■■【経営コンサルタントのお勧め図書】408 日本の農業復活

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】408　日本の農業復活

 

　「経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は？」という声をしばしばお聞きします。

 

　日本経営士協会の経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第４火曜日にご紹介します。

 

■      今日のおすすめ

 

　『日本の農業が必ず復活する45の理由』（浅川　芳裕著：文芸春秋）

 

■      TPPは第三の黒船（はじめに）

 

　『菊と刀』を書いたアメリカの文化人類学者ルース・ベネディクトは日本人の文化を「恥の文化」と位置付けています。これは非常に重要な示唆に富んだ分析と思います。この「恥の文化」が長所として現れたのが、「モノづくり日本」です。短所として現れているのが「内向き思考」「体面・保身・身内意識」「誤った集団的固定観念」など挙げるときりがありません。

 

　KOF（チューリッヒ連邦大学内のスイス国際研究所）が出している「グローバル化指数」という指標があります（「経済」「社会」「政治」の三つの指標を統合したもの）。この中の「経済」に限ると、最新の2012年の順位では日本は120位と、なんと中国の107位よりさらに下になっています。それだけ規制が多い、ビジネスが多くの障壁があってやりにくいということを示しています。

 

　私達の「誤った集団的固定観念」が典型的に表れている産業が農業ではないでしょうか。その具体的実例はこの本を読むとよくわかります。

 

　残念ながら、先に指摘させていただいたような、「恥の文化」が短所として現れている部分を正せるのは、唯一外圧でしかない様です。

 

　幕末のペリーの黒船、第二次世界大戦後の占領体制を経て、日本は近代的民主主義・自由主義・資本主義国家に生まれ変わりました。第3の黒船TPPによってしか、世界の普遍的思考により、日本の「誤った集団的固定観念」が改められることはないと思うのです。多少は摩擦も出るでしょう。今の日本の閉塞状態から脱出する唯一の道ではないでしょうか。

 

■      農業の視点で「誤った集団的固定観念」の実例を見てみよう。

 

【天下の悪法「主要食糧の需要および価格の安定に関する法律（減反法）」】

 

　「減反すなわち農地があるのに作らないとお金がもらえる」。こんな法律がまかり通っている。これが農業を振興する産業政策として正しいのでしょうか。農業従事者のやる気をそぎ、国費を使い、高い価格で消費者に買わせる。同じお金を使うなら、もっと他のやり方で農業振興ができるはずです。例えば中国の検疫当局の難癖に対抗できる検疫体制を確立し輸出を増やして行くこと等です。「日本のモノづくり」は農業でも間違いなく発揮できるのです。

 

【田植えか乾田直播か】

 

　著者は、日本の稲作技術は「田植えをするのが当然だ」という文化的呪縛によりガラパゴス化したと結論付けています。日本でも乾田直播をし、コストの削減と労働時間の短縮により、削減されたコストと時間をイチゴ栽培に向け、成功を収めている農家が、大農経営の雛形である秋田県大潟村にあるとのことです。稲作は日本の文化かもしれませんが、事業経営であることを忘れてはいないでしょうか。

 

【TPPに参加するメリット】

 

　野菜、花、果物の関税はほとんどゼロに近くても、国産比率が９０％以上です。青森のリンゴなどは輸出が１０％です。これらは正に「日本のモノづくり」の成果です。TPPでは、健全な貿易を促進するための「知的所有権（品種改良）」「衛生植物検疫」などのルールにより、日本の農業政策の意図的政策的弱点を強化し、日本の農業品種をグローバルに広めていく道を広げます。あさはかな保護主義が日本の農業のレベルを下げるのです。TPPに反対しているのは、米を作っていない農水省や農協だと著者は言い切っています。自分の保身ではなく、日本の将来を考える官僚であってほしいとの思いをこの本を読んで一層つのらせます。

 

■      世界に通用する経営を（むすび）

 

　この本には、上述の実例のほかにも、我々の固定観念の転換を強いられることが多く書かれています。是非一読ください。

 

　特に興味を引いたのが、オランダの農業と比較した部分です。輸出競争力世界NO１のオランダの農業の経営管理が、オランダ東インド会社から引き継いだプロセス・マネジメントを、一つ一つの農産物に至るまで行っていることです。日本の農業もこの様な経営管理ができる農業に変わっていく必要があると思いました。その様な先駆的農業を支援する政策でなくてはならないと思います。

 

　同時に思うのが、農業以外の産業でもグローバル競争の舞台で生き残っていける経営がどの程度の企業で出来ているのでしょうか。この本に書かれている世界・日本の農業の強み・弱みを教材として、自社の経営を見直すチャンスかもしれません。

 

【酒井　闊プロフィール】

 

　10年以上に亘り企業経営者（メガバンク関係会社社長、一部上場企業ＣＦＯ）としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。

 

　企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。

　　http://www.jmca.or.jp/meibo/pd/2091.htm

　　http://sakai-gm.jp/

 

【 注 】

　著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。

 

 

■【心 de 経営】 経営四字熟語009 下学上達（かがくじょうたつ） 経営コンサルタントの自己研鑽

■【心 de 経営】　経営四字熟語009　下学上達（かがくじょうたつ）　経営コンサルタントの自己研鑽

　四字熟語には、いろいろな示唆がありますので、経営やコンサルティングを学ぶという視点で連載をします。

　四字熟語というのは、漢字４文字で構成された熟語で、中国の故事などに基づくだけではなく、幅広い内容を持っています。
　読み方を変えますと、別なものが見えてきます。それを経営コンサルタント歴４０年余の目で見ますと、経営やコンサルティングに直結する示唆の多いことに気がつきました。　単に、四字熟語の意味を知るだけではなく、経営士・コンサルタントの視点から感じ取ったことをご紹介します。

■　示唆の多い経営四字熟語　　Ｎｏ．009　

 

