■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４８ 管理職の「Ｐ：計画（Plan）」が組織の共通目標
多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。
世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。
ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。
管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。
ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。
エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。
「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。
では、「あたり前」とは、なんでしょうか？
「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。
あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。
１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。
■ ２部 【管理編】 プロの管理職のあり方
本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。
筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。
管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。
「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。
難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。
管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。
管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。
温かい管理とは https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f
ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。
知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。
■ 第２部３章 【管理編】 プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法
これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。
そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。
「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
「もう、ＰＤＣＡは古い！」
このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。
多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。
一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。
正しいＰＤＣＡとは何か？
正しいＰＤＣＡの使い方とは？
謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。
■ ３－４８ 管理職の「Ｐ：計画（Plan）」が組織の共通目標
前項で、ＰＤＣＡに基づく設備をご紹介しましたが、「Ｐ：計画（Plan）」に相当します設備として、営業管理職の月度計画書を用いてご紹介します。
「設備」といいましても、製造業の工作機械のような大がかりなものではなく、管理会計による営業部門の管理の仕組みという類いのものです。
管理職の月度単位のＰＤＣＡによる管理が、業務をスムーズに進める要です。その核となるのが、管理職の月度計画方針書です。月度の共通目標とするためには、その意図を充分に部下に説明し、理解させ、納得を得ることにより、共通認識できるようにします。
そのためには、上位計画であります、経営理念や中長期経営計画に基づいている、部門の年度計画方針書に基づいた、「D：実行（Ｄｏ）」を実施することにより、結果に結び付けられる計画方針書でなければなりません。
上位概念の「D：実行（Ｄｏ）」のために、当該月に何をするのか、「基本目標」、すなわち基本方針を明示するとともに数値目標により、実績が見えるようになっていなければならないのです。
そのために、何をすべきかを社員研修や販促行事など「主な行事予定」などの催し行事をはじめ、管理職としてのスケジュールが含まれていませんと、部下が、自分の月度計画を立案するときに、共通目標とは異なる、勝手な判断による個別計画になってしまいます。
単に目標だけではなく、年度計画を達成するための戦術を明示しませんと、部下がどの様に活動したら良いのか、判断にばらつきが出てしまいます。
また、共通行動を起こすために、管理職として、当該月にどの様な考えで、何を行うのか、「管理目標」「教育訓練目標」なども含めて、部下に示さなければなりません。
管理職は、自分の立てた計画書がそれで良いのかどうか、自己満足な計画書ではないかを確認する意味でも上司との打ち合わせ事項を明確にし、上司からのコメントがあればそれを記入し、必要があれば管理職の月度計画方針書を修正して、部下に示します。
忘れがちなのが、年度計画をもとに、やや長期的なスパンで見た将来への施策のうち、当該月に何をするのかを、自分自身への警鐘と共に、部下に対しても有言実行をする意思表示としても知ってもらうようにします。
【 注 】 ＰＤＣＡ詳細情報
「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著 秀和システム刊 1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。
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