京セラ名誉会長・稲盛和夫流「部下の叱り方」
dot.2013年9月30日（月）07:00
KDDIの設立や倒産した日本航空再建に手腕を振るってきた稲盛和夫氏。
そんな稲盛氏流の部下の叱り方について話を聞いた。
＊ ＊ ＊
問：稲盛会長は部下をどんなふうに叱りますか？
答：部下が間違ったことをすれば、人前であろうと、
厳しくストレートに叱ります。若い頃、会社が成長し、
部下が増えてくるにつれて、どう部下と接すれば良いのか悩んだことがありました。
その時、本を読んで勉強もしましたが、やっぱり問題があるのなら、
厳しく叱っていいのだと思うようになりました。
これは、若い時から今日まで一貫して実践していることです。
問：人前で叱るのは避けるべきだとの意見もありますか？
答：周りに人がいるところで叱ると、その人のプライドが傷つくとか、
周りからも色々な目で見られるからかわいそうだという声もあります。
叱る側も、叱り方に気をつけなくてはいけないと言われますが、
私はそうは思いません。必要な時は、
たとえ人前でも、容赦なく、本気で叱ります。
問：なぜでしょうか？
答：厳しく叱った後、部下と気まずくなるのを恐れ、迎合すれば、
その部下は成長しませんし、周囲にも示しがつかない。
厳しく叱る勇気がなく、部下の機嫌をとっている上司ばかりでは、
会社は伸びていかないのです。
問：とはいえ、どんな叱り方でも良いというわけではないと思うのですが？
答：私は、叱られる人の人格を傷つけるような叱り方はしていないつもりです。
その人がやったこと、仕事に対して、
「なぜお前はこういうことをしたんだ。
これはこうあるべきではないか」と厳しく叱るわけです。
けれども、相手をただけなすようなことはしません。
問：具体的には、どんな場合、叱りますか？
答：人間的に少し、ねじれた見方をしている部下に対しては
厳しく叱ります。突き詰めて考えれば、
その人の人間性にいきつく場合は、懇々と諭します。
あと、会議で報告された数字を聞き、叱ることも多いです。
なぜ売り上げが上がったのか、下がったのか、
経費がこれだけかかったのはなぜか、きちんと説明ができず、
また問題に対する対策も考えていないようなら、
発表者を厳しく注意します。
問：稲盛会長がJAL（日本航空）の会長に就任された当初は、
よくJALの幹部を叱っていたと聞きましたが？
答：当時のJAL幹部は、エリート意識が強く、
私の言うことを素直に聞かず、会社経営はこうあるべきだと説いても、
何を今更言っているのだと半信半疑の様子でした。
日々の会議や打ち合わせでも、「君らは評論家か」
「俺は君らの親父かじいさんぐらいの年なんだから、
素直に言うことを聞け」とずいぶん叱りましたね。
問：それで、JALは変わりましたか？
答：毎日毎日、機会をとらえては叱っていたんです。
すると、78歳の年寄りが給料ももらわず、
必死になって会社を再建している姿が
社員の心を動かしてくれたのでしょう。
私の考えに納得してくれた人が一人現れると、
連鎖反応のように広がっていきました。
私が提唱する経営哲学や、「全社員の物心両面の幸福を追求する」という
経営理念が一気に会社全体に浸透していきました。
JALは確実に変わり始めたのです。
※週刊朝日 2013年10月4日号
http://news.goo.ne.jp/article/dot/business/dot-2013092700011.html
dot.2013年9月30日（月）07:00
KDDIの設立や倒産した日本航空再建に手腕を振るってきた稲盛和夫氏。
そんな稲盛氏流の部下の叱り方について話を聞いた。
＊ ＊ ＊
問：稲盛会長は部下をどんなふうに叱りますか？
答：部下が間違ったことをすれば、人前であろうと、
厳しくストレートに叱ります。若い頃、会社が成長し、
部下が増えてくるにつれて、どう部下と接すれば良いのか悩んだことがありました。
その時、本を読んで勉強もしましたが、やっぱり問題があるのなら、
厳しく叱っていいのだと思うようになりました。
これは、若い時から今日まで一貫して実践していることです。
問：人前で叱るのは避けるべきだとの意見もありますか？
答：周りに人がいるところで叱ると、その人のプライドが傷つくとか、
周りからも色々な目で見られるからかわいそうだという声もあります。
叱る側も、叱り方に気をつけなくてはいけないと言われますが、
私はそうは思いません。必要な時は、
たとえ人前でも、容赦なく、本気で叱ります。
問：なぜでしょうか？
答：厳しく叱った後、部下と気まずくなるのを恐れ、迎合すれば、
その部下は成長しませんし、周囲にも示しがつかない。
厳しく叱る勇気がなく、部下の機嫌をとっている上司ばかりでは、
会社は伸びていかないのです。
問：とはいえ、どんな叱り方でも良いというわけではないと思うのですが？
答：私は、叱られる人の人格を傷つけるような叱り方はしていないつもりです。
その人がやったこと、仕事に対して、
「なぜお前はこういうことをしたんだ。
これはこうあるべきではないか」と厳しく叱るわけです。
けれども、相手をただけなすようなことはしません。
問：具体的には、どんな場合、叱りますか？
答：人間的に少し、ねじれた見方をしている部下に対しては
厳しく叱ります。突き詰めて考えれば、
その人の人間性にいきつく場合は、懇々と諭します。
あと、会議で報告された数字を聞き、叱ることも多いです。
なぜ売り上げが上がったのか、下がったのか、
経費がこれだけかかったのはなぜか、きちんと説明ができず、
また問題に対する対策も考えていないようなら、
発表者を厳しく注意します。
問：稲盛会長がJAL（日本航空）の会長に就任された当初は、
よくJALの幹部を叱っていたと聞きましたが？
答：当時のJAL幹部は、エリート意識が強く、
私の言うことを素直に聞かず、会社経営はこうあるべきだと説いても、
何を今更言っているのだと半信半疑の様子でした。
日々の会議や打ち合わせでも、「君らは評論家か」
「俺は君らの親父かじいさんぐらいの年なんだから、
素直に言うことを聞け」とずいぶん叱りましたね。
問：それで、JALは変わりましたか？
答：毎日毎日、機会をとらえては叱っていたんです。
すると、78歳の年寄りが給料ももらわず、
必死になって会社を再建している姿が
社員の心を動かしてくれたのでしょう。
私の考えに納得してくれた人が一人現れると、
連鎖反応のように広がっていきました。
私が提唱する経営哲学や、「全社員の物心両面の幸福を追求する」という
経営理念が一気に会社全体に浸透していきました。
JALは確実に変わり始めたのです。
※週刊朝日 2013年10月4日号
http://news.goo.ne.jp/article/dot/business/dot-2013092700011.html