3．飲食店辞める時（24）

飲食店をやめるとき　得するには
早めの相談が　より効果的です
★ブログデビュー１周年記念第２弾
　造作買い取り業務開始

 　　レジ無し店舗50坪　  new　　
　   アマゾン17年開始　最終回８

　   未来感は魅力、問題も多し

　　また、スマホなどのデバイス利用
　　を前提としたAmazon GOのよう
　　なスタイルは、利用者を制限して
　　しまう可能性が大きい。高齢化が
　　進む日本においては、高いハード
　　ルになるだろう。誰でも気軽に入
　　れることをウリにしているコンビ
　　ニが、一部の人しか利用できなく
　　なる仕組みを導入するはずがない。
　　Amazon側はそれらも含めてのイ
　　ノベーションを狙っているのだろ
　　うが、果たして想定通りにうまく
　　いくのだろうか。本家である米国
　　でも、初めはAmazonの従業員だ
　　けに限定したテストを行うようだ。
　 「商品を手に取りレジで精算」とい
　　うこれまでの常識がなくなるのは
　　近未来感があって魅力的だが、す
　　ぐに「売り上げが劇的にアップ！
　　」「人件費が大幅に削減！」とい
　　うわけにはいかないかもしれない。
　　結果を急ぐあまりに、消費者から
　 「Amazon don't go」と言われな
　　いことを願うばかりである。
　 （今回最終回有り難うございます）

　　レジ無し店舗50坪　 
　   アマゾン17年開始　 連載7

　　システムがお客さんを
　　フィルタリングする

　　一方で、接客がなくなることはメ
　　リットばかりではない。システム
　　ばかりが先行して、お客さん側が
　　ついてこられないこともある。例
　　えば、その1つがコピー機だ。現
　　在、コンビニに設置してあるのは
　　「マルチコピー機」と呼ばれるも
　　ので、写真の現像やチケットの販
　　売など、さまざまなことが行える
　　ようになっている。コピー機と銘
　　打ってはいるが、もはやただコピ
　　ーするだけのものではなくなった。
　　ひと昔前なら、コピー機を利用し
　　ているお客さんが店員を呼ぶのは、
　　用紙やトナーがなくなったときだ
　　けだった。ところが、多機能にな
　　り操作も複雑になったことでさま
　　ざまな質問を受けるようになり、
　　従業員の手伝いが不可欠なサービ
　　スとなっている。
　　（次回最終回です）

　　レジ無し店舗50坪　 
　   アマゾン17年開始　 連載６

　　お客もストレスが減る

　  コンビニは新商品を積極的に仕入
     れ、売れるかどうかを検証してい
     る。新商品と従来品の入れ替えま
     でを自動化するには、さらなる技
      術革新が必要だ。仮に、Amazo
      n GOのシステムだけが現コンビ
      ニに導入されたとしても、実店舗
      である以上、商品の陳列や清掃業
      務を行う従業員は必要である。商
      品の陳列と清掃が自動化されない
      限り、大幅な人件費削減にはなら
      ないだろう。ただ、人手不足やス
     トレスの解消にはなると筆者は考
     えている。レジがなければ、接客
     が必要な場面は大幅に減る。今ま
     で接客に充てていた時間でほかの
     仕事ができる。また、店長はアル
     バイトが入るたびにレジでの複雑
     な業務を教えなくていいので、新
     人トレーニングに時間をかけずに
     すむ。これがなくなるだけでも、
     店長やアルバイトにかかるストレ
     スは軽くなる。労働環境は大きく
     変化することだろう。お客さんも
     しかり。レジが空いていればさほ
     どストレスを感じないが、混雑時
     には商品1つ買うだけでも列に並
     ばなければならない。退店と同時
     に決済が完了するなら、そうした
     ストレスからも解放されるのだ。
    　(次回に続く）

      レジ無し店舗50坪　  new　　
　   アマゾン17年開始　　 連載5

     レジをなくせば人件費を
　   削減できるのか

　   万引き防止のほかにコンビニ関係
      者が注目しているのは「レジ不要
      ＝人件費削減」という点だろう。
      コンビニオーナーにとって、人件
      費の削減はかなり魅力的なポイン
      トだ。動画を見るかぎり、従業員
      と接触するシーンはない。「レジ
      不要＝人件費削減」という方程式
      が頭に浮かぶが、コンビニの仕事
      にはレジ業務のほかに、商品の陳
      列や清掃、発注など、多岐にわた
      る。レジ業務は多くの仕事の1つ
      でしかないのだ.発注業務は技術
      革新によりいずれ自動化される
      だろう。現時点でも、販売数と
      在庫数を打ち込めば発注数量が
      自動的に決まるようになってい
      る。しかし、商品の入れ替え作
      業や仕入れる商品の決定は人の
      判断で行っている。
     (次回に続く）