　　　　　■■　下学上達（かがくじょうたつ）　■■

 

■　下学上達（かがくじょうたつ）　経営コンサルタントの自己研鑽

「下学上達」とは、身近に起こっている日常のことに注意を払い、そこからいろいろなことを学び取ることから始めて、それに関連づけて次第に深いところまで突っ込んで行き、自分の知識を深め、学問の奥義にまで到達できるように努力し続けるという意味です。

　日進月歩、分進秒歩といわれるほど今日では、技術進歩の速度が以前とは比較になりません。経営士・コンサルタントは、時代の先を読んでコンサルティングを行うのですから、変化に追いつけなければ脱落してしまいます。

　溢れる情報から必要なものを中心に抽出できる「アンテナ感度」の良さが求められます。のほほんとしていては、おいて行かれるばかりです。平素の地道な努力なしには実現できず、プロになりきれない中途半端なコンサルタントで終わってしまいかねません。

　下学上達には、「日常のことに注意を払い」とありますように、基礎の大切さもうたわれていると思います。はじめは浅くても良いですから、経営士・コンサルタントに必要な、広い基礎知識や技術を身につけましょう。

　基礎的な知識や情報、スキルが身についていますと、それだけでもアンテナ感度が高くなってきます。

　その中から自分が関心を持てる分野を伸ばして行きますと、はじめは一つの小山にすぎない程度の専門性であったのが、やがて、それが伸びてきて、いつしか自分の専門分野として柱に成長するでしょう。

　プロコンサルタントとして、活躍している人は、自分の専門性が高く、他の人が追いつけない何かを持っています。その様な人は、関連分野の裾野も広いのが一般的です。

　そして、次第に、専門分野が複数になり、クライアントにとってメリットあるコンサルティングができるようになってきます。クライアントがメリットを感じるようになりますと、別の警官を紹介してくれたりして、経営士・コンサルタントとしての地盤が強固になってくるのです。

 

 

■　バックナンバー

　これまでの経営四字熟語のバックナンバーをブログで見られるようにしました。

　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi-kyokai/c/519a7840abf5dcf643227ecff6b01cef

 

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】410 現場から見た「中国の真実」

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】410　現場から見た「中国の真実」

　「経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は？」という声をしばしばお聞きします。

　日本経営士協会の経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第４火曜日にご紹介します。

 

■     今日のおすすめ

 

　『中国の大問題』（著者：丹羽　宇一郎　ＰＨＰ新書）

 

 

■     五現主義から見た中国（はじめに）

　私達コンサルタントは、状況を把握するのに、５現主義ということをまず頭に浮かべます。５現主義というの「現場」「現物」「現実」「原理」「原則」を言います。簡単な考え方ですが、コンサルティングの基本で、極めて重要な考え方です。

　この紹介本の素晴らしさは、著者が中国の問題について現場主義を貫き、語っているところです。著者は、現場を足で歩き、目で見て、口と耳と目でコミュニュケーションをし、そこから真実は何かを語ります。

　大使在任中、著者は３３ある一級行政区のうち２７を回り、現地一般人との対話は勿論、２７の行政区の最高責任者全てと会っています。そこには、私たちが持っている中国に関する常識を、大きく変える事実が存在します。元中国大使の丹羽宇一郎でなくては語れない真実があります。

　日頃、私たちは隣国中国に関して並々ならぬ関心を持って、講演会やセミナーに参加をし、知見を学んできました。時にはネイティブの中国人の発表者から聞くこともありました。それらの講演会やセミナーから得た知見は、日本人の嫌中派が９５％という数字が示すように、講演会やセミナーの聴衆である日本人の中国観を意識したものであったようにも思えます。

　しかし、丹羽中国論は、現場の事実から、悪い現実も、良い現実も、つまびらかにし、そこから「原理・原則」「問題解決法」を示しています。是非この紹介本を読み、皆さんの持っている中国論を検証してください。「目からうろこ」が沢山あるのではないでしょうか。

 

■      新しく知った中国観と再確認した中国観

【重慶とドイツを結ぶ国際貨物列車】

　著者は、現在の中国の経済状況を「世界の工場」から、「世界の市場」へという象徴的表現で表しています。具体的には、２０１４年１月に中国税関総署が発表した、２０１３年の輸出入総額は、４．１６兆ドルとサービス分野を除くモノの貿易額では米国を抜いて世界首位である。日本の代表的産業である自動車の中国国内における販売台数のシェアは、２００８年に２５．８％であったものが、２０１２年には１６．４％に減少している。これは、ドイツ、フランスなどの世界各国が１４億人の巨大市場を狙い始めている結果といえる。その象徴的ともいえる物流動脈が、新しく重慶とドイツのデュッセルドルフを結ぶ１１，１７９kmに及ぶ国際貨物列車である。これにより、ドイツはヨーロッパのナンバーワンの中国の貿易相手国に上がってきた。日本では反日デモ以来、「チャイナ・リスク」が高まっているが、著者は中国の経済構造の変化や対日意識を、経営者は自ら歩いて判断すべきと薦めている。

【反日的ばかりではない】

　日本人に会ったことのない中国人が９８％と著者は言う。著者は更に、「日本人に会ったことのない中国人の日本人に対するイメージは、軍服姿のイメージしかない。そんな中国に親日を期待するのは難しい」と言う。しかし著者は次の親日的事実を挙げる。ＪＩＣＡのＯＤＡ（政府開発援助）の資金で派遣されるボランティアが２，３人単位で中国各省に２年間滞在する（嘗ては総勢１００人位であったが今は４０人程度に減っているそうだ。）。彼らは、日本語教師や病院での医療・介護などに力を尽くしている。彼らがその土地を離れるとき、現地の中国人たちは、涙を流しながら「また来て下さい」と口にするという。日本人がいかに優しいか、接してみれば、徐々に中国人の日本に対する感情は変わる。胡錦濤や李克強が若いころ日本に学び親日派であるように。

