幸せ感は自分のルールに従う

あなたは幸せですか？

この問いに､
自分なりの答えを見つけてください｡
あるいは､
あなたが「幸せそうだ」と思う人をイメージして､
彼らをそのように思う理由に目を向けてください｡

答えは､
人によって異なるでしょう｡
けれども、
どのような結論が導き出されたとしても､
それを導いたのは「あなたのルール」です｡

どうしてその答えを導いたのか､
もう一度考えてみてください｡

幸せとは､どういうものか？
あなたはそうしたことについて､
すでにルールを持っているんです｡

また､
先ほどあなたは「幸せそうだ」と思う人を考えました｡
だけど､
彼らは自分自身を､
「別に幸せじゃない」と思っているかもしれない｡

それは､
彼らの人牛のルールが､
あなたのルールと違うからです｡

このルールというのは､
人それぞれ違うのです。
だからこそ､
他人のルールに引きずられることはありません｡

子どもより大喜びする親になる

子どもは、
良いことやうれしいことがあったときに
喜びますね。

親は子ども以上に
喜んであげましょう｡

そうすることで子どもは
「自分のことを真剣に考えてくれている」
「大切に思ってくれている」
と感じることができます｡
親が子どもを思う気持ちを伝える
最大のメッセｰジになります｡

愛しているから､
うれしいのです｡

たとえば､
子どもが受験に合格したとき､
バンザイをしたり､
夫婦でハイタッチをしたり､
子どもが照れる程に喜んで見せることです｡

子どもは自分が良くできたことに加え､
親を喜ばせたことで
二重にうれしい気持ちになります。

親孝行ができたような気持ちにもなります｡

とにかく親が純粋にうれしい｡
自分のことのようにうれしい｡
その事実を子どもがわかってくれれば､
どんなに大切にされているかが理解できるでしょう｡

特別なことでなくても
かまいません｡

たとえば誕生日に
「おめでとう｡元気に育ってくれてうれしいよ」
と言えるだけでもかまいませんね｡

あなたの下で働きたい

Panasonicの話です。

扇風機部門の代表が､
松下幸之助氏に相談に行きました｡

松下氏は部長に聞きました。
「あなたには尊敬できる部下が何人いますか？」

部長は答えました｡
「いません｡
私の都下はどうもやる気のない人ばかりで､
とても尊敬なんかできません」

すると松下氏は､
「それはいけませんな｡
どんな部下にも良い点は必ずあるはずです｡
それを見つけて伸ばしてあげるのが
あなたの仕事ではありませんか｡
あなたの部が伸びないのは､
あなたが部下を育てていないからです」
と諭したそうです。

部下は誰もが育ちたいと思っています｡
あなたが部下を信頼し､
部下を認めたとき､
はじめて部下はその信頼に応えようとし､
いきいきと自分の力を発揮しはじめるのです｡

そして､
上司が部下を尊敬できたとき､
部下はさらに大きな力を発揮しはじめます｡

部下は自分を信頼し､
認めてくれる人の下で働きたいのです｡

どんなに仕事ができる上司の下でも､
自分のことを認めてくれない上司の下では働くのが辛くなります｡

どんなに好きな上司の下でも､
自分のことを認めてくれない上司の下では
成長の実感を体験することはできません｡

部下を信頼し､
尊敬の気持ちを持つ上司は､
都下からも信頼され､
尊敬もされるのです｡

コーチングは､
部下を信頼し､
部下を大きく成長させるためのコミュニケｰションスキルであり､
このスキルを支えるのは
「人間は誰もが無限の可能性を持っている」という哲学です｡

自分より優秀な相手を育てる

組織のおいてのコーチングは
上司が「自分より優秀な部下」を育てることです。

いくら上司が仕事ができたとしても､
部下が上司よりできない人ばかりであったら､
会社は発展していきません｡
尻すぼみになるだけです｡

上司より優秀な部下がいるからこそ､
会社に将来性が感じられます｡

ある外資系の食品会社では、
不況の状況でも着実な伸びをしてきました。
担当は言います。

「うちのスタッフは､実にみな優秀です｡
彼らは時間もいとわず､一生懸命､
本当に素晴らしい仕事をしてくれます｡
私なんかとてもかないません｡
私は彼らにどれだけ助けられていることか…」

また、反対に
「自分は仕事ができる」と誇る上司がいます｡
しかし､
そういう上司ほど部下を育てていません｡
「俺が一番優秀」と思っているうちは､
上司としては二流だと宣言しているようなものです｡

