中小企業へのアドバイスⅡ：原価管理の落とし穴（個別原価計算のみでは不十分）

原価管理をシッカリ行えていたとしても、継続的に収益を上げることが大変難しいことである。個別の受注や製品に関して利益が出ていたとしても、企業が利益を出せるとは限らないからである。例えば5000の材料を使い、時間単価1000円の設備を10時間活用し、時間単価が2000円の作業者が10時間その設備で作業をした場合、コストは5000＋10000＋20000＝35000である。そしてこの製品の受注金額が50000だとすると、この受注では15000円の利益が出たことになる。そして設備や人員がほぼフル稼働できる程の受注があれば、この企業は利益をだすことが出来る。しかし、この製品の受注が月に数個しかなく、設備や人員の稼働率が低ければ赤字になってしまう。

ここでは個別の原価管理が不要だといっている訳ではない。それは大変重要なことである。しかし、それだけでは不十分で、日々の収益管理も行っていく必要がある。その為に、日々発生しているコストも把握する必要がある。

一般的な企業では、各部や各組織単位で毎月売上目標を立て、その進捗状況を見ている。達成できれば良しとし、達成できなかった場合には、次の月に頑張る方策を考えている。しかし、仮に売上額が達成できたとしても、利益を上げられたかどうかは解っていないケースが多い。勿論、会社単位では、月次の締処理を行う事で、収益の状況は確認できる。
また、損益分岐点を把握することで、損益分岐点以下の売上のときは赤字と判断する方法もあるであろう。しかし、損益分岐点では売上とコストの比率が常に一定の場合の計画立案に有効なので、実績ベースでの収益確認では有効ではない。

そこで必要になるのが、売上の目標や実績の把握のみならず、コストに関しても目標や実績の把握である。そして受注や売上の数値とコストの数値を比較できると、企業の経営状況が良く把握できる。細かく見ている企業では、労務費や調達費などを細分化して推移をチェックしている。そしてそれらの情報と売上（受注）額と比較して、会社の経営状況の確認と問題点の早期発見に努めている。このように、原価計算のみならず、収益の管理をシッカリ行えている企業は継続的な収益を上げられているのではないだろうか。

実施方法の一例として、製造部門を一つの会社組織に見立て、製造部門での収益管理を行ってもよいのではないだろうか。そうすると、会社全体のみならず、製造部門としての経営状況がより鮮明に把握できる。