。
   トレーダージョーズは、プライベ
   ートブランド商品をうまく使い、
   オーガニックフードや多国籍の食
   材、さらにはワインなどを低価格
   で販売している。そのため、米国
   でかなり人気の高いスーパーとし
   て、消費者ランキングでトップの
   常連なのだ。つまり、プライベー
   トブランド商品といっても、以前
   よりはパッケージが魅力的になっ
   ており、消費者にも受け入れられ
   ている。またオシャレなお店とし
   て海外からの旅行者にも人気にな
   っている。トレーダージョーズと
   比べると、アルディは少し地味か
   もしれないが、合理的に節約した
   い消費者には魅力的なストアなの
   は間違いない。
   (次回に続く)

 

 

   ドイツのスーパーが  
   世界中に広がる   連載 7

   アルディの最大の特徴

   ただ何と言っても、最大の特徴は
   価格が安いことだ。これは同社の
   伝統というべきもので、母親から
   店を引き継いだ当初から、自分た
   ちを「世界初のディスカウントス
   トア」と主張していたくらい、価
   格の安さにはこだわりがある。価
   格を下げられる理由は、店舗内で
   取り扱う商品の大半が、アルディ
   のプライベート(自社)ブランド
   だからだ。約90%の商品がプラ
   イベートブランド商品のため、低
   価格を維持することができると
   いうわけだ(ちなみに、ウォルマ
   ートではさまざまなブランドを取
   り扱っているため、プライベート
   ブランドの割合は30%ほど)。
   また、競合店の特売に対抗して、
   価格を臨機応変に変更することも
   ある。低価格をウリにしているた
   め、消費者からのその期待を裏切
   らないように対応している。この
   ような企業努力により、アルディ
   の商品価格は競合他社と比べると、
   20%以上も安くなっている。さら
   に、クーポンや会員制ポイントカ
   ードなどを使用しなくても、いつ
   でも安いというシンプルさが支持
   されている。
   (次回に続く)

 

        ドイツのスーパーが  
        世界中に広がる   連載 6

        いろいろ工夫している

        しかし、アルディでは、商品が届
        けられた段ボール箱などをそのま
        ま陳列に利用するため、簡単に積
        み重ねられ、従業員の作業時間や
        コストの上でも効率が良くなって
        いる。さらに、野菜や果物などは、
        一般的なスーパーのようにバラ売
        りをしていない。袋入りで販売し
        ているので、レジでいちいち測っ
        て値段を入力する手間がいらない。
        袋に貼られたバーコードをスキャ
        ンするだけなので、レジ待ちの時
        間も短縮できる。ほかにも、買い
        物用のショッピングカートが、コ
        イン式になっているのも通常のス
        ーパーとは違う点だ。コインを差
        し込んでピンを抜き、使用後はま
        たピンを戻すことでコインが返却
        され、実質無料で利用できるとい
        うシステムだ。これも戦略である。
        利用者が決められた場所にカート
        を返却することで、欧米のスパー
        マーケットにありがちな、駐車場
        に散乱したカートを回収するとい
        った、従業員の作業をなくすこと
        に成功している。
        (次回に続く)

 

 

        ドイツのスーパーが  
        世界中に広がる   連載 5

       世界で拡大を続ける秘けつ

        英国や米国で存在感を増している
        アルディだが、国内のみならず世
        界でも拡大を続ける成功の秘けつ
        は、同社がユニークなビジネスモ
        デルを採用していることがある。
        まず、1つ目の特徴は、アルディ
        の店舗は競合他社と比べて、規模
        が非常に小さいことだ。売り場面
        積が小さいので、当然のことだが、
        店舗で取り扱える商品にも制限が
        出てくる。そのため、アルディで
        は、日常生活に欠かせないベーシ
        ックな商品しか取り扱っていない
        のだ。また、個々の商品に関して
        も、サイズが1種類のみだったり、
        取り扱うブランドが少ないなど、
        あえて選択肢を絞っている。効率
        よく買い物をしたい消費者には、
        無駄に広い店舗をぐるぐる回って
        商品を探す必要がないので、時短
        になると好評だ。2つ目の特徴と
        して、従業員の無駄な手間を省い
        て、サービスの向上を図っている
        点が挙げられる。例えば、店舗内
        の商品ディスプレイだ。一般的な
        スーパーでは、棚に商品を陳列し
        ているため、従業員がこまめに商
        品をストックし、きれいに並べる
         必要がある。
        (次回続く)