部下は一時的に会社から預かっているにすぎません｡
育てて一人前以上にして会社に返さなければなりません｡
「彼は俺より説得力がある」
「彼のアイデアの豊富さにはかなわない」
「彼は俺より仕事ができる」
「俺の部署はみな俺より優秀だ｡もう私なんて必要ないくらいだ」
と素直に思えたら､
間違いなく一流の上司です｡

叱って、ほめて、コーチング

組織や家族で、
叱ることも必要になります。

サラリーマンに対するある調査によると、
「叱らない上司」に対する評価で一番多かったのは、
「自分の好きなように仕事がしやすい」でした｡
しかし、
2番目に多かったのは
「部下に対しての思いやりや責任感を感じない」
があります。

やはり、
部下を叱るということは、
それだけ仕事に対して信念や部下を育てる気持ちが
なければできないものですし、
それだけ難しいということでもあります｡

叱るときに上手にコーチングを取り入れると、
叱る効果が倍増します｡

その際、
盛り込む３つの変素があります｡
「叱って、ほめて、コーチング」です。

この順番を間違えると、
効果の度合いが全然違ってきます｡

叱った後にほめることによって、
相手は「ミスしたことを受け止め、
でもそれを挽回できるチャンスや力が自分にあることを認識する」
ことができるようになります｡

その後に、
自発的な行動を促すコーチングをすれば、
部下は失敗を活かして、
次のステップへ進むことができるようになりますし、
関係が感情的に悪化することも避けられます｡

大事なのは、
叱るということを
「相手の成長を促す絶好のチャンス」として
最大限に活用することです｡

コーチングは環境作り

従米のスポーツのコーチは、
かつて優秀な選手であり、
その技術をもとにして後輩の指導に当たっていました。

その指導の基本は
「先述が後進を教える」
「技術をもたない者に教える」という姿勢でした｡

教える内容は、
技術や心がまえなどコーチによってさまざまですが、
共通点は
「自分がやってきたことを伝える」という点です｡
指導すること＝教えること、だから
主役は教えるほうのコーチであって、
教えられる選手サイドは、
その方法をマスターすることに重点を置いていました｡

昔のスポ根のアニメは
「だめだ、だめだ！フォームがなってない！」
「もっと気合入れろ！」
「肩の力を抜いて、リラックスして、教えられたフォーム通りにやるんだ」

いずれも選手が自分で見つけられない方法をコーチが代わりに
教えてあげています｡
優秀な選手に対しても、
常にコーチのほうが知識や技術があります｡
役割として位置づけられ、
徹底した上下関係があるのが普通でした｡

そのようなスポｰツのコーチの中から、
「指示をしすぎるのはかえって選手のためにならないのではないか」
という考え方が生まれました｡

たとえば、
たくさんの指導事項を教えられた選手は萎縮してしまい,
本来のリラックスしたフォームでのプレイができなくなってしまいます｡

また、「リラックスして」といわれても
なかなかリラックスできるものではありません｡
むしろ軽い笑い話をして気分転換させてあげたり、
本人が「すべきこと」だけを考えてガチガチに緊張しないよう、
別のことに意識を向けてあげるほうが効果がある、
と考えるコーチが登場してきました｡

有名なテニスコーチの1人として
「インナーテニス」を書いたティモシｰ・ガルウェイがいます｡

彼はあれこれ教えることをやめ、
そのかわりしこ選手がリラックスしてプレイできる
「環境づくり」を意識しました｡

テニスの初心者については
「ラケットにボールを当てようと思わなくていいから」
と前置きをして,
当たらなくても恥ずかしくなく、
プレッシャｰをかけて力んだフォームにならないよう心がけました｡
さらに、
当てる技術をそのまま教えるのではなく、
「君の目はいまどこを見ていたかな？」
「ボールの縫い目を見ようとしてごらん」などと軽い質問や
アドバイスを提供するにとどめました｡
それによって、
選手白身の気持ちがリラックスし、
無理のないフォームでプレイできるようになりました｡

コーチングは教えることでなく
まず、「リラックスできる環境を作る」ことです。

サッカーは「コーチ」野球は「マネージャー」

サッカーの監督は「コーチ」で、
野球の監督は「マネージャー」に近いと言えます。

ピーター・ドラッカー氏は､
「これからの企業は､
強いサッカーチームのような組織をつくらなくてはならない」
と語っています｡

なぜ企業がサッカーチームなのでしょう。

どちらかというと
サッカーチーム型の組織は、
指示命令型のコミュニケーションを見直し､
選手の力を引き出すコミュニケーションが
重視されています。

しかし、
野球では「マネージャー」です｡
マネージャーの名詞である「マネジメント」を辞書で引くと､
最初に出てくるのが「経営」であり「管理」です｡
野球における監督は、
選手と同じユニフォームを着て､
ベンチに座って指示を送ります｡
選手は監督のサインで動き､
送りバントをしたり､
盗塁をしたり､
相手の強打者を敬遠したりと､
さまざまな策を講じます。

