会社の目

ちょっとボクの話　聞いてくれる？
会社の目のお話だよ
近眼とはね
近くしか見えんことを言うんだけどね
毎年決まったように単年度の予算作ってね
汲々と予算ばっかし守ってよ
長期計画など全くない会社のことを言うんだね
遠視とはね
近くがよく見えんことを言うんだがね
社長や幹部が現場軽視でね
足元が全然見えてない会社のことを言うんだな
そうよ　早晩ジリ貧になる会社だね
右目と左目の視力がすごく違う会社もあるみたいだね
何だね？　それは
本社と工場が全然違う考え方しているとか
営業と研究開発が全然違うことやってるとか
世間には一杯あるじゃん
社長や幹部にビジョンがないからだってさ
折角長期の研究開発で新製品が出てもよ
営業の方じゃ全然関心ないって言う話もあるしね
そうそう　そう言えば
白内障の会社ってのもあるよ
白内障になると目の水晶体が曇ってね
カスミがかかってぼんやりしか見えないんだってさ
会社で言えばね
何か問題があっても誰も気が付かないってことよ
物事がはっきりと見えないんだからね
会社が倒産寸前だって言うのにさ
みんな　のんびりと会社で昼寝しているんだってね
売り上げが減って利益が出てないとか
倉庫じゃ在庫の山っていうのにね
誰も気付かず　誰も語らずだよ
カスミどころか　完全に見えてないんだろうな
会社でも　見えるってことホントに大事だね
会社って　どうしてそうなっちゃうの？
そうだね　生まれつきもあるけど
病気もあるみたいだね
経営習慣病ってのかな　
組織の肥大化なんて言うのは正しくそのようだね
メタボリックシンドロームって言うんだ
官僚化ってのもあるしね　
官僚化ってのは動脈硬化のことだろ？
網膜がこちこちに硬くなってさ
剥離までしてしまってはホントに何も見えんからね
困ったもんだ
目だけは大事にしないとね
人間はね　
いや会社のことだよ

　　　　　

失敗の責任

会社には失敗が付き物です
失敗の原因は驚くほど沢山あります
すべてがすべて社員だけの責任ではありません

一つ　無知による失敗
社員にきちんと勉強させていますか？
知らなかったと言い訳を簡単に許していませんか？
二つ　不注意による失敗
社員にいつも緊張感を持たせていますか？
社員が集中力を欠いている状態を黙認していませんか？
三つ　手順の不順守による失敗
社員にルールをきちんと守らせていますか？
手順を決めても上司が率先して守っていないことはありませんか？
四つ　判断の誤りによる失敗
社員に事前の検討を十分させていますか？
失敗してから状況判断が不適切だったと分かることが頻発していませんか？
五つ　計画不備による失敗
社員にきちんとした計画を立てさせていますか？
上司の立てた計画が悪かったに関わらず実行した部下ばかりを責めていませんか？
六つ　状況変化への対応の失敗
社員に事前に十分にリスクの検討をさせていますか？
起こりうる状況変化に機敏に対応できる普段の準備をせていますか？
七つ　組織の価値観不適応による失敗
社員は独りよがりの組織内のルールだけで顧客に対応していませんか？
社長は世間の価値観とのずれに気付くよう努力していますか？
八つ　組織の業務能力不足による失敗
組織自体に物事をきちんと処理する能力がありますか？
社長は現場での失敗を失敗と認識し臨機に対応の変革を決断できますか？
九つ　未知との遭遇による失敗
社員に失敗の原因と対策を徹底的に追求させていますか？
社長は未知との遭遇を自社独自のノウハウ確立の絶好の機会と認識していますか？
人類に未知の問題は仕方ありません　チャンスとして前向きに捉えましょう

番号が大きくなるほど社長さんにより大きな責任があります
よく読めばすべて社長さんに責任があります　
社長さん　よろしいでしょうか？

経営の舵取りにはプロセスの認識が大切な時代となっています(2006.10.1)

