苦情・クレームは顧客からの贈物（2002.9.1）

　苦情やクレームは顧客からの貴重な贈物である。
　苦情やクレームは顧客満足を得る貴重な情報なのに、顧客からのクレームをマイナス情報と受け止めて、これを避けている組織や営業マンが多い。苦情やクレームはできるだけ聞かないようにし、聞かされても上司には知られないように処理したいと言うのが、営業マンのホンネではなかろうか？
　「当社へのクレームはほとんどない」と安心している社長さん。それは「クレームを言う場所がないだけのこと」かもしれないし、顧客から「言ってもしようがない。次は買うのを止めた」と言う意思表示かもしれませんよ。
　問題の本質を考えると、苦情やクレームのあることが問題ではなく、それを放置することがより大きな問題ではないか？　また、即座のクレーム対応はお客とのキズナを高める絶好のチャンスでもあるのだ。
　組織を強くするための絶好の機会と認識し、苦情やクレームの根本原因を究め、ビジネスプロセスを見直し、製品を見直し、社員を教育するなどの再発防止のための是正処置を取ることが、組織のノウハウと知的財産を増やし、組織の強みを蓄積する。折角のお客様からの苦情やクレームを貴重な贈物として有り難く受け止めようではないか！

計測と監視は経営の始まり（2002.8.1）

　人間ドックに入って、お医者さんから散々に説教を食らった。肥満、血圧、コレステロール、肝機能、心電図、超音波、Ｘ線検査、これらのすべての検査結果において異常値を告げられた。本人はピンピンしており、病気なんて言う兆候も自覚も何もないのに、いつ発病してもおかしくない危機一髪の直前であったそうだ。
　これが会社であれば、どういうことかと考えた。
　お客はそこそこ来てくれて、従業員も不満なく、表面的には上手く回転しているが、実際は、売上は長期的ジリ貧、在庫も増加、資金繰りも怪しくなりかけているのに、経営者に情報が届かず、あるいは情報そのものが存在せず、「知らぬが仏」の幸福を味わっているようなものではなかろうか？
　経営はPDCA(Plan→Do→Check→Action）のサイクルを回すことにあると言われるが、何時も計画（Plan)が真先にあるわけではない。すでに業務が永続的に循環している組織では、Checkが開始点かもしれない。計測と監視の結果、特に問題がなければActionもPlanも不要かもしれない。
　経営目的・目標が達成されつつあるか、維持されているかを判断するために、意識的、意図的に計測する対象を決めること。これらを定期的に、継続的に計測し、監視することの大切さをあらためて確認してほしい。


　

ISOは成熟度で勝負を（2002.7.1）

　品質ISOや環境ISOのコンサルをやっていると、初期の段階では実にさまざまの会社に遭遇する。そもそも、品質も環境もISOはマネジメントのシステム、つまり、経営管理のシステムなのだが、これに対し、中小の会社では最高経営層にほとんど関心のないような会社がある。経営管理のシステムに対し最高経営層にほとんど関心がないなどとは信じられないことであるが、あるのは事実だ。要するに、ISOのマネジメントシステムを何か中間管理者の管理技術くらいに考えておいでなのだろうか？　取引先から「ISOを取れ」との要請が強くなってきたので、管理職社員に「オイ、ISO取らんと商売ができない。キミISO、とっといてくれ」と言うような調子なのかもしれない。
　出発点では、まあそれでも良かろう。どこの会社も似たようなものだ。しかし、問題はその後なのだ。経営者の本当の出番が始まるのだ。大事なコンセプトは成熟度なのだ。取って一安心はない。段々とレベルを上げていくことが大切なのだ。いつまでも、初歩の、手間だけが増えたレベルでとどまるか？　成熟度を上げて、商売繁盛に結びつけるか？　それこそ経営者の自覚次第なのだ。何とかISOが取れたら、次は、社長さんのリーダーシップで、初段、2段、3段、…果ては超一流企業のレベルまで頑張って、成熟度を上げていって欲しいものだ。信じてISOを使いこなせば、社長さんの夢が実って、錆付いた組織文化や価値観を変革することができる。ISOはそれだけの大きな変革の威力を持っている。信じて欲しい。

