得点力を鍛える

筆者　牧田幸裕

１、概要
　筆者は大学受験時代、画板を電車の中で広げて勉強するほどの努力派だった。大学合格後まったく勉強しなくなり、単位を落とす。しかし要領のいい同級生は単位をゲット。試験前日の3時間しかないのは同じなので、何が同級生と私を分けたのかというところからスタート。その後に筆者は京大大学院にすすみ、さらにアクセンチュアグループのコンサルタントになり、今は信州大学経営大学院の教授。
　得点力とは、ちょうどよい努力で結果をだすことと定義しています。つまり投資対効果の見合う努力を指す。受験や試験と呼ばれるものは一発型の試験なので、その試験合格を結果と定義しやすい。そこでその合格に多くの受験生は特化しているに過ぎないというもの。この「結果を出す」ことにコミットする姿勢そのものを試験勉強で学び、仕事でも人間関係でも一緒で活きるというもの。
　ただ試験と仕事の大きな違いは、
・受験勉強の場合、やらなければならないこととやらないことの区別は、試験にでるか出ないかなので簡単である。しかしビジネスの優先順位つけは、判断基軸が複数で画一的なスタンダードがない。
・従業員の場合、仕事の全体像は示してもらえずパーツのタスクを振られているに過ぎないので、何に重要性があるかわからず順位付けができない　ということにあるそうです。

　その対策はマネージャーなどの会議に参加をさせてもらい、理解ができないにしても、何度も出てくる語を覚えることだそうです。それがマネージャー＝判断権利者にとって、重要だからです。

　結局、「やらなければならないこと」と「やらなくていいこと」の仕分けをするのが大事なのであるが、その仕分けをするという発想自体は、試験勉強を通して学ぶということでもあるようです。

　しかし判断基準が画一的でないし、判断基準がこちらに見えないことがある。そこでやらなければならないことの見極めには、判断権利者＝相手、と似たような発想をする人を探して情報を得れば、判断の仕方を推測できるようになると言います。

これらをまとめると、
１、判断権利者は誰か把握する
２、判断権利者が求めていること、判断基準を理解する
３、判断権利者の求めていることを提供する過程において、自分の価値を信じ、自分が素晴らしいと思うものを自信と信念を持って提供すること。判断権利者に合わせるだけではない。

ただこれにも段階があるそうです。

ステージ１　利己的な「個」
　自分勝手な個やオリジナリティでも顧客が受け入れてくれる段階。相手の度量が大きかったり、余裕があったりする状態。圧倒的に自分の方が市場で強い状態と言ってもいいです。


ステージ２　相手を理解
　相手が求めていることを分析して、それに従う状態。迎合ともいう。市場で圧倒的に相手が強い状態。市場成長期。具体例があったので引用することこうなる。

大学入試の試験も、「傍線①の主人公の心情は、どのようなものか。以下の４つの選択肢から正しいものを1つ選び、記号で答えよ」などと出題され、問題出題者の思考の枠組みに則って、その意図をくみ取り解答することになる。あなたの考えを述べるのでなく、問題出題者の思考パターンを理解することが日本の試験では求められてきた。
でも決してこれは悪いことではなかった。当時の日本の国勢を考えると極めて合理的な試験だった。というのも、当時の日本は高度成長期であり、言われたこを正確に理解し、言われた通りに行動する、ルーティンワークを正確にこなせる人材を量産することが求められていたからである。個性などいらない。あなたの考えなどいらない。ごちゃごちゃ言わず、経営者や上司がいったことを、正確に理解し、従順に行動してくれればそれでよかった。（p.168）

ステージ３　求められる「個」
　相手の要求に合わせる人が多いので、どんぐりの背比べになる状態。そこで自分の信念に沿ったうえで、相手の基準を満たす。具体例は瞬足という靴。

「瞬足」は2009年度に600万足以上を販売した。ファーストターゲット顧客は小学生であり、2010年には639万人いた。したがって、小学生のほぼ全員が2009年に1足「瞬足」を購入していることになる。
…瞬足の成功は、アキレスの営業担当者、開発担当者の顧客ニーズ把握力にある。「瞬足」の開発担当者は、自分の子どもの運動会を中心に子どもたちが履いているシューズの写真を撮り続けていた。そこで、都会の小学校の校庭の狭さを実感していた。また、営業担当者も、運動会のトラック競技でバランスを崩したり、転倒する子どもが多いことを発見していた。そこで明らかになったのは、運動会のかけっこやリレーでは、コーナーで、
１．コーナリングで踏ん張り切れず、転倒する
２．遠心力に負けてコースをはみ出し、順位を落とす
３．転倒しないように注意して走るため、スピードが落ちる
という問題が多く発生していることだった。
…そこで求められているもの。それはカーブを駆け抜けられる学童用運動靴である。…左回りのコーナーを早く駆け抜けるという、ある特定のシーンに特化した、ソールの開発が行われた。…しかし左右非対称なので、その機能性は左カーブ以外では発揮されない。
多くの企業では「直進でも速く走れるように！」とか、「右カーブはどうする？」といいったような意見が出され、せっかくの「個」「オリジナリティ」が失われることが多い。でも、アキレスは違った。(P.175-178)

相手の基準に合わせる面はあるものの、その基準の中で自分の個性を出すと言ってもいいですね。


　判断権利者と判断基準は、出したい結果が決まると決まる。そしてこの結果は現実の解決したい問題から始まることが多いとも言います。これをマッキンゼー系は、「イシューから始めよ」、ボストンコンサルティング系は、「論点思考」、アクセンチュア系は「最少投資で最大効果を求めよ」というらしい。おそらく50代会社役員さんが引用する、ドラッガーのいう「現実から始めよ」という意味何じゃないかと思います。

　この本を読んで、なるほど、ははーんとわかってきました。
一言でいえば、結果を出すということは、結果を出すことだけに特化しているのです。大学受験でいえば合格することだけ。実際に学んだ学科科目がその後も理解しているかどうかは、正直どうでもいいのです。（結果をだす過程で習得したものが、終わった瞬間に消えてなくなるのかは別の議論が必要）
　つまり結果とされるものに、何を取り込むかを考えた際に、現実から始めよ派の人は、とりこんでいる範囲が私より狭いんだと思います。

　ははーん。なるほどね。
　この本はここ数年で1番インパクトがありました。
こんなの当たり前だとみんな思うかもしれないけど、私にとっては全然あたり前ではありませんでした。