【世界は意外と中国を好意的に見ている】

　日本人の中国に対する好感度は先にも述べましたように５％と低い数字です。しかし、「ビュー・リサーチ・センター（米国）」の調査によると、アメリカ、ヨーロッパは４～５割、ラテンアメリカやアフリカは６～７割が中国に高感度を持っている結果が出ている。この要因として、著者は、中国の技術やソフトパワーを評価している点や、中国が各国に進出し、経済支援をしている点を上げている。そして、これから人口が増えるアフリカやラテンアメリカの地域において、中国の存在がアメリカに匹敵するほど大きくなっていることを指摘する。

　日本人の抱いている中国に対するイメージは、国際的には大きなギャップがある。このことを認識すると同時に、日本企業がグローバル化を更に進める中で、この現実を認識し織り込んだ戦略を展開する必要があると読み取りたいと思います。

【尖閣諸島国有化問題】

　尖閣諸島国有化問題のメタ（奥底にある真実）は何か、それはこの紹介本を読んでいただくとよく判ります。この問題の発生の原因となった、国有化のタイミングを間違えた稚拙な日本の外交についても、述べられています。著者がこの問題の解決法として、日中双方が『「あなたと私とで話し合っても解決はしない。解決できない話をしても仕方がない。では私たちにできることはないか。」そんなふうに互いが了解できることからはじめればいい』と提言しています。過去の日中外交の歴史から見ても、現実的な解決法ではないでしょうか。

 

■     日本と中国の課題（むすび）

　著者は、中国を主に世界を俯瞰してきた中で、将来の日本の問題と絡ませながら、こう結論付けている。『中国を決して侮ってはいけないし、かといって、過剰にひるむ必要もない。中国を知れば知るほど、日本にとって中国市場の開拓はまだまだ十分に可能であり、中国も日本の技術や助けがなければ大きな困難に直面するだろう。日本のためにこそ、中国と互換関係を築いていくことが必要だ』と述べている。

　この様な結論の出てくる事実を、この紹介本から読み取り、私たちが持っている中国観を見直す必要を痛感しました。

 

【酒井　闊プロフィール】

　10年以上に亘り企業経営者（メガバンク関係会社社長、一部上場企業ＣＦＯ）としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。

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■【経営士ブログ】２－９ 日本経営士協会 入会・資格取得の審査結果発表と承認後の手続

■【経営士ブログ】２－９　日本経営士協会　入会・資格取得の審査結果発表と承認後の手続

日本経営士協会は、戦後復興期に当時の通産省や産業界の勧奨を受け、日本公認会計士協会と母体を同じくする、日本で最初にできた経営コンサルタント団体です。 　プロのコンサルタント集団であるとともに、プロのコンサルタントを育成する団体でもあります。 　経営やコンサルティングに関する情報はもちろんのこと、その他のジャンルについてもお届けします。 　経営やコンサルティングの参考にされたり、話材の一つとしてお使いくださったりしてくださると幸いです。   審査結果発表と承認後の手続   　めでたく入会・資格取得が認められましたら、次の手続を一か月以内に完了してください。 ■　発表と手続 　当協会で所定の手順に基づき書類審査が行われ、その後に入会可否通知をいたします。 　 入会が許可された方は、当協会が定める入会手続き及び指定口座への送金を速やかに行って下さい。 入金が確認されますと、当協会より会員証などが送付されます。 　通常、入会申込書が入会・昇格審査会に届いてから、約一か月ほどで入会可否通知が届きます。ただし、学科試験審査の場合には、所定のスケジュールにより合否発表がなされます。   ■　入会手続書類の送付方法 　下記の手順で必要書類をお送りください。 ■　郵送 　提出する書類 　　・入会申込書 　　・写真 　　・身分証明書 上記を封筒に同封し、宛先名の脇に「申請書類」と朱書きし、（簡易）書留郵便で下記宛にお送りください。 　 〒112-0004　東京都文京区後楽 2-3-10　白王ビル4F 　 （特）日本経営士協会　入会・資格審査会 ■　E-Mail 　入会申込書をデジタル（Excel）で作成し、E-Mailに添付して送信することも可能です。この場合、写真のデジタルデータを所定欄に貼り付けてください。 　ただし、入会申込書をE-Mailで送信する場合でも、身分証明書と写真２枚は上記宛に郵送してください。 　　>>　「日本経営士協会　入会・資格審査会」 E-Mailで送信する際に、 　　・件名：入会申込書の配信 　　・宛先（to）：入会・資格審査委員会 　　・差出人氏名 　　・送信案内（送信の際の通信文） 　　・差出人の連絡先（住所・電話番号など） をE-Mailに明記して下さる様お願い致します。   ■　入会後の講習・研修と活動 　入会手続き完了後、当協会が開催する所定の講習・研修を受講してください。専門分野により一部の科目が受講免除になりますので、詳細は講習会申し込み時にご確認ください。 　 入会後の講習会としてのオリエンテーションと科目別の講習会。・研修会とがあります。いずれも随時開催されています。   　■　オリエンテーション　   　オリエンテーションは、原則として入会後の直近に開催されるものを受講して下さい。 　万一受講出来ない場合には、入会後一年以内に開催されるオリエンテーションを受講して下さい。 　オリエンテーションは、オンサイト受講が原則ですが、ウェブサイトによるオリエンテーションが開催されることがあります。そちらの受講でも同等の扱いとなります。 　　　>>　オリエンテーション   　■　講習会　   　 講習会は、協会本部が主催する基礎科目が対象となります。 経営管理 財務会計 コンサルティング技術 営業・マーケティング 人事労務総務 製造・開発・資材 経営情報 経営法務 　上記の太字の科目を「基礎４科目」と呼び、初級と中級とに別れています。受講時に単位が付与されますが、この単位数が昇格時に重要となります。 　基礎４科目は、受講が必須となっています。ただし、ご自身の専門分野の場合、受講免除申請が認められますと、受講の必要はありません。 　　>>　基礎４科目講習   　■　研修会・講演会　   　研修会とは、コンサルティングや経営、その他のテーマで、協会本部・支部その他が開催する講座です。 　講演会とは、当協会が、社会貢献の一環として開催する公開講座をさします。 　研修会や講演会の中には「みなし講習会」と記載された研修会が含まれています。みなし講習会も、講習会受講と同様に単位取得ができます。 　　>>　研修会・講演会     　■　その他　   　上記以外にも、入会後に関する情報は、下記や会員専用サイトに掲載されています。 　　>>　入会後の実力養成と昇格・資格取得 　　>>　会員専用サイト 【 注 】 　会員専用サイトを閲覧するには、入会関連資料に含まれる書類に記載されているパスワードが必要です。パスワードは定期的に変更になりますので、直近の書類をキチンと保管するようお願いします。これは他の人に見られないように管理して下さい。       　  　経営コンサルタントの資格制度　　. 　入会時の会員種の決め方　　. 　入会・資格取得するには 　入会に必要な書類 　経営者・管理職等が入会・資格取得するには 　コンサルティング経験者の特例 　入会・資格取得の諸費用 　審査結果発表と承認後の手続 　入会手続き後の準備 　経営コンサルタントへの道    経営者・管理職の皆様　コンサルタントの先生方 　日本最古の経営コンサルタント団体・日本経営士協会とは   　資格取得についてや入会の手続等   　コンサルタントへの依頼、講師捜しに関する情報   　コンサルタントとして成功するための各種情報   　経営や管理などに関する各種有益情報   　経営コンサルタントによるセミナー   　お問い合わせや入会・資格取得のお申し込み   　会員専用のＩＤ／パスワードが必要です

