ティーチングとコーチングを組み合わせる

相手のなかに答えがあると思えない場合
対応策は2通り考えられます。

１つは、
粘り強く答えを引き出そうと努力を続ける。

もうーつは、
答えを与えたあとでコーチングのスキルを活かす方法です。

プロのコーチは、
相手のなかに必ず答えがあるという前提に立っているので、
答えが引き出せないということは、
ある意味で自分が悪い、
自分の責任であるというふうに考えてしまいます。

自分の質間の仕方、
リアクションの仕方、
カンバセーションの仕方を変えていけば、
きっと答えが引き出せるはずだと、
粘り強くやっていきます。

しかし、
実際の場面では、
なかなかうまくいかない場面もある。

やっぱり時間的な余裕はない、
もしくは、
相手が新人あるいは経験の浅い者だから
本当に答えをもっていないという場合もあるでしょう。

そのときには、
いままでどおりのティーチングに、
コーチングを組み合わせていけばいいのです。

ふつうは、
ティーチングを終えたあとは
「じゃあ、よろしく頼むぞ」
「がんばれよ」で終わるところですが、
コーチングのスキルを活かすと、
「いま話したなかで大切なポイントはなんだと思う？」
「私が話したなかで、とくに自分にとって重要だなと思ったことは？」
「こうすればいいんだよ。どう、できそう？ 実行可能性は？」
「１から100でいったら70くらいか。じゃあ足りない30はどうする？」
こんな具合に
コーチングと組み合わせていけばいいわけです。

ニュートラルの状態で相手と向き合う

ニュートラルの状態というのは、
自分自身をまっさらな状態で
相手と向き合うことです。

相手側の原因でコーチングがうまく機能しない場合に、
どう対応していけばいいのか、
そのヒントを挙げます。

コーチングによっては
相手をタイプ分類するやり方はよく使われるものの、
正直にいって人間というのは
そう簡単に少数のタイプに分けられるものではありません。

本来もっと深い部分があったりするのに、
この人はこのタイプだといった思い込みで、
枠をつくってしまうことになる危険性があります。

たとえば、
「この入はこういう人なんだ」と思ったとしても、
自分のコーチングスキルがいまひとつだから
相手がそういうリアクションをしているだけかもしれないし、
たまたま興味のある話題だから、
そういうリアクションをしているのかもしれません。

その人の根っこの部分、
あるいはその人自身が気づいていないことを、
本人に気づかせるということは、
相当なプロセスを経ていかないと容易なことではありません。

それを、
この人は反抗的な人だから、
能動的な人だからと、
タイプ分けをしてコーチングをしてしまうことは、
結局、本末転倒です。

そのほうがラクだからこそ、
そういう罠に陥りやすいものです。

コーチングは、
本来相手主体なので、
自分の考えや自分という枠を取り払って、
まずはニュートラルな状態で相手と向き合う必要があります。

最初から勝手に相手を「反抗的だ」「能 動的だ」などと
タイプ分けしてはいけません。

現代社会全般のモラル低下

社会全般で
モラルの低下が進んでいると思いませんか？

目標に対して進んでいく中で
方向性を指し示すことは
とても重要なことです。

しかしながら、
最近のような先の見えにくい時代背景では
方向性を示すことは
難しいことだと思います。

これからは
いろいろな出来事に対して
方向性を明確に示していくこと。
そしてその責任は自分自身にあるということ。

これが重要なことです。

最近世間を騒がせている問題に、
社会の各段階で、
企業や個人の段階で、
モラルハザード
（規律の喪失、倫理観の欠如した状態のこと）
が起きていることがあります。

日本社会における道徳性の崩壊は
日を覆わずにはいられません。

経営思想家のピーター・ドラッガーも
近代経営学のチェスター・バーナードも
道徳性を強調しています。

学校教育も
道徳を教科として格上げしています。

リーダーになる人は、
道徳性を無視して、
仮に一時的に利益を得ても、
やがてそれによって失うものは、
あまりにも大きすぎる代償となることを
肝に銘じておくべきでしょう。