 

        ドイツのスーパーが  
        世界中に広がる   連載 4

        米国でも注目される

          アルディは今、米国でもその存在
        感が高まっている。現在1600店舗
        を展開しているが、16億ドルの巨
        額を投じて既存の1300店舗を改装
        し、2018年末までにフロリダ州や
        テキサス州を中心として新たに40
        0店舗をオープンさせる予定でいる。
        米国のスーパーマーケット業界とい
        えば、2014年以降に18社が倒産に
        追い込まれているほど厳しい状況に
        ある。さらに最近では、Amazonも
        ビジネスに参入するなど、いまだか
        つてないほどに競争が激化している。
        現在のところ、アルディの米国にお
        けるマーケットシェアは、わずか1.
        5%ほどしかなく、業界トップで、
        22%ものマーケットシェアを誇る
        ウォルマートにはまだ遠く及ばな
        い。だが業界の分析では、アルデ
        ィは年率15%で急成長中であり、
        そのポテンシャルは高いと見られ
        ている。
        (次回に続く)

 

        ドイツのスーパーが  
        世界中に広がる   連載 3

       英国、米国で店舗数を拡大

        そんなアルディが初めて海外に進
        出したのは1967年のこと。オース
        トリアのスーパーマーケットを買
        収したことだった。それから欧州
        を中心に海外展開を行い、特に19
        90年に進出した英国では目覚まし
        い成功を収めている。リーマンシ
        ョックまでは、英国でのマーケッ
        トシェアが2%にも満たないブラン
        ドだったが、リーマンショック後
        の不景気を逆手にとり、低価格を
        ウリにしたスーパーとして急成長。
        現在では、英国内で業界5位にまで
        浮上している。2017年2月時点で、
        英国内に約700店舗を運営してい
        るアルディだが、今後5年間で30
        0店舗をオープンさせる計画だとい
        う。英国では、525店舗を展開し
        ているウォルマートの子会社であ
        る「Asda(アズダ)」が有名なス
        ーパーマーケットのひとつだが、
        近年、同店の売り上げが落ちてい
        る背景には、アルディの存在がチ
        ラついている。
        (次回に続く)

 

 

        ドイツのスーパーが  
        世界中に広がる   連載 2

          兄弟で南北分かち合う

        業界最大手を脅かすほどのアルデ
        ィとは、どんなブランドなのだろ
        うか。アルディが、かなりの勢い
        で世界進出を成功させているその
        秘密に迫りたい。アルディは、正
        式には「ALDI Nord(ノルト/北
        の意味)」と「ALDI Sud(ズュ
        ート/南の意味:Sudのuは、u
        にウムラウト記号ないし分音記号
        (¨)を付した文字)」という、2
        つの独立した会社から成る。2社
        が同じブランドを世界展開してい
        るという一風変わった企業だが、
        両社はそれぞれドイツ国内で担当
        する地域を北部と南部に分けてい
        る。アルディが創業されたのは19
        13年で、鉱山で栄えたドイツ西部
        の都市エッセンにあった小さな食
        料品店が始まりだった。母親から
        その店を引き継いだ息子兄弟が、
        そこから店の事業拡大を成功させ
        るのだが、しばらくしてタバコを
        店頭で販売するかどうかでケンカ
        し、結果的にビジネスの運営を別
        々にすることになった。そんなこ
        とから、アルディは現在も2社、
        存在している。ただ、それぞれブ
        ランドロゴが微妙に異なっている    
        が、一般的には両社をひっくるめ
        て「ALDI」というブランド名で
        浸透している。ドイツ国内でアル
        ディは、徐々に店を増やし、現在
        ではノルトが2500店舗、ズュート
        が1600店舗を誇るまでになった。
        (次回つ続く)

 

 

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