　「測定できないものは管理できない」と言われています。経営トップは会社の利益に総合的な責任をもっていますし、また、この利益というアウトプットは計測できますので、これを見ながら利益が上がるように、経営者の皆様は必死になって、ヒト、モノ、カネの資源配分（管理）をしているわけです。
　しかし、ここで考えるべき重要な点が一つあります。利益と言うような財務指標は、実は人間の行為（管理）の総合的な結果として、時間的に遅れて出てくるデーターです。従って、このような財務的な数値が出てきたときには、結果が既に確定した後のことであって、この結果についてはもう手の打ちようがない、如何ともしがたいということです。これは経済用語で言えば遅行指標と言うことになります。
　財務的な数字を見ていては遅いのです。済んでから死んだ子の年を数えるようなものです。経営とは毎日天候が変わり時には嵐になったりする大海原を航海する船のようなものですから、難破してから、負債の総額を知らされても意味がありません。難破する前に、危険を予知して、それを回避する行為を継続的にとっていくことが船長の役目です。
　手を打つためには計測できることが必要です。利益に関係する、あらゆるプロセスのアウトプットを利益に直結する先行指標として、個別に、事前に分析できねばなりません。利益と言う最後の結果が出てしまう前に、管理すべき先行指標を計測し、リアルタイムでアクションを取って行くことが必要です。
　このためには、利益に直結する顧客関連のプロセス、これを支援する社内の業務プロセス、さらにこれを支える従業員のコンピテンシーや組織能力革新のプロセスなど、すべてのプロセスを全社の大きなシステムのネットワークに関係つけて、認識することが必要になります。
　順序としては、経営全体を、一つの利益や成長という目標を持つ有機的なシステムとして捉え、このシステムを構成する重要なプロセスを認識して、各プロセスの具体的なアウトプットを先行指標として選定し、このアウトプットを目安にして日常業務を実行し、結果として最終的に利益をゲットすることが経営であるということになります。昔の、運、根性、度胸、山勘の時代は完全に終わっています。

再発防止とは根本原因を徹底的に究明し除去することを言います（2006.9.1）

　世に「再発防止」という言葉がある。同じ原因で起きる失敗を二度と繰りかえさないことを言う。ところが、残念なことに、同じ原因の失敗を繰り返す会社や組織が後を絶たない。隠せなくなって、社長の耳に届いて初めて、社長が出てきて、繰り返す言葉が「再発防止に努め、二度と失敗は繰り返しません」である。深々と頭を下げて、それで終わりにしてしまっては何の解決にもならない。
　「再発防止」と言う言葉の意味をよく考えて欲しい。再発を防止するとは、原因を徹底的に究明して、その原因を取り除くことを言う。原因とは表面に見える表層的な原因ではなく、深層に潜む根本的な原因（真の原因）を言う。そして、その根本原因を除去することを「再発防止」と言うのである。
　何処かの銀行でとんでもないシステム障害を起こしたことがあった。入力ミスをした人や障害を起こした担当者に譴責を与え降格しても、これでは根本原因を除去したことにならない。また、何処かの鉄道会社では、カーブを曲がりきれず、列車がマンションに激突したことがあった。このような事故に対して、乗務員への日勤教育を強化することだけで、果たして何の解決になるのかよく考えて欲しい。その後の報道などで、これらの事件・事故の根本原因が究明されたという話を、我々はどの程度聞かされているのだろうか？
　大抵の場合、根本原因は、人ではなく、構造・仕組み・制度・手順などシステムを構成する要素に潜んでいる。さらにシステムの変革や改善を阻む組織の文化にも原因がある。根本原因は根深いところにあり、人為的なミスはただの引き金に過ぎない。人がミスをしてもミスに至らない、あるいは軽くて済むようなシステムにするにはどうすれば良いか。常に根本原因を人以外のシステムに求めておれば、事故が起きるたびにシステム改善の蓄積が進み、本当の再発防止が継続的に行われていくのである。

権限とハサミは使いよう（2006.8.1）

　よく出くわす場面であるが、上司が部下に向かって、「もっと分りやすく説明しろ」ということがある。上司がトップに近くなるほどその傾向が強い。単純な問題の場合は、説明の仕方のまずい部下だけに責任を負わせることも良かろう。しかし、上司の不勉強のせいで、このような発言が連発される場合には、誰にも気付かれぬまま大きな問題に発展することがある。
　世の中には、複雑系を初め、とても単純に説明できないこともよくある。また、その時点では問題の構造や仕組みが全く解明されていないことが多い。その場で、急に「もっと分りやすく説明しろ」と言われても、出来ないものはできないのである。
　この辺りのことを上司たる者しっかり踏まえておかないと、とんだ失敗を招くことになる。上司には権限がある。「もっと分りやすく説明しろ」と言うことは、上司の権限に基づいて部下に命令していることになるのだから、まるで検事が無実者に自白を強制しているのと同じ構図だ。部下にできることは、善意であれ、悪意であれ、上司が理解できるレベルにまで問題を単純化するか、歪曲することしかない。部下は叱られながら、その場対応の、ツジツマ合せのモデルを構築することになる。しかし、そのようなガセモデルでは、未来予測やもっと条件が異なるばあいの推論など出来るはずがない。万一、将来に大きな失敗が発生すれば、そのような説明をした部下の責任として処理されるかもしれないし、命じた上司自身の責任になるかもしれない。
　複雑系は複雑系のまま理解するしかない。事象が複雑系であることは何も部下の責任ではない。その場合は、ふんぞり返って部下に説明を強要するのではなく、上司自らが現実をありのままに理解するべく勉強するか、部下の位置にまで降りて来て、対等に議論するしかないだろう。あるいは、結論を暫く保留して、部下に暫しの時間を与えるのが筋と言うものだ。権限はハサミと同様にうまく使こなさないと、将来に思わぬ結果が跳ね返ってくることがあるので注意が必要である。