ものの見方は十人十色（2002.6.1）

　5月31日の報道によれば、米国の格付け機関ムーディーズによる日本の国債の評価が２段階引き下げられて、チリやボツワナとおなじれべるになったそうだ。これに対する市場の反応は特に大きなものがなくて、ほっとさせられたが、日本国民として何だか腑に落ちないところがある。
　評価格付けには、必ず、評価基準というものが存在する。この評価基準がどのようなものなのか、浅学は非才の身にしてよく分らないが、ムーディーズの評価基準に従う限り、得られた結論は、ムーディーズの見方としては正しいのであろう。しかし、ムーディーズとはいえ、一つの評価基準に基づく限り一つの見方に過ぎず、格付けに絶対的なものが存在するとも思えない。この結論は、あくまでもムーディーズの見方を、一つの見方として伝えているに過ぎないものと思われる。
　ひるがえって、会社や個人の意思決定に際して、最適の、あるいは本当の事実は一つしかなくても、それに対する判断は色々にあり得る。結論はシロにせよ、クロにせよ、評価基準で自由に操ることが出来る。単にものの見方（評価基準）を変えるだけで、結論は自由自在に出来ることをテストしてみて欲しい。このように考えると、向きになって、考えの違う相手と無駄な議論をする必要もないことが分る。
　要するに、物差しが違うこと、次にそれぞれ何がしたいかが違うだけなのだ。何が違うか構造の本質が分れば結論は早い。

　　　　

もう一人の自分との付き合い（2002.5.1）

　マラソンが終わって、「自分を誉めてやりたい」と言った女性ランナーが居た。マラソンは長い苦しい自分との戦いであろうと想像される。そして、走り始めてからゴールまで、何時間も、自分ともう一人の自分との問答が続く。「苦しい、スピードを緩めろ」「何に言ってんの、一番にゴールに入ったらどんなに嬉しいことか、頑張れ」。多分、マラソンランナーの心の中では、この葛藤が何十回、いや何百回と繰り返されるに違いない。そして、栄光のゴールを踏んで、苦しかった自分がもう一人の頑張った自分に対して、「自分を誉めてやりたい」と言わしめたに違いない。
　このように、人の心の中には常に二人の自分が居るようだ。しかし、あまり苦しい時、あまりに熱中する時、この二人が一人になってしまう。苦しいことだけしか感じない。嬉しいことだけしか感じない。たった一人の自分になって孤独の自分に気付かない。もう一人の自分が居ることを完全に忘れている。
　仕事に邁進する経営者、管理者、そして普通の人達よ。心の中で、意識的に、二人の人間を育てては如何かな？意識して、二人の人間を演じて見てはどうですかね。一寸した失敗で、人から笑われた時にかっとするのではなく、直ちにもう一人の自分になって、「わはははは、アホやなあ」と、一緒に笑って見てはどうですか？　一回り大きな人間に変身しますよ。

ボトルネックに目を向けよう（2002.4.1）

　ボトルネックとは何ぞや？これは、いわゆるビンの首のように細くなっている部分のことだ。
　ボトルネックとは、システムやプロセスの中で、特に速度の遅い制限された過程が存在し、全体の速度が其処で支配されているような特定のスッテップのことを言っている。工学系の用語では律速段階という。
　道路や交通渋滞の例では、局所の道路工事や交通信号の不備がボトルネックの原因となる。経済や金融で言えば、世の中に金が有り余っていても、銀行が貸し渋るとか、預金者が預金をしないとか、金の流通の何処かにボトルネックのあるのが原因だ。世の施策責任者は、このボトルネックが何処にあるかを見極めて、その部分に最も有効適切な手を打たないと、折角の施策が空回りするだけだ。何事においても、このボトルネックを見破ることは極めて大切だ。
　このような現象は何も政府や会社の施策や仕事だけに見られるものではない。個人の心的プロセスにもこれがある。「仕事が進まない」「ウダツが上がらない」と、お嘆きの諸兄諸姉。本来の能力、素質は十分なのに、「着手する」と言う最初のステップを乗り越えることが、何故かクリティカルなボトルネックになってる。要は「決断」なのだ。そして、思い切って「着手する」ことがプロセス全体の中では、意外と簡単であることを発見して欲しい。思い切ることは、大抵の場合、他人に関わらず自分ひとりで出来ることなのだから。また、船に乗り込みさえすれば、後は「乗りかかった船だ」からね。

