経営とは何か ハーバード・ビジネス・レビューの100年
目次
序文◉アディ・イグナティウス 『ハーバード・ビジネス・レビュー』編集長
第１章◉自己探求の時代
知識労働者への教訓 ── 自己の強み、仕事の仕方、価値観を知り、自己をマネジメントする
ピーター・Ｆ・ドラッカー 社会生態学者
第２章◉ＥＱが高業績リーダーをつくる
自己認識、自己統制、モチベーション、共感、ソーシャルスキル
── ５つの因子を理解し、ビジネスの場で活用する
ダニエル・ゴールマン 心理学者
第３章◉オーセンティックなリーダーになる
性別や人種によって自分らしさを発揮する難しさは異なる
ティナ・オピー オピー・コンサルティング・グループ 創業者
聞き手＝エイミー・バーンスタイン 『ハーバード・ビジネス・レビュー』エディター
サラ・グリーン･カーマイケル 『ハーバード・ビジネス・レビュー』エグゼクティブエディター
ニコル・トーレス 『ハーバード・ビジネス・レビュー』アシスタントエディター
第４章◉競争の戦略：５つの要因が競争を支配する
最も有利なポジショニングに向けて
マイケル・Ｅ・ポーター ハーバード・ビジネス・スクール 教授
第５章◉ブルー･オーシャン戦略
30業種100年の歴史が教える
Ｗ・チャン・キム ＩＮＳＥＡＤ 教授
レネ・モボルニュ ＩＮＳＥＡＤ 教授
第６章◉イノベーションのジレンマ
大企業が陥る「破壊的技術」の罠
ジョセフ・Ｌ・バウアー ハーバード・ビジネス・スクール 教授
クレイトン・Ｍ・クリステンセン ハーバード・ビジネス・スクール 教授
第７章◉企業変革の落とし穴
チェンジリーダーの８つの心得
ジョン・Ｐ・コッター ハーバード・ビジネス・スクール 教授
①緊急課題であるという認識の徹底
②強力な推進チームの結成
③ビジョンの策定
④ビジョンの伝達
⑤社員のビジョン実現へのサポート
⑥短期的成果を上げるための計画策定・実行
⑦改善成果の定着とさらなる変革の実現
⑧新しいアプローチを根付かせる
第８章◉モチベーションとは何か
二要因理論：人間には２種類の欲求がある
フレデリック・ハーズバーグ ユタ大学 特別教授
動機付け要因と衛星要因
第９章◉進捗の法則
知識労働者の生産性を高める
テレサ・Ｍ・アマビール ハーバード・ビジネス・スクール 教授
スティーブン・Ｊ・クレイマー リサーチャー
第10章◉２つ以上のキャリアを持つことのメリット
すべての仕事に好影響を与える
カビール・セガール 作家
第11章◉新任マネジャーはなぜつまずいてしまうのか
幻想と真実のギャップ
リンダ・Ａ・ヒル ハーバード・ビジネス・スクール 教授
第12章◉悩める女性マネジャーの本音
建前だけの職場の男女平等
キャスリーン・ケリー・リアドン 南カリフォルニア大学 准教授
リズはビジョンのCEOジョン・クラークに宛てて、社内の男女差別について不備を述べたメモを作成した。
ジレンマ
①私がリズにそのメモを送るように助言したとする。その場合、彼女は結果的にどんな苦情に立たされるか、私には考えが及ばないのではないか。
②メモを送らないように助言したとする。その場合、彼女が述べているような社内でのみんなのふるまいを私は大目に見ていることになるのか。
③会社の激しい環境によって挫折するのは女性ばかりではあにと示唆したら、私は彼女の立場について鈍感だということになるのか。
④この問題について何の助言もしないとしたら、メモの内容が私には理解できない、ということになるのか。
など、私はリズにどう告げたらよいのだろうか。
リズはトップにメモを送るべきか
識者に聞く
①現時点では、このメモをトップに送らないようにリズに助言したい。そもそも社内の動向に常に目を光らせているトップなら、このような男女差別が職場で起きているのを許したりはしないであろう。
要するに、リズに関する問題は、くらーくがこのような事態をそれとなく黙認しなかったら起きないはずだと思う。だからこそ、リズのメモへの対応についてクラークを信用するわけにはいかない。
したがって、リズはメモを送らずに、知恵を絞って自分の力でこの問題と取り組むべきである。