■【経営知識】 管理会計03-01-7 ０３ 管理会計活用の末広がり８項７ 「７項 共有財産の共用拡大」

■【経営知識】　管理会計03-01-7　０３　管理会計活用の末広がり８項７　「７項　共有財産の共用拡大」

　管理会計を学んだことのある人は多いと思います。

　ところが、理屈ばかりで、今ひとつ面白みがない「学問」であると感じた人も多いでしょう。

　ビジネスパーソンは、管理会計を学問と捉えるよりも「経営実務のための経営思想」と捉えてみてはいかがでしょうか？

　ますます、わからなくなった！？

　と、お感じの方は、ぜひ、当ブログを参考にしてみて下さい。

■　０３　管理会計活用の末広がり８項

 

　前章で、管理会計を正しく理解するために経営と管理会計との関係を中心にお話してきました。

　ここでは、どのような視点で管理会計の導入に取り組んだらよいのか、その基本姿勢を８項目としてご紹介します。

■03-01　管理会計活用の末広がり８項

　管理会計を活用し切れていない企業が結構あります。

　その主たる原因は、管理会計の特質に沿った利用のポイントを押さえ切れていないことにあります。

　なぜ、その様な重要なことが理解されないかというのは、その「ポイント」が、誰でも知っている”やさしすぎる”知識だからです。

　誰でも知っているので、軽視してしまっているからです。

　そのポイントを、管理会計活用の視点から８項に絞ってご紹介します。

【　注　】　予告なく変更となることもあります

 

◆03-01-7　「７項　共有財産の共用拡大」

「管理会計の目指す末広がり八項」の６項目で「共有財産の蓄積」について、お話しました。

　個の経験や知識・情報を、共有財産とするための基本は、フェース・ツー・フェースによる、双方向コミュニケーションであることを学びました。

　このようにして蓄積された共有財産でも、それを使いこなしたり、追加・改定して、バージョンアップを図って行きませんと、すぐに陳腐化してしまい、利用しなくなってしまいます。

　常に共有財産の改定を図ると共に、臨機応変性を持った思考と仕組みを通して蓄積された、全社のノウハウや知恵を全社員が使いこなせることが必要です。

　単に「共有」しているだけでは、宝の持ち腐れです。

　全社の財産を「共用」することにより、一人一人の社員が能力を向上させることができます。

　能力が向上した社員が、経験を通して蓄積した個人の財産を活用することで、共有財産が、さらに全社の財産として充実し、拡大してゆくことになります。

　しかし、改定したり、追加や削除をしたりする、仕組みがなければなりません。

　その方法としては、共有財産の改定は、ローテクを使い、共有財産を紙ベースで出力しておきます。

　出力された紙ベースの共有財産に、管理職など、許可された人が加筆・訂正をしておき、毎月と、数か月に一回、もととなっている電子データを改定して行きます。

　この様にして、常に、アクティブな情報を利用できるようにしながら、育てて行くことにより「共有財産の共用拡大」が可能なのです。

 

【　注　】
　一般的な「管理」とは異なる、「正調派管理」について、詳しくは「あたたかい管理のための管理会計の教科書（秀和システム・今井信行著）」をご参照ください。

出典：　あたたかい管理のための管理会計の教科書（秀和システム　今井信行著） 

【 書籍紹介 】

 

■　“真”の管理会計とは何かを初心に戻って見直してみましょう

 

　管理会計は、私たちに「気付きの機会」を与えてくれる魔法の力を持っています。たとえば、需要予測をして、売上計画を立案したり、営業部門の課題抽出に使ったりなど、管理会計は現場の実務にとても役立ちます。

　一方で、「管理会計は理屈っぽい」「実務とかけ離れている」などと敬遠されがちです。その背景には、管理会計関連書の多くがアカデミックな著者による執筆だからです。経営というのは、泥臭い部分が多いので、現場で苦労している経営者・管理職や担当者の求めているものとは異なるところが多いのです。