社長の務め/社員の努め

採算を重視するあまり
教育を出費と考えてくれるな
社長さん
教育は投資である
間違いなく最大の効果を生む投資である
教育への投資もせず
業績だけを期待するなんて
バカも休み休みに言って欲しい
投資せずに業績が上がっていたら
それは搾取である
それは横領である
それは泥棒である
訓練と教育に費用がかかると思うなら
試しに明日から
何の教育もない人だけを
格安の人件費で雇って
尻を叩いて仕事させてみたらどうか？
よく分るに違いない
１年先には会社は間違いなく倒産だぞ

社員も同じだよ
勉強を投資と考えるんだよ
まちがっても
苦労・苦痛と受け止めてはいけないよ
勉強もせずに
給料だけ上がることを期待するなんて
バカも休み休みに言って欲しい
勉強せず　
新しいことを何も提案せず
会社に何の貢献もせずに
ただで給料だけもらっていたら
それは搾取である
それは横領である
それは泥棒である
勉強に時間かかって
時間がもったいないと思うなら
試しに明日から　本読まず　新聞読まず　
目を瞑って毎日を過ごしてみたらどうか？
よく分るに違いない
数年先には間違いなくリストラか左遷だね

会社の健康をわが身のように考えていますか？（2006.7.1）

　ＷＨＯ（World Health Organization）は、「健康とは、病気、あるいは虚弱でないというだけでなく、心理的にも身体的にも社会的にも完全に良好な状態である」と定義している。これを会社の経営者はどのように受け止めるか？　ご自身の人間としての健康のことだけと考えていただいても結構だが、時には、法人と言う会社に当てはめて考えてみられては如何かな？
　個人の場合もさることながら、会社についても、①健康な行動を実践し、②病気を予防することが大切である。さらに、あなたの会社は生活習慣病ならぬ経営習慣病に落ち込んでいないか？
　会社の病気は「売上不振」「コストアップ」「資金繰り悪化」などとして顕在化する。病死とは、「倒産」のことである。経営習慣病とは、「売上不振」で言えば、その根本原因を考えず何もしないか、対症療法に終始することである。本当は、取り扱う商品やサービスそのものを更新するべき時期に来ているのに、社員にお客様へのお辞儀の仕方ばかり教えているようなことを言う。「コストアップ」についても、組織や設備や生産方法を抜本的に見直すべき時なのに、現状をパチ当てして何とか誤魔化している。つまり、変化を拒み、習慣的に会社の健康によくない行動を維持している状態を経営習慣病というのだ。
　現状を変えたくないという経営習慣病は、会社と言う集団が罹る病気であるから、個人の場合よりも、その修復ははるかに困難である。会社の健康とは何か？　さらに会社の、①健康な行動を実践し、②病気を予防する、とはどういうことなのか？などについて、経営者たる者、平素からよく考えて実践していかないと、会社においても、最後には意外と早く寿命が到来するか、はたまた、突然の病死が待っていることを肝に銘じて欲しい。
　具体的には、「生活（経営）習慣病」は心筋梗塞や脳梗塞として血流（「資金繰り」）の閉塞を招き、胃ガンや肺ガンは組織の機能不全、すなわち「売上不振」や「コストアップ」（債務超過に至る病い）の原因となって組織の死因に直結する。