失敗を糧とする

人は誰でも失敗するものです。
しかし、
失敗から学べる人は少ないのです。
どうも自分は完璧であると思ってしまうからでしょうか？

ですから、
失敗を咎めはしないが、
次の成長に
一役立てていくという気持ちをもちましょう。

「私は君のことを信頼していいます。
組織も君を必要としている」
というメッセージをまず伝えましょう。

失敗したときこそ、
組織との一体感を高めるチャンスにします。

相手に完壁を求めることは避けましょう。

人間は誰でも欠点をもっています。
不完全なものが人問だからです。
「人を裁いてはならない」という言葉が聖書にあるように、
上に立つ人であっても
失敗した人を裁くことは好ましくありません。

そして、
これからの行動に焦点を当てましょう。

失敗の原因分析が終わったら、
これからどうリカバリーするかを考えます。
結果としては失敗だったとしても、
その過程での努力や苫労に、
モチベーションを与えます。
そして、
明日に向かって力強く立ち上がっていくのです。

ゼロベース思考

問題が起こった時
その解決策を検討しますが、
過去の経験や偏見をリセットして考えることが
重要なことです。

これを「ゼロベース思考」といいます。

社会の発展のスピードが高まるにつれ、
課題も高度なものが増えてきました。

特に解決の難しい課題が発生した場合は、
過去の経験や偏見を捨て去って、
問題解決の方法を考える必要があります。

これまでの固定観念や常識にとらわれないことで、
難しいと思われていた課題が解決できる場合があります。

昨日も話しましたが
ソニーという会社が
まだ創業間もない頃、
創業者の盛田氏はアメ リカで営業を行い、
やっとのことで大手小売店から
トランジスタラジオの見積もりの依頼を受けました。
個数は5000個、1万個、5万個、10万個だったのですが、
当時のソニーの設備では、
大量の受注に耐えられる状態ではありません。

通常このような場合、
納入数が多ければ多いほど単価を安くするのは
営業上の常識です。

しかし、
盛田氏はそのような固定観念を取っ払い、
5000個の場合は定価、
１万個の場合は割引価格、
３万個以上はもっと高い定価以上の価格を提示しました。

３万個以上の受注を受けると新たな設備投資が必要になり、
コストとリスクが高まるための課題解決策です。

結果は、
思い通りに1万個の受注に落ち着いたのです。：
過去の経験や偏見をリセットして考えなければ、
このような解決策は思いつくこともなかったでしょう

解決策が新たな問題を起こさないかを確認する

問題が起こった時
当然解決策を考えます。
そして、
それを実行に移すのはいいですが、
時として解決策が新たな問題を引き起こす場合があります。

ですから解決策を実施する前に、
それが新たな問題を引き起こさないか
検討しておく必要があります。

ソニーの盛田氏は
アメリカでの営業活動で
エピソードがあります。

問題点は、
目標と現実の売り上げギャップが生じているというものでした。
大手小売店から
5000個、1万個、5万個、10万個という
受注のオプションを与えられました。
通常の営業マンでしたら
大きければ大きいほどの受注を望むところです。

ところが、
ここで解決策が新たな問題を起こさないか、
冷静に判断する必要がありました。

当時のソニーには、
生産設備という制約条件がありました。
年1万個までの受注であれば、
既存の設備で賄えるのだが、
5万個、I0万個という注文を受けてしまうと
新たな設備を増設しなければいけない状況だったのです。

毎年のように
大型ロツトでの注文を続けてくれる
保障があればよいのですが、
そのような保障は全くありません。
設備を増強したが、
翌年から稼働率が極端に下がるという
新たな問題が発生する可能性もあるのです。

