皆さん、ＧＷ、楽しいお過ごしでしょうか。
良いお天気の連続で、何より嬉しかったですね・・・。
ところで、本日は皆さんの事業化構想や新規事業の立案、あるいはビジネスモデル（ＢＭ）の構想についてのご研究にご参考になれればと思って、同じく ビジネスモデル学会 の運営委員を勤めておられる氏の見解（氏の著作物）を下記の通りに掲載いたします。
個人的に共感する点が多く、結構分かりやすいまた鋭いご見解ではないかと思っております。また、さらにＢＭに関連する多様な議論をお読みたい方は同学会の オープンフォーラム ご覧下さい。
なお、ご引用の際は著作権の表示をお忘れないようにしておいて下さい。
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言葉の曖昧性、多義性、表現限界性から、すべての事象を言語で、しかも、メール文で言い尽くすことは至難のわざと心得て、イメージ描写的にＢＭを少し眺めてみたいと思います。
船や車に乗り心地とか安心感が求められるように、目に見えるか、見えないかに拘らず、ＢＭにも構造物としての買い心地、安心感など包括した場が求められます。
顧客がまったく出現しなければビジネスが成立しないことになりますから、企業価値が低くても、「ビジネスの“カタチ”」の存在を顧客によって認知され購買行動に繋がれば、それがＢＭの一つの型です。
集客力が高く、且つ、リピートを得られる特徴的な（独自性のある）「ビジネスの“カタチ”」の具現化、所謂、買い心地や安心感の醸成、顧客効用価値提供などの高付加価値モデル、これが多くの方々が抱くＢＭ化の目指すところでしょうか。しかし、これでは何のことかさっぱり分かりませんので、以下に下名の思考の拠り所について触れてみたいと思います。
ネットバブルに端を発した感のあるビジネスモデルですが、それは、「儲けの仕組みづくり」の新しいアプローチとしてとしてITを象徴的に表現したもののように思われます（下名も含めてＩＴ屋の常套手段）。
さて、ビジネスモデルとビジネスモデリングとは似て非なるものと捉えた方が説明しやすいのではないかと考えます。
静的か動的かの２軸におくものです。
あくまで一般論ですが、企業価値創出の仕組み化の流れは、
①構想 → ②コンセプト（概念化） → ③設計（概念設計、詳細設計） → ④施工（ＩＴ装備など） → ⑤運用（経営管理手法など）
大雑把ですが、こんなところかと思います。
ビジネスモデル化は④⑤を見据えながら①～③までを範囲と考えます。
従って、④は一部構築、④⑤は施工と運用フェーズになります。
しかし、これは「ビジネスの“カタチ”」を具現化する手順についてのお話です。
高付加価値創出のＢＭ化は、前述のとおり顧客価値訴求の特徴的な構造、独自性の追及にあると考えます。
多義性をそぎ落とし、骨太の店舗の骨格部分がビジネスモデルであり、一方、店舗構造の見直し、精緻化作業、ひと気の演出など現在進行形のプロセスそのものはビジネスモデリングの概念といえます。
ビジネスモデルは、ビジネス（商売）の構造（仕方）を指していますから、単純にいえば、広義の店舗設計（調達・リソースを含む）に他ならないと捉えます。
顧客の存在がなければビジネスは成立しませんから、顧客視点での企業価値（企業の存在）を、どう作りだすかがＢＭの論点です。
そのレファレンスとして周知の３Ｃ、４Ｐ、３ＶＰなどがあり、表記分析、机上検証法としてＵＭＬやＩＤＥＦがあって、ＢＭ構築資源の一つとしてＩＴがある。経営管理は運用の範疇です。
ほかに、参考程度のベストプラクティス手法の存在もありましょう。
イノベーション（新結合）の一つに、「古い結びつきに新しいモノを投入するか、古いモノを新しく結びつけるか」であるとの定義もありますが、この見方をするならば、このベストプラクティス法も一助となるでしょう。
企業経営とは活動（実行）のことですから、その記述として、ビジネス・プロセス・モデル（ＢＰＭ）がある。
昔流行ったビジネスオートメーションは部分のことであって、フルオートなどあり得なく、バックヤードは、すべて人間系でのやり繰りです。
何とかの旅ナビ、スーパー、バーチャル店舗などの裏方には、すべて人間系の知恵（工夫）があります。
（・・・も・・・も・・・も）日々苦悩の連続で、一夜にして崩落する危機をよく心得ています。この危機を超えられる能力は人間にしかありません。