　筆者は、４０余年もの長きにわたって経営コンサルタントとして現場に密着してきました。従来の管理会計がバランススコアカードとか損益分岐点分析とかという経営手法の横割り的な目次構成でしたが、本書は、そのメリットを活かし、かつ利用者が求めている縦割り的な利用法をマトリックスに組み合わせたコンセプトで書かれています。

　また、経営コンサルタント団体として最も歴史と伝統のある「日本経営士協会」による、日本を代表する会計学の権威者が培ってきたノウハウを継承して、昨今の経営現場に即する形に管理会計を焼き直しました。その結果、従来の管理会計とは「別物」といえるほど、現場に則した管理会計書になりました。

　本書は、「営業・マーケティング編」として記述されていますが、営業職だけではなく、ＩＣＴや経営企画などの現場でも役立つ管理会計のノウハウと、自分の仕事に生かす方法を解説した「きょうか書（教科書＋強化書）」です。管理会計で「なにができるのか」「どのように取り組むべきなのか」を興味のある項目から調べましょう！

 

目次

　第1章 管理会計を正しく理解する

　第2章 需要予測で売上計画を立案

　第3章 社内データを活用した顧客戦略に管理会計を活かす

　第4章 商品戦略、地域戦略に管理会計を活かす

　第5章 市場戦略に管理会計を活かす

　第6章 温かい管理に管理会計を活かす

　第7章 温かいプロセス管理ができる営業設備

　第8章 管理会計で営業力を向上させる

　定価：1,800円（＋税）　A5判／ページ数 359ページ

■　著者プロフィール

　アメリカで経営学、マーケティングを学び、日本の商社で事務機器、印刷機器の輸出入業務や新製品開発と市場導入などを担当。ニューヨーク駐在所長、アメリカ法人役員などを歴任後、経営コンサルタントとして独立。パソコン揺籃期から中堅・中小企業のパソコン活用の啓蒙、ＩＣＴ活用による経営戦略の指導など、国内のみならずグローバルなコンサルティング活動を展開。現在、日本のコンサルタントの地位向上、若手育成に力を注ぎ、日本経営士協会会長他、各種の要職に携わってきました。

　ソフトバンク「営業管理職のためのパソコンノウハウ」、秀和システム「ロジカル・シンキングがよ～くわかる本」「クリティカル・シンキングがよ～くわかる本（秀和システム　今井信行著）」、アメリカ・マグローヒル社「アメリカにとって今が対日進出のチャンス」など、著書や論文・寄稿・講演など多数。

 

■　日本経営士協会

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　日本経営士協会は、戦後復興期に当時の通産省や産業界の勧奨を受け、日本公認会計士協会と母体を同じくする、日本で最初にできた経営コンサルタント団体です。

　経営に関する相談・診断・指導・調査・企画・教育訓練および管理について、経営者をコンサルティングし支援する人やそれを目指す人を育成しています。

　日本経営士協会は、「プロ集団＋コンサルタント育成」の集団で、1951年に産声をあげ、1953年に第一号「経営士・経営士補」を誕生させ、その活動を通して社会貢献をし続けています。（http://www.jmca.or.jp）

■　本書のご購入

　本書は、紀伊國屋書店をはじめ、その他の書店等でご購入いただけます。

　　ご購入

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　１送付先５冊以上のまとめ買いされる場合には、特別なメリットで、前払いの上ご購入いただけます。誠に勝手ながら送付先が分散して、５冊未満の送付先がある場合には、お手数でもその分につきましては書店にてご購入されるか、上記料金適用で、送料を別途追加してお申し込み下さい。（特別なメリットまとめ買い締切：2018/12/20）

　なお、お申し込みは、メールにてコンタクトをお願いします。

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】412 日本人はなぜ国際人になれないのか

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】412 日本人はなぜ国際人になれないのか

　「経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は？」という声をしばしばお聞きします。

　日本経営士協会の経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第４火曜日にご紹介します。

■    今日のおすすめ

『日本人はなぜ国際人になれないのか』（著者：榊原　英資　東洋経済新報社）

 

■　日本人、日本文化の強みと弱み（はじめに）

　私達コンサルタントは、状況を把握するのに、SWOT分析ということを頭に浮かべます。SWOTとは、S（強み）、W（弱み）、O（機会）、T（脅威）の４つの視点で対象となる課題を捉える手法です。

　この紹介本は「日本人の国際化」について、強みは「日本人、日本文化のユニーク性」を上げています。弱みとして「折角持っている日本人、日本文化のユニーク性を発信する力の弱さ」を上げています。機会としては、「日本人、日本文化のユニーク性を発信できたら、海外現地工場の運営、外国人観光客の増加等様々なグローバル化の局面で良い効果（ユニーク性のグローバル化）を生むことが出来る」としています。脅威としては「日本人、日本の文化のユニークさ故に生まれた、日本の社会保障制度・規制などの機能不全」を上げています。

　私は、著者の考えは一つの考え方と思います。しかし、それだけかなと考えさせられます。私は、弱みとして次の二つを加えるべきと思います。

　一つは日本人の宗教IQの世界的に見た低さです。江戸時代の「寺請制度」が日本人のDNAに、宗教に対する無関心あるいは嫌悪感を植えつけてしまった事です。この事が、宗教IQの高い外国人とのコミュニュケーションに著しい障壁を作ってしまっています。また、外国人の持っている価値観に対する理解力を低いものにしています。このことはグローバリゼーション（商品・サービス力や海外進出における現地化、外国人の受け入れ）において、マイナスとなっているのではないでしょうか。

