最強の投資家 バフェット ⑥続・株主と経営者

　牧野洋「最強の投資家 バフェット」（日経ビジネス人文庫）
　きょうも、前回に引き続き、株主と経営者の関係に関するところを書き移してみます。
　
　 が引用部分で、 が引用部分の終わりです。

(68頁) 【社長に自社株保有を勧める】
　バークシャーでは、バフェットは「マネジャー（経営者）はオーナー（株主）のように振る舞え」との哲学を実践した。・・・中略・・・
　マネジャーとオーナーの関係についての考えでも、バフェットは先進的だった。取締役会入りしたとはいえ、日々の経営についてはチェースに任せきりで、オーナーである株主が拠出した資本を長期的にどの分野にどのように投じるかという、「キャピタル・アロケーター（資本の配分者）」としての責任だけを負った。取締役会は株主利益を代表し、株主の資本を実際に使う経営陣を監視する存在と考えていたからである。・・・中略・・・

　日本では長らくマネジャーとオーナーは区別されてこなかった。「代表取締役社長」「専務取締役」など、マネジャー側の「社長」や「専務」とオーナー側の「取締役」のポストが一体であることに何の疑問も示されなかった。

　1990年代後半になってオーナー代表の立場にある社外取締役が増えてきたものの、取引先出身者などオーナーよりもマネジャーに近い人物が選ばれるケースが多く、独立性は必ずしも高くない。

(194頁) 【独自のガバナンス論を展開】
　バフェットは一定の原則を掲げた。まず、取締役会の規模を小さくし、理想的には10人以下に絞り込む。次に社外出身者中心で取締役会を運営し、社外出身のメンバーがＣＥＯの評価基準を策定し、ＣＥＯ抜きで定期的に会合を開く。

(207頁) 【「ガバナンスの教祖」が登場】
　米企業の取締役会は、ミルステインのような専門家を多用する。というのも、取締役会メンバーの大半は自分のオフィスも秘書も持たない社外取締役だからだ。日々の業務に精通していないからといって、経営陣に安易にアドバイスや情報提供を求めることは許されない。監視の対象である経営陣に依存していては客観的な判断を行えなくなるとの考えが背景にある。

　そのため、取締役会は第三者の弁護士事務所や投資銀行、コンサルティング会社、ヘッドハンティング会社、会計事務所、報酬評価会社などの専門家集団を雇い、目的に応じて縦横無尽に利用する。そうすることによって、経営陣に劣らない独自の情報武装や判断材料を得て、独立性を確保するわけだ。