本は二度読む（2002.3.1）

　忙しくてたまらない毎日を送って居られる方々。なかなかゆっくりと本を読む暇がないかもしれません。それでも、時には、自分が求めていた、ずばりの本にめぐり会えて、「ああこの本は良かった」と、感激することがありますね。その時のその本は、貴方の血となり肉となる本です。もう一度、読みましょう。
　一度目の読みの浅さに驚くはずです。本というものは、全体が見えていないと、なかなか理解できないものです。最初の1回目は、ひょっとすると全体をつかむためにのみ、読んでいるのかもしれません。全体の構成が分った上で、もう一度読むと、本当によく分ります。本当の理解は、多分、二度目でしか出来ないかもしれません。時には、慌てず焦らず、二冊目に手を出すよりも、同じ書物を続けて二度読むことも好いですよ。
　昔、子供の頃に読んだ本。これも改めて読んでみると、読み方の違いに驚くことがあります。30年や40年前には理解できなかったことが、今なら分るし、ポイントが全然違うものです。「読んだ」「卒業した」と言わずに、時間差の二度読みにトライすることも、自分の成長や変化の跡が確認できる愉快な経験ですね。

　

「走れ走れコータロー」は昔の話（2002.2.1）

　昔は良かった。社長は号令を発して社員の尻をたたいておれば良かった。「走れ」と言っておれば営業マンは走り回って商品が売れた。その商品を造るために製造マンも馬車馬のように走った。
　今は違う。「走れ」と言われても、一体、どちらを向いて走るのか？
　この辺の時代の変化をわきまえていない社長さん、重役さん。自分たちがビジョンを示さないで、誰が走るのか？　人の尻を叩く前に、何に向かって走るのか？　どのように走るのか？　それを示さないと、誰も走ってくれない、走れない時代に変化しているのです。
　社長さんや重役さんに必要な能力が著しく変化しています。

この一年は情熱と淡々で（2002.1.1）

　「1年の計は元旦にあり」昔から人々は言ってきました。元旦は、不景気であったり、嫌なことが一杯あった去年のことをさっぱり忘れて、新しい気分で、新しいことを考える絶好の時ではないでしょうか？　しかし、計画を立てても「三日坊主」で終わることも人の常。この原因は何でしょうか？
　これは、目標をきちんと確認しなかったり、管理のサイクルを実行しないことから生じます。あれやこれやと鉛筆をなめて、目標や計画が出来たら、後は情熱を持ってやり続けるだけ。実行して、計画と結果との差異を反省して、絶えず計画の中身や実行の手順を見直す。目標が計画通り達成できた快感を先取りして、楽しく淡々とコマを進める。こうして、365日を過ごして、今年の年末こそは「やったぞ」と言って喜び合いましょう。
　会社の仕事も個人の欲求実現も、社長さんもサラリーマンも、基本は同じ。キーワードは、「目標」「計画」「実行」「見直し」。これをきちんとやっていくだけで、今年の終わりには、皆さん方、すべて大成功です。万々歳ですよ。