     レジ無し店舗50坪　　
　  アマゾン17年開始　　 連載4

　　買い物スタイルの変化が防犯防ぐ

　　コンビニチェーン間では、顔認証
　　システムによって特定された万引
　　き犯のデータ共有が問題となって
　　いた。犯罪を未然に防ぐことも重
　　要だが、プライバシーの侵害にあ
　　たる可能性もあり、情報の共有化
　　には一定の制限が必要であるとい
　　う考え方なのだろう。Amazon G
　　Oは技術革新によって、これまで
　　の買い物のスタイルそのものを変
　　えてしまった。結果として犯罪防
　　止につながったというだけで、む
　　しろ経営者寄りであって、一般の
　　消費者にはない発想だろう。
　　（次回に続く）

　  レジ無し店舗50坪　　
　  アマゾン17年開始　　連載3

 　　垂涎の技術

　   Amazonの想定内なのかどうかは
　　定かではないが、これが実際の店
　　舗で実現するなら万引きをゼロに
　　することも可能だ。日々、万引き
　　と戦っているコンビニ店舗にとっ
　　ては“垂ぜんの技術”であることは
　　間違いない。防犯カメラによる行
　　動認識技術はすでにあるが、その
　　アプローチが防犯ではなく買い物
　　のシステムからという点は非常に
　　興味深い。以下は、三菱総合研究
　　所のWebサイトに掲載されてい
　　た記事の一部を引用したものであ
　　る。
　　進化型万引き動作検知カメラシス
　　テム「サブローくん」では、防犯
　　カメラの画像を分析して、人が万
　　引をする際にありがちな「そわそ
　　わする」「しゃがみ込む」「首を
　　左右に振る」などの不自然で怪し
　　い行動パターンを検出し、アラー
　　ムなどで警告する仕組みを提供し
　　ている。（引用元：三菱総合研究
　　所「画像分析による行動予測が犯
　　罪を防ぐ」）
　　（次回に続く）

 

　  レジ無し店舗50坪　　
　  アマゾン17年開始　　連載２

　「万引き防止」は副産物

　　動画の内容を簡単におさらいして
　　おこう。専用のアプリで入店用の
　　バーコードを表示し、ゲートでそ
　　のバーコードをかざして入店する。
　　お客さんが商品を手に取ると自動
　　的に購入したことになり、退店と
　　同時に決済が完了、スマホで買っ
　　た商品のリストを確認できる――
　　という仕組みだ。筆者が最も驚い
　　たのは、手に取った商品が買い物
　　リストに自動で追加されるという
　　部分だ。これには自動車の自動運
　　転技術が応用されているようで、
　　カメラとAIにより客の動きを細部
　　までフォローし「手に取った＝買
　　った」と認識している。「手に取
　　って見ただけでも買ったことにな
　　るの？」という疑問も生まれるが、
　　心配ご無用。動画の中には、商品
　　を棚に戻せばリストから削除され
　　るというシーンも盛り込まれてい
　　る。
　　（次回に続く）

 

　   レジ無し店舗50坪　　
　　アマゾン17年開始　　新連載１

 　  通過するだけ

　　米Amazonが、レジ決済を必要とし
　　ない店舗「Amazon GO」を2017
　　年に開始すると発表した。まずは、
　　その動画を見てほしい。
　　Amazon GOのQ＆Aサイト

　　これまでリアル店舗での買い物にレ
　　ジは絶対に必要だったが、その常識
　　を覆す画期的なシステムだ。Amaz
　　on GOのQ＆Aサイトによると、店
　　舗の大きさは1800 square feet（
　　＝約50坪）、コンビニと同規模の
　　ようだ。今回は、Amazon Goのシ
　　ステムが現コンビニに導入されたら
　　どうなるかを考えてみたい。
　　             　川乃もりや　ITmedia
      (今回新連載です）

 