このように、
解決案が表面的に望ましいものを考えるのではなく、
総合的に見て
最適なものを選択する必要があります。

バックドアを閉める

昨夜は
ラグビーワールドカップの
日本VS南アフリカ戦を
多くの人が応援していた思います。

残念ながら
日本チームは大きく負けてしまいました。

試合の様子は
明らかに力の差を感じました。

南アフリカチームは
負けたら自国に帰れないというぐらいの
決死の思いだったでしょう。

日本チームは
本当によくやったといえます。

しかし、
南アフリカチームの
絶対に負けられないという思いは
それを上回っていたと思います。

まさに絶体絶命
負けたら国に帰れない
全国民から非難を浴びる
そんなぎりぎりの状況だったかも知れません。

まさにうしろにさがれない状態
バックドアを
自ら閉めた状態であったでしょう。

日本チームがスコットランド戦に勝った時に
自らのバックドアを閉めて戦ったように
南アフリカもそのような状況に追い込んだのでしょう。

この状況は
いわゆるコミットメントを
結果にかなり大きな影響を与えます。

どうしても実現したい内容は
すべてをなげうって
自分自身をぎりぎりの状況に追い込むこと
これは
思いを実現するために、
絶対に必要なことです。

夢実現のために自分のバックドアを閉めましょう。

劣等感が自己顕示欲を強くする

世の中には
周囲の状況がまったく見えないもいます。

そんな人ばかりだと
困りごとも増えます。

きっと本当は、
自分に自信がないのだろうと思います。

常に自分の立場が脅かされているという、
幻想に取りつかれているのかもしれません。

ですから
「俺も一流だぞ」
「俺はなんでも知っているんだ」
ということを示さないと気が済まないのかもしれません。
何らかの大きな劣等感を抱いているのかもしれません。

劣等感は自己投射（影）として、
自己顕示欲になります。
それで
「俺が俺が」とやってしまい、
集団からも嫌われてしまうことになります。

そしてなぜ自分が嫌われているのか
気が付かないのです。
この自己投射は、
本人が気づいていないことが多いようです。

自分に自信があれば、
心を無にして他者の話を聴くことができます。

他者の話を謙虚に聞けない人には
コーチングはできません。

次のようなことをチェックしてみて、
思い当たれば十分に注意してください。

・常に他人より優位に立ちたい、優れていたいと強く思う
・周囲が一言しゃべれば、三つ四つも返さないと気が済まない
・よく他人に自分の自慢話をしたがる

いかがでしょうか？

相手の共感を忘れない

人は何かやろうとしても、
いざ実行の段階となると、
なかなか思うようにできないことが多いものです。

ですから、
実行の段階で苦労している相手がいれば
その心情を汲み取り、
その悩みに共感することが大事です。

ここで進捗状況が思わしくなくても、
その理由を詰問してはいけません。

その人の言い分をしっかりと受け止め、
共感することが
重要です。

そしてそれが、
最も強い勇気づけになります。

すると計画の遅れに対するリカバリー策も、
おのずと本人から出てくるものです。

半年とか一年とか、
コーチング軒切りがついたとき、
最終的な面接をします。

目標達成度合いを相手ともに振り返ってみます。
うまくいったのなら、
どこがうまくいったのか
もしうまくいっていな かったら、
これからどうするかという善後策の検討に入ります。

適切で具体的で肯定する目標

簡単には到達できないが、
人生の方向性を考えるときの指針となるもの、
そのようなものが
個人的ビジョンとして好ましいと考えます。

もう少し具体的にいえば
「自分の力で成し遂げること」を基準にします。
自分自身でコントロールできるプランを考えます。

次に目標の大きさは
「適切か」ということです。

例えば大きすぎるもの
「世界中から貧困をなくす」
「地球温暖化を即時解決する」
などはあまりにも大きく、
神様の領域です。

もう少し小さな実現可能性のある目標を考えるべきです。

そしてそれが「具体的であること」が必要です。

絵で描いたように
それが実現している姿を思い描けるか？
達成した時には、
何が聞こえているか？
どんな香りがしているか？
くらいまで思い描けるものがいいです。

さらに「肯定的な目標」であるべきです。

逃げ出したいことではなく、
実現したいことを目標にします。

最後にそれを短い言葉でまとめておくと
「自分を適切に具体的に肯定する目標となります