②私はリズに、メモをクラークに送るように助言する。たしかにそれはリスクを伴うが、メモを送らなければ彼女の挫折感はますますエスカレートし、やがて辞職に追い込まれるであろう。クラークはすでに、2人の女性幹部の辞職で危機感を抱いている。そして、他の女性社員を引き止めるにはどうしたらよいかと頭を痛めているのではなかろうか。もしクラークが賢明なら、リズが抱えている問題に耳を傾けるだけではなく、この種の問題の解決方法を見出すために彼女の手を借りるであろう。
③優れた登山家の言葉を借りれば、登頂に成功するためには、周到な準備をしなければならない。たとえば、チームのメンバーを選び、全員の体調を十分に整え、第一級の登山用具を集め、経験豊かなガイドを雇うなどが挙げられよう。
会社のCEOに男女差別の問題を持ちかける場合にも、登山と同様にそれなりの準備が必要なのだ。リズはもちろん男女差別の問題について、クラークと話し合うべきである。だが、一人で彼にぶつかってはならない。また、その時期はまだ熟していない。さらに、この問題を彼に提起する場合は、メモを送るという方法を取るべきではない。
④もし職を失ったらたちまち食べていけなくなるか、ホームレスになるといったしんぱいがないなら、このメモをクラークに送るよう、リズに助言したい。そうしなければ、リズは自分自身ばかりか、他の女性社員の長期的な利益を損なうことになる。同時に、会社に対しても最善と思われる提言を怠ることになろう。
このことを踏まえたうえで、リズのメモのトーンを変えるように助言したい。このメモには、何か弁解がましいところが感じられる。また、ビジョン・ソフトウエアの目標にもいっさい触れていない。そこでリズは、ビジョンが従業員の便益と自社の収益高に長期的に反映されるような経営路線を選択するよう、クラークに申し立てるべきである。
第13章◉適性に欠ける男性がリーダーに登用される理由
「自信」と「能力」は別物である
トマス・チャモロ＝プレミュジック マンパワーグループ チーフイノベーションオフィサー
第14章◉職場の人種差別を解消する５つのステップ
バイアスの認識から始める
ロバート・リビングストン ハーバード・ケネディスクール・オブ・ガバメント 非常勤講師
第15章◉「説得」の心理学
人を動かす６つの原則
ロバート・Ｂ・チャルディーニ アリゾナ州立大学 リージェント教授
①好意を示す―― 人々は好意を示してくれた空いたの説得に応じる。
自分と相手の共通点をアピールする。相手を心から称賛する。
②心遣いを怠らない―― 人々は親切な行為を受けると、それに応えようとする
自分がしてもらうと嬉しいことを相手にもする。
③前例を示す―― 人々は自分と似ている相手に従う。
共通する知人の前例を引き合いに出す。
④言質を取る―― 人々ははっきりと約束したことは守る。
周囲にわかるように自発的に約束させる。
⑤権威を示す――人々は専門家に従う。
自分の専門知識を周囲に示すこと。「当然しっているだろう」と考えるのは早計である。
⑥希少性を巧みに利用する―― 人々は自分にないものを求める。
自分だけの強みや独自の情報をうまくPRする。
第16章◉コミュニケーションの本質は「聞く」ことである
判断するのではなく理解する
カール・Ｒ・ロジャーズ シカゴ大学 教授
Ｆ・Ｊ・レスリスバーガー ハーバード・ビジネス・スクール 教授
コミュニケーションの阻害要因とは何か
①判断しようとする傾向
②相手の話を理解しながら聞く
・勇気に欠けている
・感情が高ぶっている
・人数が多すぎる
第17章◉人工知能が汎用技術になる日
認知と知覚の飛躍的な進歩
エリック・ブリニョルフソン マサチューセッツ工科大学 スローンスクール 教授
アンドリュー・マカフィー マサチューセッツ工科大学 デジタルビジネスセンター 首席研究員
第18章◉データサイエンティストほど素敵な仕事はない
いま最も必要とされているプロフェッショナル
トーマス・Ｈ・ダベンポート ハーバード・ビジネス・スクール 客員教授
Ｄ・Ｊ・パティル グレイロック・パートナーズ データサイエンティスト
第19章◉目標達成の極意
行動力が変わる９つのコツ
ハイディ・グラント 社会心理学者
①できるだけ具体的に目標を設定する
②行動するタイミングを逃さない