ＩＴを強調し過ぎると、この罠に嵌ります。
製品やサービスを構想し、作り、顧客伝達し、売って、代金を回収して、企業進化の糧（営業収益）とする一連のサイクルがビジネスです。
リソース、パートナー、ロジ系などは、先の３ＶＰのようなレファレンスを用いてデザインの一助とするものです。従って、ここでのレファレンスは普遍的なものとはなり得ず、時代、環境変化と共に改定されるべきものとなります（経営学の科学的記述の難しいところです）。
「正統的周縁参加をしながら（主客非分離の世界）同時に限定合理性を追求すること」、これが企業付加価値創出活動であり、経営であり、ビジネスモデリング（この場合は、動的ＢＭの効用を指しています）を必要としている所以です。
この全体を俯瞰する（構造化する）ことが、ビジネスモデル化作業であり、そのアプローチ行動がビジネスモデリングであると考えます。
ＢＭとは、ビジネスの“カタチ”であり、ビジネス成立の恒常的条件整備（但し、有賞味期間）にほかなりませんが、これでは面白くも何ともないので、洞察力、構想力による発想法、デザインと手法、モデル化の手順、施工手段としてのＩＴ、ＫＭ、運用のマネジメント論などの周縁を加えて、議論を盛んにするということでしょうか。
現実のビジネスは、リアリティ如何にかかっていると言われますが、それは兎も角、当学会では「ＡＰＱＣ（Ameriican Productivity Quality Center：これ自体は、あまりいいとは思いませんが）」のような参照モデルとか、ＢＭ化のための知識体系などをつくるハブとして、アカデミックがゆえに求心力を発揮できる学会になれば素晴らしいと考えています。
ここまで、話し言葉でＢＭのイメージ展開をしてきましたが、場をあらためて言葉の定義と、図表、地と図をもちいたアカデミック論に参加できれば幸甚です。
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繰り返しになりますが、さらにＢＭに関連する多様な議論をお読みたい方は同学会の オープンフォーラム もご覧下さい。是非、あなたもこの定義に関する議論を通して何かを感じていただければと思っております。
良いお天気の連続で、何より嬉しかったですね・・・。
ところで、本日は皆さんの事業化構想や新規事業の立案、あるいはビジネスモデル（ＢＭ）の構想についてのご研究にご参考になれればと思って、同じく ビジネスモデル学会 の運営委員を勤めておられる氏の見解（氏の著作物）を下記の通りに掲載いたします。
個人的に共感する点が多く、結構分かりやすいまた鋭いご見解ではないかと思っております。また、さらにＢＭに関連する多様な議論をお読みたい方は同学会の オープンフォーラム ご覧下さい。
なお、ご引用の際は著作権の表示をお忘れないようにしておいて下さい。
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言葉の曖昧性、多義性、表現限界性から、すべての事象を言語で、しかも、メール文で言い尽くすことは至難のわざと心得て、イメージ描写的にＢＭを少し眺めてみたいと思います。
船や車に乗り心地とか安心感が求められるように、目に見えるか、見えないかに拘らず、ＢＭにも構造物としての買い心地、安心感など包括した場が求められます。
顧客がまったく出現しなければビジネスが成立しないことになりますから、企業価値が低くても、「ビジネスの“カタチ”」の存在を顧客によって認知され購買行動に繋がれば、それがＢＭの一つの型です。
集客力が高く、且つ、リピートを得られる特徴的な（独自性のある）「ビジネスの“カタチ”」の具現化、所謂、買い心地や安心感の醸成、顧客効用価値提供などの高付加価値モデル、これが多くの方々が抱くＢＭ化の目指すところでしょうか。しかし、これでは何のことかさっぱり分かりませんので、以下に下名の思考の拠り所について触れてみたいと思います。
ネットバブルに端を発した感のあるビジネスモデルですが、それは、「儲けの仕組みづくり」の新しいアプローチとしてとしてITを象徴的に表現したもののように思われます（下名も含めてＩＴ屋の常套手段）。
さて、ビジネスモデルとビジネスモデリングとは似て非なるものと捉えた方が説明しやすいのではないかと考えます。
静的か動的かの２軸におくものです。
あくまで一般論ですが、企業価値創出の仕組み化の流れは、