つまり､
選手を意のままに操るのが監督(マネージャー)です｡

もちろん野球でも選手が自分の判断で動くことはありますが､
競技の特性として､
指導者の管理下のもとで行動する要素が大きいわけです｡

これをサッカーと比べてみると､
違いは明らかです｡
サッカーの監督も選手と同じようにグラウンドに出ていますが､
スーツなどを着て選手とは一線を画しています｡

サッカーは試合でも選手に指示を出しますが､
野球のように選手一人ひとりにサインを送り､
次の行動を指示したりはしません｡

指示を出すのは大きな流れについてであり､
ゲームにおける個別の判断は､
選手に委ねられています｡
ひとたびゲームが始まれば､
いちいち監督の顔をうかがう余裕はありません｡

戦局を自分で読み､
その瞬間ごとに自分で判断をして動かなくてはなりません｡

ウォーミングアップで心の鎧を取り除く

研修会を行う時には
必ずアイスブレイクを行います。
緊張を早く取り除き
雰囲気を作るためです。

高知ングでも同じです。
親しい間柄でも､
よほど緊急でないかぎりは､
無意識のうちに会話のウォーミングをしています｡

「最近､釣りのほうはどうなんですか」
趣味を覚えてくれているのは､
けっこう嬉しいことのようです｡

朝刊の経済面で大きな動きがあれば､
かなり汎用的に使えるパターンです｡

「いやぁ今日も本当に暑いですねえ……」
「駅から移動するだけで汗だくですよ」
などもいいでしょう。

優秀なセールスマンは､
初対面の相手から趣味や家族構成などを聞き､
きちんとメモをとるなりして
相手が忘れた頃に
「そういえばお子さんはもう小学校ですか」などと話しかけ､
ぐっと心をつかんだりします｡

ただ誤解してほしくないのですが､
テクニックだけのウォーミングアップは逆効果です｡
相手と打ち解けたい､
もっと理解したいという純粋な気持ちがあってこそ､
スキルが活きるのです｡

質問が熱くなり過ぎると、詰問になる

コーチングでは質問が大切です。

良い質問をして、
良い気づきを生み出すのが
コーチングの醍醐味です。

しかし、
質問を意識するあまり､
質問が詰問になってしまうことがあります｡

質問して相手から答えを引き出すのと､
強引に相手を追及するのとは違います｡

国会の証人喚問や
事件の当事者が答える記者会見などは、
詰問が飛び交う典型的な場面です｡

「今回の疑惑について､どのようにお考えですか？」
「いいえ､このような報道は青天の霧盤でございまして・・・」
「では週刊〇〇の記事は捏造だということですか」
「いやそのう､あの記事に関しては､どんな経緯でそのようなことを発言されたのか､
〇〇誌に登場していた□□さんサイドに､
弁護士を通して確認しているところでございます」
「△△さんは明確な証拠を持っていると言っていますが､それについては・・」
「まあ、証拠と言われましても､まったく事実と相反することでございますから､
何を持っていらっしゃるのか､私にはわかりませんね」

このような会話がどんどんエスカレートして､
相手が答えに窮するところまで追い込んでいくと､
結果的に質問は詰問に変わります｡
このような場面におけるジャーナリストの質問であれば､
当然それはOKでしょう｡

しかし相手を活かすコーチングで、
相手のためにする質問が､
詰問になってはいけません｡

ボランティアに生きがいを感じる

多くの成功者は
「ボランティアをする」ということを
聞いたことがありますね。

公私にわたってボランティアを行い、
どの分野を選ぶかに関係なく､
人々へのボランティアで充実感を得ます｡

ボランティアは大きなものから小さなものまであります。
大きなものは、災害地区に行ってのボランティアや
オリンピックやラグビーのボランティアがあります。

ちなみに、ラグビーワールドカップのボランティアは落選しちゃいました。

その他に小さなものでは、
募金もあります。

コンビニに行くと
１円玉は必ずレジの横の募金箱に入れます。
あの小さな「チャリン」がいいんです。

人はみな､
お互いの役に立つために生きています。

それを理解し､
見返りを求めずに人々にボランティアすることに生きがいを感じます。
とはいえ実は､
原因と結果の法則によって､
ボランティアに対する見返りを得ることになります｡

「与えれば与えるほど多くを得る」という格言があります｡
この格言の意味をしっかり理解することで、
愛の精神で他人に与え､
原因と結果の法則の恩恵を得る｡

原因と結果の法則は普遍的だから､
誰に対しても平等に働きます｡