　　オフィスで再生紙つくる new
　　エプソンが新提案　最終回　4

　　小型化で普及目指す

　　普及への課題は、小型化や騒音低
　　減を実現し、オフィスに設置でき
　　るようにすること。商品化したPa
　　perLab A-8000は、幅約2.8メー
　　トル、奥行き約1.4メートル、高
　　さ約1.8メートル。15年12月に発
　　表した開発機と比べて、幅20セン
　　チ、奥行き10センチほど小さくし
　　たが、複合機のようにオフィスに
　　置ける大きさではない。新商品発
　　表会で佐伯社長は「『設備』だっ
　　た製紙機を『装置』のレベルまで
　　小型化したが、まだ第一歩にすぎ
　　ない。紙の未来を変える取り組み
　　に今後も期待してほしい」と語っ
　　た。価格はオープンだが、予想市
　　場価格は2000万円台前半（税別）
　　。まずはすでにPaperLabの導入
　　を計画、検討している企業や自治
　　体に対して順次販売を開始する。
　　それ以外の企業などに対しては、
　　17年秋ごろから販売する計画。
　　受注生産となるため、発注から納
　　入まで約3カ月かかるという。
　（今回最終回有り難うございます）

　　オフィスで再生紙つくる
　　エプソンが新提案　　連載　3

　　気兼ねなく紙を使える

　　今後、PaperLabを活用すること
　　で得られる新たな価値の提案に力
　　を入れる。多くのオフィスで課題
　　となっているセキュリティ対策が
　　その1つ。使用済みの紙を繊維に
　　分解することで完全に情報を抹消
　　できるため、機密文書の処理を社
　　内で完結できる。また、さまざま
　　な種類の紙を低コストで高速生産
　　できることも強み。名刺などに使
　　用できる厚紙や色紙など、用途に
　　応じた紙を社内で生産できる。1
　　枚当たりのランニングコストは、
　　市販紙を購入するよりも低く抑え
　　られるという。環境負荷低減に対
　　応する「循環型オフィス」の提案
　　にもつなげる。大量の水を使わず
　　に再生紙を生産できることに加え、
　　紙の購入量や紙の輸送に伴うCO2
　　の削減を実現できる。環境負荷低
　　減や効率化を目的に、紙を使わな
　　いペーパーレス化も進んでいるが、
　　「気兼ねなく紙を使ってもらう」
　　（エプソン販売の佐伯直幸社長）
　　という新しい価値の創造を目指す。
　　（次回最終回お楽しみに））

　　オフィスで再生紙つくる
　　エプソンが新提案　　連載　2

　　大量の水は不要

　　一般的な製紙方法では、1枚につき
　　コップ1杯という大量の水が必要と
　　なるが、PaperLabは大量の水を使
　　わずに再生紙を製造できる。その
　　ため、給排水工事が不要で、オフ
　　ィスのバックヤードなどに設置が
　　可能となる。それを可能にしたの
　　が独自開発の技術「ドライファイ
　　バーテクノロジー」。2011年か
　　ら5年かけて技術を確立した。ま
　　ず、使用済みの紙に機械的衝撃を
　　与えることで細長い繊維に変える。
　　このとき、文書の情報は一瞬で抹
　　消される。繊維化された紙に結合
　　素材「ペーパープラス」を加える
　　ことで繊維を結合させ、それを加
　　圧することで新たな紙にする。ペ
　　ーパープラスの種類や加圧密度な
　　どを調整することによって、さま
　　ざまな色やサイズ、厚みの紙を作
　　り出すことができる。使用済みの
　　紙を投入してから1枚目の紙を出
　　すのに要する時間は約3分。A4用
　　紙なら1時間に約720枚を生産で
　　きるという。
　　（次回に続く）　

 

　　オフィスで再生紙つくる　
　　エプソンが新提案　　新連載　１

　　セイコーエプソンは11月30日、使用
　　済みのコピー用紙から再生紙を製造す
　　るオフィス製紙機「PaperLab（ペー
　　パーラボ）A-8000」を12月に発売す
　　ると発表した。世界初の技術でオフィ
　　スのセキュリティ向上や環境負荷低減
　　などを提案。企業や自治体でペーパー
　　レス化が進むなか、紙の新たな価値を
　　提供し、市場を切り開く。3年で100
　　億円の販売を目指す。
　　　　　　　　加納由紀恵　ITmedia
　　（今回新連載です）

 

　　 ２４時間営業廃止　　　new
　   ロイホの正しい見方　最終回12

　　  経営を科学で考える

       爆発的な人口増加と、右肩上がりの
       経済成長という恩恵を受けていた日
       本の経営者は、「とにかく拡大成長
       をしなくてはいけない」という脅迫
       観念がある。江頭氏と異なり「数」
       を追うことこそが経営になる。だか
       ら、実はメリットが多いという客観
       的事実を突きつけられても、「24時
       間営業」も止められないし、「完全
       禁煙」にも踏み切れない。「お客様
       は神様です」みたいなフワッとした
       話がまん延する日本のサービス業の
       効率を上げるためには、いまこそ江
       頭氏の「サイエンスに基づいて質を
       高める」ということを見直すべきで
       はないか。
       (今回最終回有り難うございます）

