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日本在住歴約40年のRon McFarlandと外資系勤務が長い齋藤信幸が、それぞれの海外体験を語ります。

日本企業のグローバル化発展段階-2

2017-02-10 00:37:35 | グローバル人材育成
前回の続きです。

(3)ステージ3 国際化段階

【海外進出形態】現地子会社への部分的権限移譲
【必要人材タイプ】日本人:豊富なビジネススキルと現地人の中に溶け込める性格適正の国際社員
 現地人:ミドルマネジメントと職能スペシャリスト

 現地子会社と日本の本社や主力工場との関係が強まり、情報や人の交流が頻繁になり、近隣諸国の子会社との国際分業体制が始まる。
現地人のミドルマネジメントやスペシャリストの育成が課題になる。現地人のキャリア・ディベロップメント・プラン(CDP)、目標管理制度、昇進・昇格基準の明確化などの人事制度の整備が必要となる。 
 日本人に関しては、日常業務を上から指導するスタイルではなく、現地人の中に入り込み、チームとしての業務遂行が必要とされ、豊富なビジネススキルと現地人に溶け込める性格適正、異文化理解・受容力が求められる。
 日本国内の本社に海外人事課が設置され、国際経営者の積極的な育成、選抜、CDPの策定、日本国内での外国人の採用、現地子会社社員の日本への出向などが行われ始める。

(4) ステージ4 多国籍化段階

【海外進出形態】海外子会社のネットワーク化と合弁による新事業・新業態進出
【必要人材タイプ】日本人:優秀な外国人国際事業経営者と協働できる高い力量の人材
 現地人:日本本社、海外子会社、合弁企業でも通用するオールラウンドプレーヤー

 海外子会社間のネットワークが構築され、生産分業や部品調達、生産調整、下請け企業の共有化、共通部品の相互交換、R&Dの共有化などが活発化する段階である。この動きに対応するための地域統括拠点が設置される。
 日本国内本社では、海外での個別の事業の活動を越えて、海外事業活動を機能面で調整するマトリックス組織が形成される場合がある。海外関連の財務・法務・人事・広報・情報システムなどの各機能分野の情報の一元化が図られる。
 更に、この段階の動きとしては、戦略的な合弁会社の設立がある。合弁により自社の弱点補強、新事業、新業態への進出を図る。
 人材面では現地人の経営能力も上がり、合弁先からも優秀な人材が経営に参画する。このため日本人を派遣する場合には国際事業経営に精通したより力量のある人材が必要となる。このような人材を選抜・確保・育成・処遇するべく国際人事部の役割が必要となる。

(5) ステージ5 グローバル化段階

【海外進出形態】柔軟性・機動性に富んだ世界的な事業展開
【必要人材タイプ】日本人・現地人の区別はない。優秀な国際事業経営者

 最終段階のグローバル化段階では、日本本社へのこだわりを捨て、国境を越えた世界的な柔軟で機動性に富んだ事業展開を行う。
 この経営の前提は、拠点の社員の行動を統制できる明確で強固な経営理念・企業文化の存在である。
 日本人、現地人といった区別は、ある階層以上では不要となり、両者は統合された人的資源管理のもとで、採用、評価などの人事施策が実施される。

 上記のように企業のグローバル化は、いくつかの段階を経て行われ、段階ごとに経営課題は変わり、必要とされる人材も変化する。

 さて、あなたの会社はどの段階ですか。どのような人材が必要とされていますか。
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