(株)商工ファンド（３年目）新規出店

私は商工ファンド３年目の９月に新規出店のチャンスを得た。それは同期入社ではＴＯＰでの栄誉であった。会社の施策で本店以外で東京に分店を作って行こうという中で、私は新橋営業所の新規出店の所長として営業マン２名、事務員１名の計４名でのスタートを切った。私はそこで一国一城の主としての厳しさを味わうと共に業績管理、人事管理、事務管理、クレーム管理を店舗の責任者として経験する非常に重要な機会を与えてもらった。商工ファンドの人を育てる考え方の一つとして、若い人間に「少し大きめの洋服を着せる」と言う考え方がある。これはどういう事かと言うと自分の現在の仕事の力量よりも少し上の仕事をさせることによって、仕事の能力をアップさせることである。（その大きな洋服もピッタリ着れるようになることを望んでの事）、これに耐えきって大きめの洋服を着れるようになる人もいれば分不相応な仕事に押しつぶされてしまい業績を上げられない人もいる。業務内容としては、業績管理は、主に３つの項目がある。①稼働客のアップは新規顧客の開拓、休眠顧客の再稼働、既存顧客の休眠化の防止。②売り上げアップは単一商品のボリュームアップ、商品のＭＩＸ化による残高の純増。③焦げ付きの極小化は債権回収、入金管理、途上与信管理である。人事管理も主に３つある。①課員が成長企業の中でどのようにランクアップしていくか、その道筋を考える。②社長の意思を咀嚼して課員に分かりやすく伝える。会社の意思や方向性を小学生でも分かるように伝える事が重要である。③自分が見本となって小集団経営の中でのリーダーとはどういうものかを教える。事務管理には２つある。①契約書類の不備等のチェック及び管理。②現金のチェック及び管理。いずれも現金をデリバリーする仕事なだけに日々の入出金のチェックは非常に重要な仕事である。最後にクレーム管理も２つある。①色々な団体が介入した場合の対応。②契約についての行き違いに対するクレーム対応。これら全ての業務において最終責任を負うのが、商工ファンドの店長の仕事であったので、私は１日たりとも休むことは出来なかった。普通の会社であれば分業をしている部分も全て店長が最終責任を負うのが商工ファンド流である。おかげで私は勤続していた約１０年間、忌引き以外で休んだことは一度も無い(笑)。商工ファンドの教育の思想は「創業当時の大島社長の背中を追え」というのが基本的な思想で将来の子会社の社長を育てるというのが考え方である。社長が通ってきた道と同じような経験をさせるというのがコンセプトで、社長は当然何でも出来るのが当たり前というのが大原則である。リーダーは野球で言えばエースで４番でなければならないという考え方のもと、オールラウンドプレーヤーを育てるというのが目的である。正直、その時はきつかったが、その後私が独立してゼロからのスタート切ったとき、この経験は非常に役に立った。この時代が無ければ、多分私の会社はとっくに潰れていただろうと思う。よく若いうちは買ってでも苦労をしろと言うが、本当にそう思う。何故なら若いうちだから良かったが、今ならお金を貰ってもしたくないからである。(笑)

商工ファンド二年目（仕事の覚え方、覚えさせ方）

一般に仕事の覚え方というのは会社によって業務内容によって違うというのは当たり前の事であるが私は全てに共通していることが一つだけあると考えている。それは「経験」である。この「経験」というのは仕事においては「ケーススタディ」に置き換えることが出来ると思う。上司や先輩社員が自分より仕事が出来るのは何故なのか。同期でも自分より仕事が出来る人間は何故出来るのか。これは自分よりも数多くの案件に接しているからである。或いは担当し経験しているからなのである。当然他の出来ない人より案件をこなしている訳だから出来るのは当たり前である。成績の良い人間が何故仕事が出来るのかと言われるのは、それは他の人よりも、ケーススタディの数が多いからなのである。会社には基本的なマニュアルがあってマニュアルどうりにやればある程度の所までは交渉を詰めれると思うが、いかんせん人生とは仕事とは基本的な事だけでは無く、応用問題の連続である。マニュアルだけでは乗り切れないことが殆どである。これを乗り切って成績に繋げていくには、いかにこの日々発生する未体験の応用問題に対処できるかが勝負になってくると思う。この応用問題的な出来事をクリアしていくには、とにかく経験を積みケーススタディを積み重ねていくしかないのである。経験が多ければ多いほど未体験な出来事があっても似たような事例に照らし合わせて問題を解決していく事が出来るようになるのである。だから二年目になると新規顧客の獲得数が多い人間と少ない人間では段々と目に見える形で仕事の良し悪しに差が出てくるのである。出来る人間はどんどん出来るようになり出来ない人間は伸びが極端に少なくなっていくのである。そして部下にも同じことが言えるのである。とにかく自分で新規顧客を獲得し目の前で獲得のプロセスを見せてケーススタディを学ばせることは非常に臨場感があって有効である。部下も目の前で見れば獲れる事を実感しモチベーションも上がる。松下幸之助が言っていたがやって見せてやらせて見せてという言葉があったが偉大な人は教育にももの凄い理解があったんだと今更ながら思う。私もとにかく自分の背中を見せて教育することを心がけた。そして魚の獲り方を臨場感を持って教えたつもりである。幸いにして私の部下はそこそこの成績は残せたので何とか役割は果たしたのではないかと思っている。

(株)商工ファンド時代（入社二年目）

(株)商工ファンドでは入社二年目になると新入社員が一名部下に付く。二年目の社員は自動的に部下一名を持つチームリーダーとなる。
(株)商工ファンドでの二年目の仕事は自分の成績も維持しながら、一年目の部下を教育する。自分が見本となり新規顧客の獲得の仕方を教えていくわけなので、自分が新規開拓の能力が無ければ部下には魚（新規）の取り方を教えられないということになるので、非常に責任が重くやりがいのある立場である。(株)商工ファンドの部下に対しての基本的な考え方の一つに上司は部下に対して「ギブアンドギブ」という言葉がある。通常「ギブアンドテイク」という言葉は聞いたことがあると思うがこれは造語である。要するに上司は部下から見返りを求めずに仕事に対する考え方、仕事のやり方、事務仕事のやり方全てを与え続けろ、という事である。これは私が(株)商工ファンドで部下の人数が増えていくに従ってバイブル的な言葉になった。やはり教えて教えて教えまくって一人前にしていく。当時の(株)商工ファンドは成長企業であったので成長企業の良いところはポストが余っている。自分も部下も成績が良ければどんどん上に上がっていけるというところに非常にやりがいがあった。但し魚（新規）の取り方は教えるが取った魚（新規）を分け与えることはしなかった。これは海彦、山彦という兄弟の寓話だが、海彦は親から魚をもらえなかったので魚の取り方を学んで海に出て自分で漁が出来るようになった。だからいつでも新鮮な魚が食べられた。しかし山彦は甘やかされて育ったので魚をいつも親から与えられていた。いつしか親が死んだら、海彦は食べることに困ることは無かったが、山彦は魚を与えられて育ったので魚の獲り方を知らない。だから飢え死にしてしまった。という寓話である。私はこの寓話を今も忘れる事無く胸に刻んでいる。困難な問題が起こってもこの方法論（ＨＯＷ　ＴＯ）で解決して行くのが商工ファンドの精神だった。