　　２４時間営業廃止　　　
　   ロイホの正しい見方　連載　11

　　サイエンスに
　　基づいて質を高める

　　現在、ロイヤルホスト再生の陣頭指
　　揮をとる矢崎精二氏も、江頭氏の薫
　　陶を受けたひとりだ。原価を上げて、
　　クオリティの高い料理を提供する。
　　食事を楽しむために全席禁煙を推進
　　する。無理な新規出店を極力抑え、
　　ドリンクバーや呼び鈴も減らす。こ
　　れらはすべて江頭氏の掲げた「質」
　　を取り戻すための施策であることは
　　明らかだ。つまり、「ロイホ24時間
　　営業廃止」というのは、外食産業の
　　最近トレンドという文脈で語られる
　　ようなものではなく、「江頭イズム
　　の復活」とみるべきなのだ。
　　（次回最終回お楽しみに）

　　 ２４時間営業廃止　　　
　   ロイホの正しい見方　連載　⒑　

　 　食べ物はサイエンス

　　「ファミレスの父」と呼ばれ、水商
　　売と言われたレストランを「外食産
　　業」にまで成長させたロイヤル創業
　　者・江頭匡一氏はかつて、このよう
　　に述べた。『食べ物とはカルチャー、
　　産業はサイエンス。サイエンスの部
　　分をいかに積み重ねていけるかで勝
　　負は決まる』（日経ビジネス 1979
　　年8月27日）そして、自分たちの店
　　は「カルチャーが25％、サイエンス
　　が75％」だと言い切った。それま
　　での、飲食業はどうしても店主の「
　　こだわり」などの精神性が全面に出
　　るため、「個人事業」の域をでなか
　　った。それを江頭氏は、数字やデー
　　タに基づく科学的な経営によって、
　　「産業」へと押し上げたのだ。そん
　　な「サイエンス」に基づく江頭流経
　　営を実践し、シズラーを見事に再生
　　したフードサービスコンサルタント
　　の梅谷羊次氏も『月刊飲食店経営』
　（2014年9月20日）でこのように述
　　べている。『江頭氏の経営哲学は
　　量を追わず「日本で一番質の高い
　　飲食企業にする」である』
　　（次回に続く）

 

　 ２４時間営業廃止　　　
　 ロイホの正しい見方　連載　9　

　ロイホの先見性は
　「サイエンス」に基づく

　海外の飲食店では、全席禁煙を実施
　したところ食事をする際に流れてく
　るタバコの煙を嫌う「新客」が訪れ
　て、売り上げが落ちるどころか上が
　ったという調査があり、事実、ロイ
　ヤルでも菊地唯夫社長（当時）が、
　2013年12月期の決算発表会で、「
　ロイヤルホスト全店で客席を禁煙と
　し、客数が増えた」（日本経済新聞
　 2014年2月15日）とおっしゃって
　いる。日本では「タバコが周囲の人
　の健康被害を損なうなんてのは世界
　の常識だ」「日本は特別なんだ、そ
　んなもん知るか！　喫煙の自由を奪
　うなんてヒトラーみたいなもんだ」
　という激しい論争がなされているが、
　外食経営の観点では「食事を楽しむ
　」ということを目的としたレストラ
　ンでは、「全席禁煙」にしたほうが
　プラスに働くという結論が出ている。
　それにいち早く目をつけ、導入に踏
　み切ったのが、ロイヤルだったとい
　うわけだ。つまり、ロイヤルの先見
　性というのは、「時代を読む目」み
　たいな野生の勘のようなものではな
　く、あくまで調査や実験という客観
　的事実を分析した結果なのだ。
　（次回に続く）

 

　　 ２４時間営業廃止　　　
　　ロイホの正しい見方　連載　8

 　　業界初、全店禁煙のメリット

      神奈川県の受動喫煙防止条例がき
      っかけで、2010年ごろから全席
      禁煙の店舗が増え、2013年11月
      に洋食ファミレス業界で初の全店
      禁煙を達成したのである。こうい
      う話を聞くと、「禁煙ファシズム
      だ！」なんていきりたつ喫煙者が
      多いが、ロイヤルがこういう経営
      判断に踏み切ったのはそういうイ
      デオロギッシュな話ではなく、実
      験を繰り返した結果、外食ビジネ
      スにおけるメリットが大きいと分
      かったからだ。
     (次回に続く）