創造性とは

創造性とはどう言うことだか知っているかい？
目標や計画を立てて管理することとはまったく別なんだよ
創造性とはね
未来に何の計画もなくあいまいな状態を許容できる精神力にあるんだ
自分に自信をもって混沌の中を突き進むことができることなんだ
構造や規則などないほうが良いんだ
その時に何が起きるかはその時に任せるんだ
何かが起きたときにはその場で最善の方法で対応するんだ
前もって考えていたことが現実とは違うって分ったときには
即座に切り替えて判断することなんだ
そうだね
創造性のある人とはね
心がルールや計画でガンジガラメになっている人の対極にあるんだね
安全、安心、統制、管理からは遠く離れた人達なんだな
先の見えないことに不安など感じなっくてね
その場に臨んで臨機に対処できる人のことを言うんだ
世間には暗闇の不安に耐えることの出来ない人が多いけど
そんな人の言いなりになっているようでは
創造性なんて夢のまた夢だね
とっくに計画が陳腐化しているのが分っていても
計画通り実施して
予算どおりだと喜んでいる人なんて
バカかもしれないね
よく言って　強迫神経症ってとこかな

清少納言の嘆き

弱きもの
去勢されしもの
お世辞のうまきもの
反対意見言わぬもの
争い、対立を避けむとするもの
妥協のみおのれの取柄とするもの
迎合し、気に入られむとするもの
強きには子犬の如く尻尾を振るもの
平穏な風情をこよなく愛（め）でるもの
何ごとも丸く治むることのみよしとするもの
わが身少数派と知りせば即譲歩せむとするもの
かくなるオノコ（男子）いと多くなり行くことあはれ
世も末なりと哀しみあまりて腹立たしく思ほゆ
いと口惜し

アイディアが出ないようにする秘訣

社内でアイディアが出てこないようにするには
上司だという理由である人の意見を常に通す
部下だからという理由である人の意見を常に抑える
誰が何を言ったかを常に気にし記憶する
バカなことを誰かが言ったときには常に注意する
階層性を尊重する　そのことにより
権力者がより低い地位の者と公正に話せないようにする
従順な者を引き立てる
個性ある者を批判する
上記の諸状況を社長が気付かず放任する

リーダーとはね

先人は言いました
「目には自分自身の姿が映らない」と

社長さん！
マネジメントの対象は先ず自分ですよ！
リーダーシップの対象も先ず自分ですよ！
自分が何をしたいかはっきりさせること
自分の意思を明確にせずして
リーダーシップは発揮できません
部下の管理も出来ません

社長さん！
自分で自分を管理しないと
社内には誰もご自身を管理する者は居りません

現代版 宮沢賢治

（現代版）
雨にも負けず　風にも負けず
雪にも夏の暑さにも負けぬ丈夫な体を持ち
ケチで　欲張りで　常に怒り狂って
大きな声で怒鳴り散らす
他人の気持ちには無関心で　思いやりのかけらもなく
他人を平気で利用し　自分の才能を過大評価し
気取って周囲を見下し　恩着せがましい態度を取り
東に仕事の出来る人がいたら　
行って部下に取り込み猛烈に働かせ
西に気弱な人がいたら　
失敗をすべて押し付け会社を辞めさせ
南にオベッカを言ってすり寄ってくる人がいたら　
可愛いやつだと自分の腹心に取り込み
北に順調に成果を出し続ける人がいたら
それはオレのアイディアだと成功を独り占めにし
景気の良いときは自分の強運を誇り
売上が増えたのは自分の手柄だと足音高く廊下を歩き
みんなにワンマン社長と呼ばれ
好かれもせず　尊敬もされず
そういう社長でも　一度はなってみたい

＜ホントの宮沢賢治＞
雨にも負けず　風にも負けず
雪にも夏の暑さにも負けぬ丈夫な体を持ち
欲はなく　決していからず
いつも静かに笑っている
一日に玄米四合と　味噌と少しの野菜を食べ
あらゆることを　自分を勘定に入れずに
よく見聞きし　分り　そして忘れず
野原の松の林の陰の小さな茅葺の小屋にいて
東に病気の子供あれば　行って看病してやり
西に疲れた母あれば　行ってその稲の束を負い
南に死にそうな人あれば　行って怖がらなくてもいいと言い
北に喧嘩や訴訟があれば　つまらないから止めろと言い
日照のときは涙を流し　寒さの夏はおろおろ歩き
みんなにデクノボーと呼ばれ
ほめられもせず　苦にもされず
そういうものに　私はなりたい