プロセスの重要性に気付いていますか？（2001.12.1）

　目標は到達点を示すゴールとして大切である。ゴルフで言えば、コンスタントに270ヤード飛ばす、2メートルのパットは必ず入れる、などである。しかし、必ず「飛ばす」「入れる」という気合だけで出来るものではない。「構える」「スタンスを取る」「バックスイングする」「打つ」「フォロースルーする」という一連のプロセスが再現性良く、きちんと実行できて、初めて玉が飛び、カップに入るのだ。
　直接、目標を狙えば力むばかり。むしろ、目標はイメージにとどめ、プロセスに集中することが肝心。
　営業も同じかもしれない。売上を増やし、新規顧客を増やすことはモチロン大切なターゲットである。しかし、電話のかけ方、回数、訪問のタイミング、顧客へのアドバイス、顧客への接し方、などのプロセスをきちんと分析して、その実行に心を砕くことが、目標達成に貢献する最も大切なことではなかろうか？


　

誤解していませんか？ISOの品質を（2001.11.1）

　ISOの品質マネジメントシステムについては、昨年末にISO規格の大改訂があるまでは、「品質保証の国際規格」と呼ばれていた。このためか、品質とは「製品の品質」のことと誤解を与えていたようだ。
　今回の改訂で「品質マネジメントの国際規格」と名称が変更になった。品質とは「経営の品質」を含むもっと広義のものだ。むしろ、仕事をきっちりとやるための規格と受け止めた方が良い。担当者任せにして済むものではない。経営者が責任を負っている経営全体のマネジメントの規格であり、自社の身の丈を国際規格で測定することにより、自社の欠点、ムダ、システムのあいまいさ等の発見も可能となる。
　経営者が率先して取組んで、首切りではない本当の構造改革（リストラ）の切っ掛けにして欲しいものだ。

溺れるものが掴むワラ（2001.10.1）

　経営には、知識も知恵も両方が必要であるが、経営者に必要なものは知恵である。知恵に似ていて紛らわしいものが知識である。知識は一般に情報といわれている。本当に必要なものが知恵であるに関わらず、知恵を求めて知識にたどり着いてしまうことが多い。
　そのことに気が付いていても、気が付かなくても、知識だけでは藁に似て空しい。溺れながら掴んだ藁は藁に過ぎない。成功する人は知恵にたどり着いた人であり、情報に溺れて沈む者は、知識と知恵の区別の付かない者である。

コアコンピタンス（2001.9.1）

　カタログを100枚並べても、商品やサービスを100種類用意しても、それだけでモノが売れるわけではありません。自社の強みは何か？拠って立つ基盤（コアコンピタンス）は何か？他社とは違う自社の商品やサービスの独自性は何か？其処に興味や関心を持った顧客だけが足を停め、購買の検討を開始し、購入に至るのです。自社のコアを意識して育てましょう。
　時に、自社に強みがあるのに、気が付いていない経営者も居ます。もったいないことです。

変わり行く経営者の声（2001.8.1）

最近、経営者の声は大きく変わってきています。
　一昔前；「環境に取組むと損をするぞ」「法律をぎりぎり守って居りゃぁ良いんだ」
　５年前；「環境はビジネスチャンスらしい」「まあ、うちとは関係ないが...」
　現　在；「環境のことを考えないと　おいていかれるぞ」
さて、あなたの会社はどの段階ですか？

忘れてはいけませんぞ！リスクの存在（2001.6.1）

　山一證券が倒産した。牛乳から食中毒が発生した。東海村で臨界事故が発生した。そごう百貨店もつぶれた。当事者はその１年前にそれが予測できたであろうか？いや多くはその１週間前にすら分らなかった。弊社もちょっとしたことから、この５月に開業以来の全財産とも言うべきパソコンの全メモリーを喪失した。一瞬、廃業の２字が頭を通り過ぎた。
　各々方、ゆめゆめリスクを軽く見てはいけませんぞ。普段からの備え以外に対策はありません。
　リスクは起こさないことが第一。起こったときの被害の最小化が第二。その時に慌てないように、普段から、できることは出来るだけしておくことが大切です。