     ２４時間営業廃止　　　
　　ロイホの正しい見方　　連載７

　　常にファミレスの先駆者

    そもそも、今のファミレスの原型で
    あるロードサイド（沿道）型の駐車
    場付きのレストランを発案したのも、
    外食企業で初めて上場したのも、大
    卒を初めて定期採用したのもロイヤ
    ルだ。客観的に見ても、この企業が
    常に時代の一歩、二歩、先を読んで
    きたというのは明らかである。確か
    に、いろいろ初めての取り組みをや
    っているけど「24時間営業廃止」だ
    って1990年代ってことだし、過去の
    栄光じゃないのと思う人もいるかも
    しれないが、近年でも先見性をいか
    んなく発揮している。例えば、ファ
    ミレスといえば、入り口で「禁煙席
    と喫煙席どちらがご希望ですか？」
    と尋ねられるのが「常識」となって
    いるのが、ロイヤルホストはこうい
    う質問はされない。喫煙者は店内の
    一角にある喫煙室で吸わなければい
    けない。食事をする空間は全席禁煙
    になったのだ。
    (次回に続く）

   ２４時間営業廃止　　　
　ロイホの正しい見方　　連載６

　ロイホは先見性をもっている

　なにもマスコミを批判したいわけで
　はない。単に「ロイヤル」という企
　業が、他の外食企業とは一線を画す
　る卓越した先見性をもっている、と
　いうことを申し上げたいだけだ。
　事実、先ほどパートが集まらないで、
　店長の負担が大きくなるというのは、
　近年のファミレス業界で多く指摘さ
　れている問題だ。昨年末にも、外国
　人バイトが失踪し、ベテランパート
　が病欠したことで、それを補うよう
　にひとりで働いていた店長が心臓発
　作を起こしたとして、労災に認定さ
　れたほか、会社側に損害賠償請求を
　提訴し話題となった。26年前に既
　にこういう危機意識を抱き、改革に
　乗り出していたというのは驚くべき
　先見性といえよう。
　ずいぶん持ち上げるじゃないか、と
　思われたかもしれないが、ケチのつ
　けようがない過去の「実績」がある。
　例えば、今やファミレスだけではな
　く、他の外食チェーンやコンビニに
　も欠かせない「セントラルキッチン
　」は1960年代にロイヤルが考案し
　た。氷の下で保存した冷凍食料を解
　凍して食べていた、というアムンセ
　ンの南極探検記からヒントを得たと
　いう。
　（次回に続く）

　

　２４時間営業廃止　　　
　ロイホの正しい見方　　連載５

 　深夜廃止は前から

その後、ロイヤルは長い低迷期に入る。
低価格メニューを実現するコンベア式
オーブン、人的サービスを極力減らす
ドリンクバー、呼び鈴でという業界で
いう「三種の神器」を導入するデフレ
対策で遅れをとり、低価格路線を突き
進むガストなどに水を開けられたのだ。
「08年度には1店あたりの売上高は96
年度の6割を切るまでに低下」（日経
MJ　2014年8月8日）して、ロイヤル
ホスト事業撤退も検討されたという。
復活の兆しが見えてきたのは2012
年。11年に社長に就いた矢崎精二
氏が新規出店という「規模の追求」
と決別し、原価を上げて、他ファ
ミレスと差別化できるような高品
質な料理を提供するなど「本格的
な洋食レストランへの回帰」を進
めたことで、16年ぶりに前年同比
プラスに転じ、翌年、翌々年とプ
ラス成長が続いている。つまり、
ロイヤルの「24時間営業廃止」
というのは、こういう山あり谷あ
りの経営の中で26年越しで達成さ
れた悲願であり、「外食業界で深
夜営業をやめたり短くしたりする
動きが広がっている」（朝日新聞
2016年11月19日）みたいな最近
ポッとでたような話ではないのだ。
（次回に続く）

 

 

 