①構想 → ②コンセプト（概念化） → ③設計（概念設計、詳細設計） → ④施工（ＩＴ装備など） → ⑤運用（経営管理手法など）
大雑把ですが、こんなところかと思います。
ビジネスモデル化は④⑤を見据えながら①～③までを範囲と考えます。
従って、④は一部構築、④⑤は施工と運用フェーズになります。
しかし、これは「ビジネスの“カタチ”」を具現化する手順についてのお話です。
高付加価値創出のＢＭ化は、前述のとおり顧客価値訴求の特徴的な構造、独自性の追及にあると考えます。
多義性をそぎ落とし、骨太の店舗の骨格部分がビジネスモデルであり、一方、店舗構造の見直し、精緻化作業、ひと気の演出など現在進行形のプロセスそのものはビジネスモデリングの概念といえます。
ビジネスモデルは、ビジネス（商売）の構造（仕方）を指していますから、単純にいえば、広義の店舗設計（調達・リソースを含む）に他ならないと捉えます。
顧客の存在がなければビジネスは成立しませんから、顧客視点での企業価値（企業の存在）を、どう作りだすかがＢＭの論点です。
そのレファレンスとして周知の３Ｃ、４Ｐ、３ＶＰなどがあり、表記分析、机上検証法としてＵＭＬやＩＤＥＦがあって、ＢＭ構築資源の一つとしてＩＴがある。経営管理は運用の範疇です。
ほかに、参考程度のベストプラクティス手法の存在もありましょう。
イノベーション（新結合）の一つに、「古い結びつきに新しいモノを投入するか、古いモノを新しく結びつけるか」であるとの定義もありますが、この見方をするならば、このベストプラクティス法も一助となるでしょう。
企業経営とは活動（実行）のことですから、その記述として、ビジネス・プロセス・モデル（ＢＰＭ）がある。
昔流行ったビジネスオートメーションは部分のことであって、フルオートなどあり得なく、バックヤードは、すべて人間系でのやり繰りです。
何とかの旅ナビ、スーパー、バーチャル店舗などの裏方には、すべて人間系の知恵（工夫）があります。
（・・・も・・・も・・・も）日々苦悩の連続で、一夜にして崩落する危機をよく心得ています。この危機を超えられる能力は人間にしかありません。
ＩＴを強調し過ぎると、この罠に嵌ります。
製品やサービスを構想し、作り、顧客伝達し、売って、代金を回収して、企業進化の糧（営業収益）とする一連のサイクルがビジネスです。
リソース、パートナー、ロジ系などは、先の３ＶＰのようなレファレンスを用いてデザインの一助とするものです。従って、ここでのレファレンスは普遍的なものとはなり得ず、時代、環境変化と共に改定されるべきものとなります（経営学の科学的記述の難しいところです）。
「正統的周縁参加をしながら（主客非分離の世界）同時に限定合理性を追求すること」、これが企業付加価値創出活動であり、経営であり、ビジネスモデリング（この場合は、動的ＢＭの効用を指しています）を必要としている所以です。
この全体を俯瞰する（構造化する）ことが、ビジネスモデル化作業であり、そのアプローチ行動がビジネスモデリングであると考えます。
ＢＭとは、ビジネスの“カタチ”であり、ビジネス成立の恒常的条件整備（但し、有賞味期間）にほかなりませんが、これでは面白くも何ともないので、洞察力、構想力による発想法、デザインと手法、モデル化の手順、施工手段としてのＩＴ、ＫＭ、運用のマネジメント論などの周縁を加えて、議論を盛んにするということでしょうか。
現実のビジネスは、リアリティ如何にかかっていると言われますが、それは兎も角、当学会では「ＡＰＱＣ（Ameriican Productivity Quality Center：これ自体は、あまりいいとは思いませんが）」のような参照モデルとか、ＢＭ化のための知識体系などをつくるハブとして、アカデミックがゆえに求心力を発揮できる学会になれば素晴らしいと考えています。
ここまで、話し言葉でＢＭのイメージ展開をしてきましたが、場をあらためて言葉の定義と、図表、地と図をもちいたアカデミック論に参加できれば幸甚です。
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繰り返しになりますが、さらにＢＭに関連する多様な議論をお読みたい方は同学会の オープンフォーラム もご覧下さい。是非、あなたもこの定義に関する議論を通して何かを感じていただければと思っております。