　最近「ダイヤモンド」誌で、「宗教」特集号（１１月１５日号）が出ました。日本人も漸く自らの課題に気付き始めたかなと感じました。その一部をここにご紹介します。『欧米人は・・・相手の宗教も自分の信じる宗教もはっきりしていない日本人とは根本的に異なる。偏見はない代わりに、相手を理解する術をもっていない日本人は、見た目は大人でも、小学生レベルの会話しかできない。国際社会ではそう見られている。』

　二つ目は、ルース・ベネディクトの「菊と刀」や土井健郎の「『甘え』の構造」が指摘する日本人的思考、つまり、「集団主義」的思考、「自分がない」的思考が、世界における日本人の好感度にはプラスになっても、「不確実性」の時代におけるグローバリゼーションの障害となっているのではと思うのです。　

■　他国と比較した日本文化のユニークさ

 

【日本とイギリス】

　著者は、日本とイギリスの共通点と決定的な違いを挙げながら、「国際化」という点で、強いイギリスと弱い日本という結論を導いています。

　共通点は、温暖な気候、豊な自然、綿工業の発展を基盤とした経済発展、外国の攻撃を受けにくい地理的条件（島国）などを挙げています。

　決定的な違いは、同じ島国でありながら、イギリスは大陸から渡りやすい地理的条件であったことに対し、日本は、日本海の荒波に隔てられた大陸から渡りにくい地理的条件であったとします。この結果イギリスはヨーロッパ大陸の諸民族の征服の対象になり、まさに戦争国家になってしまったというのです。このあたりの記述は、ヨーロッパの歴史を振り返るには面白いと思います。一方、日本は日本海の荒波と台風の　お陰で大陸からの侵略を受けることなく平和な国家を築く事ができたといいます。

　この決定的な違いにより、イギリスは軍備を拡張し、海上制覇を果たし、世界に植民地を作り、海洋帝国として発展します。一方日本はというと、基本的に「和」の環境の中で、ユニークな日本人と日本文化を築き上げてきたと言います。結果として、「国際人」の観点から見ると、強いイギリス人、弱い日本人を創り上げたというのです。

 

【日本とインド】

　著者が、日本の好対照として挙げているのがインドです。単一性の日本に対し、多様性の“るつぼ”であるインド。宗教、民族、言語、どれをとっても対照的だというのです。このあたりの記述も面白いです。世界の交易の中心として、他国から狙われ、征服されてきたインドに対し、アジアの端っこに位置し、朝鮮半島経由の中国の影響以外、近世まで海外からの影響を殆ど受けなかった日本。ここにもユニークな日本人、日本文化が築かれたバックグラウンドがあったと指摘します。

 

【日本人、日本文化のユニークさを認識した上で】

　このユニークさを強みとしてどう生かしていくのか、一方弱みと認識し、どう克服していくのか、それが課題ではないかと私は思うのです.

■　これからの日本の課題はグローバリゼーション（むすび）

　今、日本は人口問題という大きな問題を抱えています。それは、国立社会保障・人口問題研究所の推計によると、生産年齢人口（15～64歳）が、2010年は8,173万人でしたが、50年後の2060年には4,418万人と４５％減少し、老年人口（65歳以上）は、2010年の2,948万人から2030年には3,685万人、そして2060年には3,464万人と横這いが続くとしていることです。この人口問題を解決するキー・ワードは、グローバリゼーションです。

　海外企業の日本への進出受け入れ、外国人労働者の受け入れ、外国人観光客の受け入れ、海外マーケットにおける商品・サービスの競争力の強化、いずれをとってもグローバリゼーションが課題となります。著者の言う「英語の公用語化」もその一つでしょう。それだけでは解決できません。

　著者の言う、日本人、日本文化のユニークさは大切な強みですが、それを維持しつつグローバリゼーションに向けて、日本人が良い意味で変っていく、つまり、発信能力・受容能力を強める為にどうしたら良いかを真剣に考える時に来ているのではないでしょうか。

 

【酒井　闊プロフィール】

　10年以上に亘り企業経営者（メガバンク関係会社社長、一部上場企業ＣＦＯ）としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。

　企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。

　　http://www.jmca.or.jp/meibo/pd/2091.htm

　　http://sakai-gm.jp/

【 注 】

　著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。

 

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】 医療のからくり

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】　医療のからくり

 

　「経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は？」という声をしばしばお聞きします。

　日本経営士協会の経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第４火曜日にご紹介します。

 

■      今日のおすすめ

 

　『医療のからくり』（和田　秀樹著：文春文庫）

 

■      医療を聖域視せずに事実を知ろう（はじめに）

　最近、医療の分野について内情を知りたいと思っていました。ある医師から勧められたのがこの本です。「医療の世界を知る導入本としては面白く読めるからぜひ読んでご覧」と勧められました。

　この本を読んで最初に目が行った処は、「医学」と「医療」とは違うという部分です。「医療」の分野は、大幅な規制緩和と経営革新により、大きな成長分野になる可能性を持っています。規制緩和と経営革新により、社会貢献とともに、良い戦略の最終結果である「sustainable profit（持続的長期利益）」を生み出す事ができると思いました。

 

■      日本の医療は“護送船団方式”

【日本の医療の特徴】

　日本の医療の特徴は、国民皆保険制度、自由開業制、自由標榜制、出来高払い制、全国一律料金制の五つです。国民皆保険制度を除く全てが不合理なシステムなのです。自由開業制のもとでは、臨床能力がなくても自由に開業できるので、大学で面倒な臨床は学ばずに、研究に没頭していられる。自由標榜制だから、外科しかやっていない人でも、内科の看板を出そうが、皮膚科の看板を出そうが構わない。健康保険から払ってもらえる出来高払い制だから、患者を検査漬け、薬漬けにしてしまう。全国一律料金性なので、腕を磨いてもメリットがない。先進国で免許更新制がないのは、日本だけ。日本の医者の質が欧米並みになるのは、五十年かかるとこの本では書かれています。