２４時間営業廃止　　　
ロイホの正しい見方　　連載４

バブルはじけて再延長

そう聞くと首をかしげる人もいるだ
ろう。この勢いならば、3～4年のう
ちには24時間営業は廃止されている
はずではないのか。そうなっておら
ず、26年を経た現在でも24時間営
業店が残っているということは、ど
こかでこの方針が暗礁に乗り上げた
のではないか、と。そう、実はこの
「営業時間短縮」はわずか1年足ら
ずで方針転換を余儀なくされる。「
バブル崩壊」による景気低迷のあお
りを受け、減少した客数を取り戻す
ため、営業時間を延長する動きがフ
ァミレス業界で一気に広がったのだ。
ロイヤルも例外ではない。『こうし
た状況をにらんで七、八月の二カ月
間の期間限定で四十四店の営業時間
を平均で二・三時間延長したところ、
「半数の店で売上高が前年同月の水
準を上回った」（北口誠専務）とい
う。このため、同社では今後、営業
時間を継続的に延長することを検討
するという』（日経流通新聞 1992
年8月27日）
（次回に続く）

 

２４時間営業廃止　　　
ロイホの正しい見方　　連載3

 「営業時間短縮」はわずか
1年足らずで方針転換

 オイルショックという大逆風を受け
ても死守した「深夜営業」をなぜこ
こにきて大幅に減らしたのか。最大
の理由は「社員の負担軽減」である。
立地によってパートタイマーが集ま
らず、その分を店長ひとりがカバー
するなど負担が大きくなり、従業員
のモチベーションが下がるという問
題が発生。そこでロイヤルとしては、
昼・夕食時間の営業の焦点を絞る「
選択と集中」という戦略を取り、こ
れが見事に当たったのだ。当時の常
務もこのように胸を張っている。「
料理長、店長など主力スタッフがラ
ンチ・ディナーの稼ぎ時に集中して
活動できるため、疲れはてて仕事を
していた以前より、売り上げは逆に
上がる、予想外の好結果になった」
（日経流通新聞 1990年8月16日）
（次回に続く）

 

２４時間営業廃止　　　
ロイホの正しい見方　　連載２

 ロイホ1989年営業時間短縮
打ち出す

というのも、実はファミレスの24時間
営業を止めよう、という動きはかなり
古くからある。例えば、1979年の第2
次オイルショックの翌年には、政府が
石油7％節約を掲げたことを受けて、
農水省（当時）が、すかいらーく、ロ
イヤル、デニーズジャパンといういわ
ゆるファミレス御三家に対して、外食
産業が深夜営業自粛の模範を示しても
らいたい、と営業時間の短縮を要請し
た。当時は各社24時間営業店舗が右
肩上がりで増えていた。省エネより
も競争原理ということで軽くスルー
されてしまったが、10年後に業界に
衝撃が走る。なんと御三家の一角で
あるロイヤルが、「営業時間短縮」
を掲げ始めたのだ。日経流通新聞の
「ロイヤルホスト、効率化へ営業時
間短縮」（1990年8月16日）とい
う記事によると、当時で直営の約2
60店舗のうち、24時間営業を40％
程度まで減らしたほか、午前2時ま
での店舗も午後11時までに短縮。
これを年50店舗ペースで広げてい
くとした。実際に、同年12月には
「24時間営業店の比率は23・7％
と4分の1」（日本経済新聞 1991
年2月24日）まで減少した。
（次回時続く）

 

２４時間営業廃止　　　
ロイホの正しい見方　新連載１

ロイヤルホストの24時間
営業はは２店のみ

「ロイヤルホスト」を運営するロイヤ
ルホールディングスが2017年1月まで
に24時間営業を廃止することを決定し
た。さらに、営業短縮に取り組み、定
休日の導入も検討していくという。こ
れを受け、マスコミは他企業の事例
もひっかけ、「外食の24時間営業、
縮小進む　深夜の利用客減　ロイホ
撤退、マックは2年で半減」（朝日
新聞 2016年11月19日）なんて感
じで、外食業界の最新トレンドの
ような解説をしている。「人手不足
で賃金が上がり、売上高がコストに
見合わなくなってきている。深夜の
利用客の減少も、営業時間の見直し
につながっている」（同紙）こうい
う外食産業の構造的問題については
まったく異論はないのだが、これを
言わんとするために「ロイヤル」を
引っ張り出すことにはやや違和感を
覚える。「24時間営業、縮小進む」
もなにも、ロイヤルの24時間営業は
全223店舗中わずか2店のみ。しか
も、これは近年になってオセロゲー
ムのように一気に塗り替えられたと
いう話でもない。およそ30年前から
成功と挫折を繰り返しながら続けて
きた取り組みが、ここにきてようや
く達成できたというものなのだ。
                 窪田　順生　ITmedia
(今回新連載です）

