対話型

わが社の年に一度の人事評価のシーズンが終わりました。

評価者会議としては最後となった部門長によるミーティングに私もオブザーバー
として参加させてもらいました。

　　　　　　　　

わが社の評価制度はLADDERS（ラダーズ）、別名成長主義人事評価制度という
ものです。これはわが社の監査役をお願いしている石原先生の日本経営教育
研究所の商品なんですが、導入のプロセスでかなりＩＳＯＷＡ流にアレンジ
しました。結果、その中心的役割を果たしたわが社のＮ君曰く、

　「『成長主義人事評価制度』というより、私は『対話型人事評価制度』だと
　　言っています」

というように進化しました。

この制度の一番の肝は、評価者会議です。
わが社の制度では、評価は１回かぎり。つまり１次評価者しか存在しないのです。
２次や３次評価はありません。
全社の調整もありません。

　「では何のための評価者会議か？」

いい質問ですね～（自分で書いておいて、「いい質問」とはよく言いますね）

自画自賛、自問自答。お答えします。

　　評価者がそれぞれ自分がつけた評価結果を発表し、それに対する仲間の
　　評価者からフィードバックをもらうため

の評価者会議なんです。

でももらったフィードバックを参考にするか、どうかは本人次第。
それに納得して評価を変更するも、しないも、１次評価者の自由なんです。
とにかく周りは思ったことをフィードバックする。
あくまでも最終的に決めるのは、１次評価者。

つまり１次評価者（というより１次しかないので、単に『評価者』ですが）が
評価結果に対して全責任を負う。
これは評価者にとってはとても厳しいことです。
評価者の全人格が試されると言っても過言ではありません。
だから評価者の責任はとても大きいのです。

それに伴って、誰を１次評価者に任命するかがとても重要で、制度自体の品質を
大きく左右します。

それを任されるのが部門長。つまり部門長の責任はさらに大きいのです。

それとともに部門長は一部の社員の評価者でもあるのです。

私が参加したのは、この部門長による評価者会議です。


参加して感じたことは、

　　本当にみんな、真剣に、誠実に、議論してくれている

とうことです。ちょっと感動ものでした。

こういう積み上げが、ＩＳＯＷＡの風土の源でもあります。