【日本の手術は東南アジアに完敗】

　国際水準の心臓バイパス手術は、速さも、正確さも日本が格段に落ちる。大半の手術において、技術の差は、オーストリア、マレーシア、シンガポール等の後発の国より、はるかに低いレベルになってしまった。小学校の野球チームとプロ野球選手ほどの差がある。指導的地位にある医師たちが、教授選に勝ち抜くための論文書きに没頭している間に、こんな情けないことになってしまったと、この本は書いています。

【薬害が起こっても、損害賠償責任は製薬会社】

　製薬会社と医者の庇いあいの体質があると本書は指摘する。各医療分野の専門医たち彼らこそが新薬開発試験のデータを作り、適用範囲を広げ、ガイドラインを作成し、製薬メーカーの先兵となって、一般医師を誤誘導し、間違った薬の使い方を定着させてきたという面がある。薬害事故が起こっても、開発にかかわった専門医たちは、何の責めを受けず、製薬会社が全面的に責任を負う体質だと本書は言う。

 

■      医療業界の規制緩和に期待する（むすび）

　最近マスコミでも、医療業界の革新・規制緩和についての記事が目立ちます。

　病院再編のための新型法人に向けた規制緩和（2013.5.13　日経）、成長戦を問う‐医療㊤㊥㊦（2013.5.17、5.20、5.21‐日経）など、矢継ぎ早にマスコミで採り上げられています。

　その中のキーワードをいくつか挙げてみますと、コスト管理の視点を持った医療ビジネスの「増収モデル」から「増益モデル」への転換、医療・薬事分野の『司令塔「日本版N・I・H（アメリカ国立衛生研究所）」』の創設による規制緩和の推進と成長モデルの推進、医療・健康食品産業の輸出産業への育成、等です。

　ご紹介の本は医療業界を知る入り口の本として捉えて下さい。同時に規制緩和で大きく変わろうとしている、医療分野、それに関連する薬事分野・健康食品分野に目を向けて行こうではありませんか。

 

【酒井　闊プロフィール】

　10年以上に亘り企業経営者（メガバンク関係会社社長、一部上場企業ＣＦＯ）としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。

　企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。

　　http://www.jmca.or.jp/meibo/pd/2091.htm

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　著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。

 

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　経営コンサルタントを目指す人の６０％が見るというサイトです。経営コンサルタント歴４０年余の経験から、経営コンサルタントのプロにも役に立つ情報を提供しています。

 

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０１ ガラス張り経営とその運営法 0517 多様化の時代

■【あたりまえ経営のすすめ】１－０１　ガラス張り経営とその運営法 0517

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　ガラス張り経営とその運営法 0517

　「経営の透明性」とか「ガラス張り経営」という言葉をしばしば聞きます。この言葉を聞くと「素晴らしい経営者だ」「信頼できる企業」というようなイメージを持つ人が多いと思います。

　私も「ガラス張り経営」を心がけて、これまで組織運営やコンサルティングをしてきました。しかし、「ガラス張り」ということと「情報を隠蔽しない」ということは異なると解しています。

　「情報を隠蔽する」ということは、情報を開示しないで、特定名人間、それもしばしば「一人」とか「一部の選ばれた人間」「ある部署」ということが多いです。しかも、その特定の人という裏には、後ろめたいことが中心であるように思えます。

　「ガラス張り」といいますと、その様な「後ろめたさのない」という意味から、歓迎され、賞賛されると思います。

　では、ガラス張り経営で、経営はうまくいくのでしょうか、企業における社員を上手に管理できるのでしょうか。

　例えば、新しい戦略を構築しようとしているときに、それを社員に話をしますと、社員の中から建設的な意見が出たり、協力したいという積極的な社員が出てきたりと「ガラス張り」のメリットが出てくるでしょう。

　一方で、まだ充分に戦略が練り切れていない段階で、トップが、それを社員に開示したとします。充分な戦略が練り切れていないということは、充分にデータや資料・情報が収集し切れていなかったり、それを充分に分析しきれていなかったりして、それが判断ミスをしている可能性もあります。

　ガラス張りにすることにより、社員からその指摘が出てくれば、ガラス張りの良さが出たことに見えます。しかし、一方で、「このような判断ミスをするとは、わが社のトップは一体何を考えているのか」と疑問に感じ、次第に社員からの信頼を失う危険もあるのです。

　社員は、わが社という歴史と伝統ある会社ですからこそ、社員として自社のために骨身を削って仕事をしてくれているのです。裏を返しますと、自分が選んだ会社だけに、素晴らしい会社でありつづけることを期待しているのです。

　上記のように、トップが軽率な判断、たとえ軽率でなくても充分検討しないでした判断に対して、疑義や懸念が社員に生じたとしますと、社員の期待を裏切ることに繋がります。それでは、会社から離れていってしまいます。

　上述の例であります「新しい戦略構築」の話に戻ります。

　例えば、「委員会制度の導入を検討する」ということを、ガラス張りですので、その段階から、役員間のコンセンサスが不充分なまま、社員に発表をしたとします。

　「役員の担当が決まっているのに、なぜ委員会制度を導入するのですか？」と社員から質問され、各役員が統一した見解を述べられれば、社員は、会社に対して信頼を寄せ、活動にも積極的に参画してくれるでしょう。

　ところが、役員毎にいうことがバラバラであったり、社員から反論が出たときに、うろたえたり、キチンとした反論ができなかったりしては、役員に対する信用どころか、会社に失望すらするでしょう。

　コンセプトを充分に役員が咀嚼し、それを表現できるように、充分なる意見交換や討議を経て、具体策やその進捗管理までが明確になっていれば、役員に対する疑問や反論が出ても、自信を持って対応できるでしょう。