国や地方自治体の環境法令は産業廃棄物みたいなもんでしょうか？（2006.6.1）

　筆者は副業でISOマネジメントシステムの審査員をやらせてもらっています。環境ISOも品質ISOも両方関係していますが、審査の現場では、がっかりすることが多々あります。特に、環境マネジメントシステムの審査に臨んで、法的及びその他要求事項についてお伺いするときのことです。皆さんご存知のように、環境関連法規は山ほどありますが、大半の環境法規は産業廃棄物同然となっています。
　環境法規の大半は強制的な責務を伴っていません。努力規定が大半です。ところで、審査の場で努力規定の法規について、自社なりの自主基準を設定して何か実施しようとしている会社は寡聞にして、ほとんど見せていただいたことがありません。大半は罰則のある強制的な部分のみをコンプライアンスと称して、しぶしぶやっているだけのことです。
　ところで、これだけ多数の環境法規を制定するコストはどのくらい掛かっているでしょうか？立案する環境庁のお役人の給料、国会議員の報酬、その他大勢の関係者の皆さんの時間やコストのことを考えると、その総額は何千億円？いやもっと多くの天文学的な金額になることでしょう。重大な局面を迎えている地球環境などの問題に対して、立法や行政の責任がこの出費で終結していると考えてよいものでしょうか？投下した費用は膨大でも、実質的に効果を挙げている法令の数はそう多いとは思えません。人間も企業も善意だけに期待していては、全く具合の悪いことになってしまいそうです。
　ところで、会社のISOの環境方針や品質方針、これも大半の経営者や社員個人にとって、努力規定以下の認識でしかありません。ISOマネジメントシステムの構築に何百万円もかけた上、毎年の関係者の人件費や間接費を含む総コストでも、一社当たり少なく見ても1000万円や2000万円は下らないことでしょう。これを国全体で見たばあい、見せかけだけのマネジメントシステムの維持に莫大な資金が投下されているとすれば、これはもう空前の無駄使い。空恐ろしいとしか言いようがありません。しかも、本当に為すべきことから目を逸らすことになっているとすれば尚更です。

リーダーの精神的健康（危険の予兆）チェックリスト

リーダーのビジョンには現実主義が欠如していないか
リーダーがいつも他の人びとのあら探しをしていないか
リーダーが自分の失敗に対して責任をとらないということはないか
リーダーが人びとを敵か味方かとしてしか考えられなくなっていないか
悪いニュースに対するリーダーのひどい反応のために、組織の中の人びとが気づいてみると、無理やり発言を自己検閲していないか
イエスと言う人ばかりが組織の中で昇進してはいないか
リーダーがあらゆる決定を自ら下したがっていないか
リーダーがいつも警笛を鳴らしっぱなしということはないか
リーダーは絶えず注目の的になりたがってはいないか
リーダーは大衆に対する自己のイメージに脅迫的に囚われてはいないか
疑惑や不信感が組織の中に忍び寄ってしまってはいないか
リーダーが日々の諸活動からあまりにも距離を置き過ぎているということはないか
リーダーが前よりも近寄りがたくなりつつあるということはないか
リーダーが成功の対外的象徴やその他の役得に注意を払い過ぎているということはないか
自分の後、誰にリーダーシップを譲るかについて計画するのを嫌がってはいないか

※本文全文；M・ケッツ・ド・ブリース著、金井壽宏訳「会社の中の権力者、道化師、詐欺師－リーダシップの精神分析」（創元社）からの引用です。

失敗のコミュニケーション/再発防止策

社長さん　
「失敗は当社にとって最も大切な製品である」
普段からこのようなことを言っておられますか？
普段からマイナス情報を積極的にくみ上げておられますか？
社員の誰一人
自分の評価が下がる失敗の報告などしたくありません
直ぐに機嫌を損ねる社長さんには特に報告したくありません
構造が活動を生むのです
社長さんご自身が社長への報告を禁止する構造にしておられませんか？

社長さん
大きな事故が起きてから
客先との大きなトラブルが起きてから
ご自分が被害者のような顔をして
「申し訳ありませんでした」
「今後再発防止策を検討し社内に徹底いたします」
このような決まり文句を言っておられませんか？
最近壇上で一列に並んで頭を下げる光景が定型パタンになりました
しかし事前に類似の小事件は社内で頻発しています
知らなかったのは社長さんだけかもしれません

社長さん
小さなミスやトラブルがあった時に再発防止策を検討させていますか？
大きな事故が起きないようにするための予防処置を実行させていますか？
ＴＶや新聞に出てから臆面もなく
「これから再発防止策を検討させます」などと
他人ごとのように言わないでください
事故が起きてからでは時（とき）既に遅いのです

社長さん
「失敗は当社にとって最も大切な製品である」
時にはこのようなご発言をしてください
社内の風通しを何卒よろしくお願いいたします
毎日社長さんの耳に届かぬ小さな事件・事故は現場で頻発しています
マイナス情報もコミュニケーションが大切です
そして予防処置と再発防止策を確実にとらせること
これらは大事に至る前に実施することが肝心です