③残された道のりを正確に知る
④現実的な楽観主義者になる
⑤「うまくやる」ことではなく「うまくなる」ことに力を入れる
⑥危害を持つ
⑦意志の力を鍛える
⑧無茶をしない
⑨「何をしてはいけないか」ではなく「何をすべきか」
第20章◉マネジャーが時間管理の主導権を取り戻す法
やっかいな「サル」を背負うべきは誰か
ウィリアム・オンケン Jr. ウィリアム・オンケン・コーポレーション 創業者兼会長
ドナルド・Ｌ・ワス ウィリアム・オンケン・カンパニー・オブ・テキサス 社長
第21章◉リーンスタートアップ：大企業での活かし方
ＧＥも活用する事業開発の新たな手法
スティーブ・ブランク スタンフォード大学 コンサルティング准教授
第22章◉組織全体で「アジャイル」を実践する方法
製品開発の領域に限定すべきではない
ジェフ・ゴーセルフ コンサルタント
第23章◉ニンブル・リーダーシップとは何か（機動力の高いリーダーシップ）
革新的企業に共通する３つのスタイル
デボラ・アンコーナ マサチューセッツ工科大学 スローンスクール・オブ・マネジメント 教授
ケイト・アイザックス ＭＩＴリーダーシップセンター リサーチアフィリエート
聞き手＝カート・ニキッシュ 『ハーバード・ビジネス・レビュー』シニアエディター
①起業家リーダー
（組織にイノベーションの種を蒔き、育てていく力がある人のことです）
②支援型リーダー
（起業家リーダーを支援する存在です）
③設計型リーダー
（何よりまず、ゲームボードをつくり、整えることです）
（新製品のアイデアや新しい革新的なアイデアを、組織戦略との整合性を保ちながら組み入れることも設計型リーダーの役割の一つです）
第24章◉「ゼロカーボンの未来」で成功するための準備はできているか
気候変動によるリスクと機会を戦略に組み込む
ナイジェル・トッピング ＣＯＰ26 気候行動ハイレベルチャンピオン
第25章◉ＩＤＥＯのデザイン思考
人間中心のイノベーションへ
ティム・ブラウン ＩＤＥＯ ＣＥＯ兼社長
第26章◉マーケティング近視眼
レビット・マーケティング論の原点
セオドア・レビット ハーバード・ビジネス・スクール 教授
第27章◉「スペース・フォー・スペース」エコノミー
宇宙ビジネスを民間企業が牽引する時代
マット・ヴァインツィール ハーバード・ビジネス・スクール 教授
メハク・サラン ハーバード・ビジネス・スクール リサーチアソシエート
第28章◉その不快な感情の正体は「悲しみ」である
自分の感情を無視したり、振り払ったりする必要はない
デーヴィッド・ケスラー 著述家
聞き手＝スコット・ベリナート 『ハーバード・ビジネス・レビュー』シニアエディター
第29章◉ハイブリッドな職場で心理的安全性を高める
文化を構築するための５つのステップ
エイミー・Ｃ・エドモンドソン ハーバード・ビジネス・スクール 教授
マーク・モーテンセン ＩＮＳＥＡＤ 准教授
第30章◉ストラテジック・インテント
「組織の志」こそ競争力の源
Ｃ・Ｋ・プラハラッド ミシガン大学 スティーブン・Ｍ・ロス・スクール・オブ・ビジネス 教授
ゲイリー・ハメル ロンドン・ビジネススクール 客員教授
著者
『Harvard Business Review』（HBR）とは
ハーバード・ビジネス・スクールの教育理念に基づいて、1922年、同校の機関誌として創刊され、エグゼクティブに愛読されてきたマネジメント誌。また、日本などアジア圏、ドイツなど欧州圏、中東などでローカルに展開、世界中のビジネスリーダーやプロフェッショナルに愛読されている。
『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』（DHBR）とは
HBR誌の日本語版として、米国以外では世界で最も早く、1976年に創刊。「社会を変えようとする意志を持ったリーダーのための雑誌」として、毎号HBR論文と日本オリジナルの記事を組み合わせ、時宜に合ったテーマを特集として掲載。多くの経営者やコンサルタント、若手リーダー層から支持され、また企業の管理職研修や企業内大学、ビジネススクールの教材としても利用されている。
感想；