 

タイムズがカーシェアで new
勝ちまくるワケ   　最終回　７

なぜズレは起き続けるのか？

 ドラッカーは、企業の存在意義を「
顧客の創造」、つまり顧客の問題を
解決するために企業は存在すると定
義している。当たり前だが、あらゆ
る企業は、顧客の問題を解決するた
めに存在している。ラーメン屋もフ
ェイスブックもメーカーも同様だ。
にもかかわらず、使いもしないサー
ビスになかば強制的に加入させる携
帯キャリアをはじめとして、多くの
企業は自社の論理を押し付けてくる。
短期的には利益が上がるかもしれな
いが、自社の都合を押し付けている
と、顧客の立場に寄り添ったプレイ
ヤーが出てきたときに負けてしまう。
それは、自分の問題を解決している
だけにすぎず、顧客の問題を解決し
ていないからだ。つまり、「相手の
切実な問題」を捉えて「自分のでき
ること」をそこに重ねて、はじめて
問題は解決されるのだ。
（今回最終回有り難うございます）

 

タイムズがカーシェアで　
勝ちまくるワケ   　　 連載　６

時間貸駐車場の半分を拠点とする 　　　　　　

多くの事業者は、「カーシェアを日
本に浸透させる」という問題を解決
しようとしていた。しかし、これは
企業の論理で立てられた論点にすぎ
なく、消費者の切実な問題は「わざ
わざ10分も歩いて借りに行くのは面
倒」ということだった。もともとパ
ーク24は地主と契約を結び、時間貸
し駐車場「タイムズ24」を展開して
きた。全国で1万5000カ所を超える
までに普及しており、この約半分に
当たる7500カ所をカーシェアの拠
点としている（2016年1月時点）。
時間貸し駐車場こそがそもそも「ち
ょっとしたときに使いたい」シェア
リングビジネスであり、人が集まる
ところにある。ここにカーシェアの
拠点を兼用できたという相性の良さ
があったことも成功要因の一つとも
いえる。ちなみに個人利用の場合、
タイムズカープラスの初期費用はカ
ード発行料1550円。月額基本料金
は1030円で、それ以外はたとえば
15分ごと206円からなどお手ごろに
利用することが可能である。
（次回最終回お楽しみに）

　　　　　　　 

　　　　　　　タイムズがカーシェアで
　　　　　　　 勝ちまくるワケ   　　 連載　５

　　　　　　　ツボは「すぐそこ」

　　　　　　　タイムズカープラスはこの「ズレ」
　　　　　　　を発見し、企業の視点ではなく、
　　　　　　　「消費者の立場」からカーシェア
　　　　　　　ビジネスを捉えた。押さえたのは
　　　　　　　「即座に乗れる密度」というツボ
　　　　　　　だ。全国に広く薄く展開するより
　　　　　　　も、一定の地域に集中して拠点を
　　　　　　　設置するドミナント戦略を選択し
　　　　　　　た。カーシェアスタンドをまずは
　　　　　　　都心に密集させ、消費者とカーシ
　　　　　　　ェアの重なりを構築した。これが
　　　　　　　後発参入ながらも、一気に競合を
　　　　　　　抜き去って唯一の黒字化を果たす
　　　　　　　原動力となる。コンビニもATMも
　　　　　　　すべてが「すぐそこ」が当たり前
　　　　　　　になっている消費者にとっては、
　　　　　　　自家用車を持たずに節約できるこ
　　　　　　　とより「すぐそこ」で借りられる
　　　　　　　ことがツボだったのだ。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 タイムズがカーシェアで
　　　　　　　 勝ちまくるワケ   　　 連載　４

　　　　　　　「徒歩で気軽に行ける場所
　　　　　　　　に拠点がない」

　　　　　　　そうはいっても、「ちょっとした子
　　　　　　　どもの送り迎え」「イケアへ家具の
　　　　　　　買い物」など車があったほうが便利
　　　　　　　なシーンは多々ある。ところが、パ
　　　　　　　ーク24参入以前の多くのカーシェア
　　　　　　　には欠点があった。カーシェアを利
　　　　　　　用しようとしても、徒歩15分以上か
　　　　　　　かることもざらにあった。ましてや
　　　　　　　レンタカーの場合は、最低でも3~6
　　　　　　　時間という単位で借りる必要があり、
　　　　　　　身近なサービスではなかった。当初、
　　　　　　　多くのカーシェア事業者は日本全国
　　　　　　　への普及を目指し、薄く広く全国に
　　　　　　　点在するようにカーシェアスタンド
　　　　　　　を作っていったが、多くの利用希望
　　　　　　　者にとって「徒歩で気軽に行ける場
　　　　　　　所にカーシェアの拠点がない」とい
　　　　　　　う問題が起きた。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　 タイムズがカーシェアで　
　　　　　　 勝ちまくるワケ   　　　 連載　３