　それには、具体策を決める前に、コンセプトがキチンと役員間で理解され、合意されていなければなりません。その様な段階で、得てして、形だけを作ることに終始しがちです。誰が、どの委員会のメンバーになるなど形式的なことばかりに終始していては、肝心のことに充分時間を配分できず、消化不良のままの戦略発表となってしまいます。

　残念ながら、多くの企業で、何かをするというときに中途半端な形のものが社内に公知されることが多すぎるように感じます。

　社長をはじめとする役員が、大所高所から見て、それに気づいたら直ぐに対処すべきです。役員が、それを理解できないまま、走り出さなければならなかったことが多かったり、素晴らしい制度や戦略であっても、消化不要のまま放置され続けていたりしていることが多く、トップや役員・管理職は謙虚に受け止めるべきです。その上、これまで決めてきたこと見直しながら、新しい戦略・政策・方針として立案し、提示し、実行し、進捗管理を続けていくことが肝要と考えます。

　ガラス張り経営だからと言って、何でもかんでも発表して良いというのではなく、タイミングや反意を考慮して実施すべきです。

 

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■【経営士ブログ】３－１ 日本経営士協会のブログです プロが提供するセミナー

■【経営士ブログ】　３－１　日本経営士協会　プロが提供するセミナー

日本経営士協会は、戦後復興期に当時の通産省や産業界の勧奨を受け、日本公認会計士協会と母体を同じくする、日本で最初にできた経営コンサルタント団体です。 　プロのコンサルタント集団であるとともに、プロのコンサルタントを育成する団体でもあります。 　経営やコンサルティングに関する情報はもちろんのこと、その他のジャンルについてもお届けします。 　経営やコンサルティングの参考にされたり、話材の一つとしてお使いくださったりしてくださると幸いです。

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■【信頼できる経営コンサルタントの選び方 １０のポイント】５ コンサルティング・フィーで判断する

■【信頼できる経営コンサルタントの選び方　１０のポイント】５　コンサルティング・フィーで判断する

　経営コンサルタントに依頼してみたいけど、「いくらくらいかかるのか？」「本当に効果があるのだろうか？」など、ご心配な経営者・管理職の皆様は多いかと思います。

　何万人という中から、自社に最適な経営コンサルタントを見つけ出すことは至難の業です。経営コンサルタントを選定せざるを得ないときにどのようなポイントに重点をおいたらよいのでしょうか？独断と偏見でまとめてみました。

　経営者・管理職向けですが、裏を返しますと、経営コンサルタントや士業の先生にも参考となると信じます。

■５　コンサルティング・フィーで判断する

　「経営コンサルタントに依頼するのはお金がかかる」と決めつけていませんか？

　「費用対効果」の問題です。投資以上の成果を上げられるのがプロ経営コンサルタントです。

　大手コンサルティング・ファームのコンサルティング・フィーは、何千万から何億というのが相場です。しかし、提供されるコンサルティング内容は、その会社の既述の通りに行われることが多いようです。フィーが高いのは、質の高さではなく、固定費の高さに基づくものです。

　一方で、無料とか、微々たるコンサルティング・フィーで引き受けてくれる経営コンサルタントもいます。中には、基本のコンサルティング・フィーは安くして、実績に基づいて料金を支払う形式の契約方法もあります。

　私は、コンサルティング・フィーは「けちらない」「値切らない」をお勧めしています。

　コンサルティング・フィーとして大金を支払えば、もとを取ろうとして、依頼した企業は一所懸命にやるでしょう。それが結果として出てくるのです。

　無料であったり、安いコンサルティング・フィーであったりしては、「失敗しても被害は少ない」という安易な気持ちが、経営者側の心のどこかに潜んでいて、せっかくコンサルティングを受けても十二分に活用し切れないことが多いのです。

　商工会議所などから派遣される中小企業診断士の先生が、あまり成果を上げられないでいるということをしばしば耳にします。

　派遣される中小企業診断士の先生に問題があることもあるでしょうが、むしろコンサルティングを受ける企業側の取り組み姿勢の影響を受けることが多いのではないでしょうか。

　経営コンサルタントが、相当なる時間やエネルギーを投入しなければ、企業が抱える問題を解決したり、課題をクリアしたりすることは困難なことが多いのです。

　コンサルティング・フィーの決定には、投入時間が計算の基準となっていることが多いですので、企業側が、コンサルティング・フィーを値切りますと、投入時間が削減されかねません。ベテランコンサルタントではなく、経験の浅い先生がアサインされるかもしれません。値切った結果として、依頼する企業にとっては損をすることになります。

　企業経営者の中には、「税理士がいるから経営コンサルタントは不要」と考えている人がいます。

　税理士は、会計業務という過去の数値を見ることが本業です。一方で、経営コンサルタントは、将来を見た数字を重視した経営支援をするのが仕事です。しばしば、前者を「過去会計」、後者を「未来会計」と呼ばれます。

　過去の実績を診ますと、企業がかかえる問題点を見出しやすくなります。税理士を「過去会計をする人だからコンサルティングができない」と決めつけず、その先生の経験や実績、熱意を評価すべきです。

　コンサルタントは、企業の発展のために何をすべきか、どのようにすべきか等々におけます、具体的なアクションプランを立て、それに基づく活動を効果的にできるように支援をしてくれます。

　もちろん、税務中心なさっている税理士の先生の中には、コンサルティングができる先生もいらっしゃいますが、やはり「餅は餅屋」ともいいます。

　税理士や社労士などの先生方は、その分野ではご専門です。その分野で課題を抱えている企業は、それぞれの専門分野の先生にお願いすれば良いでしょう。

　経営環境が厳しい昨今では、コンサルティングに求められるレベルが高くなってきています。経営のコンサルティングは、経営コンサルタントやに任せることが、費用対効果のめんでもよろしいでしょう。

　投入する金銭以上の効果を上げるのが、プロコンサルタントです。

 

■　バックナンバー

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