ビジネスのマネジメント、コミュニケーション、リーダーシップ、方針、評価など学ぶことは多いです。
経験から学ぶのでは限界がありますから、研究者から学ぶことも大きいように思いました。
本を読むとき、すべてを読もうとすると途中で挫折してしまうことが多いです。
本をたくさん読むためにはどうするかという本や速読の本を読み分かったことがあります。
①本は３割読むと全体の７割がわかる
②本には既に知っているところも多い
③パラパラと１頁/１秒でめくり、関心のあるところを読む
④漢字は標記文字なので、眺めているだけでも情報が入ってくる
⑤頭に入って来ない箇所は飛ばす
これをやるようになってから読める本が増えました。
この本は30章の内7章を読み、後は眺めました。
全体で636頁の大作です。
第12章◉悩める女性マネジャーの本音
人によってアドバイスが異なります。
どれを選択するかは自分の意志になります。
ただ、多くの人のアドバイスをもらうと、いろいろな考え方ややり方があることがわかります。また自分が気付かなかった注意すべき点も知ることが出来ます。
難しい問題や困った時は、アドバイスもらうことが必要なのでしょう。
ただ、そのアドバイスをもらうに値する人からもらわないとノイズが増えるだけで、判断を間違わせる可能性もありますので、要注意です。
占いに頼る人も多いです。易占（筮竹を使う占い）を社会人セミナーで学びました。
易占は中国3千年の人の叡知（四書五経の一つ易経）と自分の悩みを比較して、いろいろな示唆を与えてくれるものでした。
占いはまさに自分の置かれている状況を伝えることで、人からのアドバイスをもらうところだったのです。カウンセリンやコーチングのようなものかもしれません。
ある占い師が、「占いは当てるものではなく、当たるようにしていくもの」と言われていました。
「今年あなたはソウルメイトに出合います」
と言われると、信じる人は常に逢う人を「ひょっとしてソウルメイト？」と考えます。そうすると出逢いの確率が高まるのです。
いろいろな考え方を知ることは自分の人生の可能性、仕事の幅を広げてくれるように思います。
学生時代から、社会人になっても日本経済新聞を読んでいました。
会社に入ってから、ある時専務（No.2）含む数人の面接を受ける時がありました。
ちょうどブラックマンデーで世界中で株価が大幅に下がった後でした。
専務から質問を受けました。
「君は理系だけど、どうして株価が大幅に下がったと思うか？」
日本経済新聞を読んでいたので、いろいろな人の説を知っていました。
そこで、いろいろな説を知っていて一番の理由だと言われていたコンピューター仕組みも知っていました。
「コンピューターシステムなどいろいろ言われていますが、私は元々株価が高すぎたのだと思っています」と答えました。
多くの説の中で一番納得した説「株価が元々高すぎたから下がっただけ」を拝借しました。
そうしたら専務が、
「私もそう思います」
と言われて、驚きました。
続いて、
「君がもし、米国の工場長になった何に注目してマネジメントをしますか？」
と尋ねられました。
当時、「グローカリゼーション」という言葉が出始めた頃でした。
グローバリゼーションが一般に言われていましたが、それだけでは上手く行かない、その工場の地域と人を大切にすることと言われ始めてました。
「グローカリゼーション」とは、まさに視点をグローバルに持ちながら、マネジメントはそのローカル（地域）に合った方法、その地域、人を大切にする方法でした。
そこで次のように返答しました。
「グローカリゼーションという言葉が最近言われていますがそれが大切だと思います。視点はグローバルに持ちながら、実践はローカルその地域や人を大切にマネジメントしたいです」
専務は満足な表情で、もう質問はありませんでした。
自分がゼロから考えたのではなく、多くの専門家がさまざまな意見を出し、それを知ったうえで、自分が一番納得する考え方を紹介しました。
専門家の意見などを知ることで、考え方の視点を広げることができます。
そして自分がどう考えるか。
普段からやっていたので、そのような質問を受けても、慌てませんでした。
訪れるチャンスの時に、そのチャンスを掴めるよう、日々の取り組みが大きいのだと思いました。