　　　　　　 どんなツボを押さえたのか

　　　　　　　いったい今までのカーシェアと消費者は
　　　　　　　どうズレていて、パーク24はどんなツボ
　　　　　　　を押さえたのか。「シェアする文化が日
　　　　　　　本に馴染まなかった」などという小難し
　　　　　　　い話ではなく、サービスと消費者のズレ
　　　　　　　が放置されていたと筆者には見える。
　　　　　　　「車があったら便利だけど、買うほどで
　　　　　　　はないなあ」という方も多いのではない
　　　　　　　だろうか。自家用車を購入すれば各種税
　　　　　　　金や保険料、駐車場代、車検代などがか
　　　　　　　かり、いっさい乗らなかったとしても保
　　　　　　　有しているだけで維持費は年間10万円単
　　　　　　　位で発生する。また、公共交通機関が発
　　　　　　　達している都市部においては、「買い物
　　　　　　　や子どもの送り迎えなど、ちょっとした
　　　　　　　用事に車があったら便利だけど、レンタ
　　　　　　　カーを借りるほどではない。まして買う
　　　　　　　ほどでもない」という人は少なくないだ
　　　　　　　ろう。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　タイムズがカーシェアで
　　　　　　勝ちまくるワケ   　 連載　２

　　　　　　　カーシェア業者30社で
　　　　　　　突出した収益力

 

　　　　　　　カーシェアは2002年にオリックス
　　　　　　　グループ（オリックスカーシェア）
　　　　　　　が参入したのを起点に日本で10年
　　　　　　　以上の歴史がある。交通エコロジ
　　　　　　　ー・モビリティ財団の調査によれ
　　　　　　　ば2016年3月時点におけるカーシ
　　　　　　　ェアリングの会員数は約85万人で
　　　　　　　前年同月比24％増と成長著しいよ
　　　　　　　うに見えるものの、このうち過半
　　　　　　　超のシェアを押さえ、約30社の中
　　　　　　　で独走する会社がある。時間貸し
　　　　　　　駐車場を運営している「パーク24
　　　　　　　」だ。パーク24は2009年に「タ
　　　　　　　イムズカープラス」のサービス名
　　　　　　　でカーシェア市場へ参入した。20
　　　　　　　14年10月期に初の黒字化を達成し、
　　　　　　　2015年10月期には営業利益12億
　　　　　　　円の事業に成長させている。とい
　　　　　　　うより、交通エコロジー・モビリ
　　　　　　　ティ財団の調査によればパーク24
　　　　　　　が参入する前年の2008年時点で、
　　　　　　　カーシェア事業者全体の会員数は
　　　　　　　合わせて、わずか3000人程度に
　　　　　　　しかすぎなかった。現在、タイム
　　　　　　　ズカープラスの会員数だけで約58
　　　　　　　万人（2016年1月時点）に上って
　　　　　　　いる。まさに、この市場の成長を
　　　　　　　牽引している。
　　　　　　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　タイムズがカーシェアで　
　　　　　　勝ちまくるワケ   　 新連載　１

　　　　　　　モノやサービスを個人間で貸し借り
　　　　　　　したり、企業から借りたりする「シ
　　　　　　　ェアリング・エコノミー」が世界的
　　　　　　　に注目されている。個人の住宅を宿
　　　　　　　泊施設にする「Airbnb」や利用者と
　　　　　　　ドライバーをマッチングする「Ube
　　　　　　　r」などが有名だ。12月からはDMM
　　　　　　　.comが「DMM Okan」と呼ぶ新サ
　　　　　　　ービスを始める。時間に余裕のある
　　　　　　　主婦が、忙しい共働き夫婦の家事を
　　　　　　　代行するユニークなシェアリングサ
　　　　　　　ービスである。一方、多くのシェア
　　　　　　　リングビジネスは価格競争に陥りや
　　　　　　　すく、品質の担保などの問題から苦
　　　　　　　戦気味。車を所有せずに使いたいと
　　　　　　　きに使うカーシェアリングも同様だ。
　　　　　　　　　　　坂田直樹　共創プランナー
　　　　　　　（今回新連載です）

 

 

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