「ピクサー流創造するちから」の購入はコチラ 「ピクサー流創造するちから」という本は、アメリカの会社ピクサーを共同設立し、世界初のコンピュータ・アニメーション映画であるトイ・ストーリー等をつくるという夢を叶え、その後、経営者として才能あふれるクリエイターたちにチームとして実力を最大限に発揮させ、このクリエイティブ組織を維持するために全精力を傾けてきたエド・キャットムル氏が２年間かけてその経営哲学をまとめたものです♪
ちなみにフォーブス誌では「これまで書かれた中で最高のビジネス書かもしれない」と評され、ニューヨークタイムズ紙のベストセラー・リストに掲載されているようです♪
本書はかなり具体的な描写があり分かりやすく、そして改めて会社経営では現場が大切だし、コミュニケーションや、常に創意工夫で創造する力が大切と痛感しまたね♪
また最後の方では、一緒に２６年間仕事をしたアップルのスティーブ・ジョブズが、変化を遂げながらもイノベーションに対するこだわりはますます堅固となりつつも、己を知った思いやりのあるリーダーになっていったことについても記述があり、とても興味深かったですね♪
一般的にスティーブ・ジョブズについて語られていることが誤っていて、その真実について書かれているのは良いと思います。
それから、著者がその経験から大事にしている指針は以下とのことで、これはかなり参考になるかと思います♪
「ピクサー流創造するちから」という本は、会社経営について考えさせられ、とてもオススメです！
・良いアイデアを凡庸なチームに与えればそのアイデアを台無しにし、凡庸なアイデアを優秀なチームに与えれば、それをテコ入れするかもっといいアイデアを返してくれる。良いチームを作れば良いアイデアに恵まれる。
・人を採用するときには、そのときの能力レベルよりも、これからの伸び代を重視すべきである。今できることより、将来できるようになることのほうが重要である。
・常に自分より優秀な人を採用するよう心がける。それが脅威に感じられる場合でも、常によりよいほうに賭けること。
・組織の中に、アイデアを自由に提案できないと感じている人がいたら、それは損失だ。予想外のソースからのアイデアを軽視すべきではない。インスピレーションは誰にでもある。
・他人のアイデアを受け入れるだけでは不十分。能動的かつ継続的に社員の集団的知力を動員すること。マネジャーとしてスタッフからアイデアを引き出し、定期的な貢献を促すこと。
・職場で社員が素直に意見を交わさないのには多くの理由がある。その理由を見つけて対処するのはマネジャーの仕事である。
・同様に自分に同意しない人は、理由があってそうしている。マネジャーはまずその結論の元にある理由を理解しなければならない。
・さらに、組織の中に不安や恐れが生じている場合、それにも理由がある。マネジャーは、①その原因を突き止め、②理解し、③その根絶に努めなければならない。
・他の視点を遮断したいなら、自分が正しいと確信することほど効果的なことはない。
・一般的に、人は波風を立てるようなことを言いたがらない。自分の考えを言ってもいいということを強調するためにブレイントラスト会議、デイリーズ、反省会、ノーツ・デートなどがある。これらはすべて真実を明るみに出すための自己評価のメカニズムである。
・会議室より廊下で真実が語られているとしたら会社として問題がある。
・人より後に部下から問題の報告を受けたり、会議で初めて問題を知らされたりすることをけしからんと思うマネジャーが多いときには対処が必要である。
・問題を小さく見せようとして慎重に発した「メッセージ」を、社員はマネジャーに嘘をつかれ、裏切られ、無視されたと受け止める。問題を分かち合うことで社員に当事者意識や事業全体に対する責任感が生まれる。
・成功や失敗から最初に導き出す結論は間違っている。プロセスを評価せずに成果を正しく測定することはできない。
・ミスを防げば、ミスに対処する必要がなくなるという幻想に陥ってはならない。実際には、ミスを防ぐためのコストのほうが、ミスに対処するコストよりはるかに高くつく場合が多い。
・変化と不確実性は人生につきものだ。それらを拒むのではなく、予想外の出来事が起こったときに回復できる力を養うことが必要である。常に目に見えない問題を明るみに出し、その本質を理解する努力をしなければリーダーの資格はない。
・同様にリスクを回避することはマネジャーの仕事ではない。リスクを冒しても大丈夫なようにすることがマネジャーの仕事である。
・失敗は必ずしも悪いことではない。むしろ、まったく悪いことではない。新しいことをするときに必要な成り行きである。
・信頼とは、相手が失敗しないことを信じるのではなく、相手が失敗しても信じることである。
・計画実行の最終的な責任を持つ社員には、問題が起こったときに承認を得なくても問題に対処できる権限を与えなければならない。問題を見つけて対処するのは全社員の仕事である。誰もが生産ラインを止められるべきである。
・物事を何でもスムーズに運ぼうとするのは間違った目標である。それは社員を問題解決能力ではなく、失敗に基づいて評価することにつながる
・人に見せる前に完璧にしようとしないこと。早く頻繁に人に見せること。途中段階は見られたものではないが、だんだん見られるようになる。そうあるべきだ。
・会社の意思伝達構造は、組織構造を反映したものであってはならない。誰でも好きな相手と話せるべきである。
・規則をつくりすぎないこと。規則はマネジャーの仕事を楽にするかもしれないが、問題を起こさない９５％の社員にっっては屈辱的だ。５％の社員をコントロールする目的で規則をつくってはならない常識の乱用には個別に対処する。仕事は大変になるが、その方が結局のところより健全である。
・限界を課すことで創意工夫が促進される場合がある。卓越性は、やっかいな状況や、理不尽とも思える状況から生まれることがある。
・並外れて困難な問題に取り組むことで、新しい考え方が生まれる。
・組織は、それを構成する個人よりも、集団として保守的であり変化を嫌う。基本合意だけで変化が起こることを期待してはならない。メンバーが揃っていても、グループを動かすにｈ、それなりのエネルギーが必要だ。
・各部門のアジェンダは違えど、相互依存の目標を持つ部門によって構成される組織が健全な組織である。一つのアジェンダが勝れば組織はだめになる。
・「素晴らしいアイデアが生まれるためには、素晴らしくない段階が必要」なことを理解しない人から新しいアイデアを守ることが、創造的な環境におけるマネジャーの仕事である。過去ではなく、未来を守ること。
・新しい危機の訪れを必ずしも嘆く必要はない。会社の真価を試し、実証するからだ。問題解決のプロセスは社員を結束させ、組織文化を維持させる。
・「卓越性」「品質」「優秀」は、自ら言う言葉ではなく、他者から言われるべき言葉である。
・間違っても安定を目標にしてはならない。安定よりもバランスの方が重要である。
・プロセスと目標を混同してはならない。プロセスをよりよく、より簡単に、より効率的にする努力は不可欠で、継続しなければならないが、それは目標ではない。素晴らしい商品をつくることこそが目標である。
良かった本まとめ（２０１７年下半期）
＜今日の独り言＞
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