価値生産方式（26）現場での価値生産

自己組織化の話をしました、要するに、仕事を完結された形でデザインしますが、この完結という意味を理解する必要があります。

例えば、レンガ積みの仕事をして、日々の作業量があらかじめ決まっていて、材料も決められた量が毎日現場に届くとします、レンガ積みをしている作業者は作業量のコントロールを自分の意思でするには、材料や計画への関与が必要になります。

しかし、計画は施主との約束でもあり、変更を実現するためには、作業のみの仕事から計画やお客様とのやり取りまで視野に入れた活動が必要となります。

要するに現場での自由裁量（作業進捗や品質に対する決定権）を大きくして、全体計画と日々の計画差異を現場でコントロールしていく必要があります。

また発注や出来高管理まで、現場で実施する必要もあります。
こうした管理業務は従来は現場作業者が実施する仕事ではなく、ホワイトカラーと言う職種が管理業務として専門的に実施する領域でした。

ところが、組織のサイズは情報化社会の進展に伴い、ダウンサイズ化され、ホワイトカラーの仕事の内容も管理の仕事から、お客様のニーズに近い所で、その能力を試される機会が増えています。

従って、作業に従事して、機械加工の手順や製品の精度に関心を持つ事から、商売として魅力のあるプロセスの構築までを作業者が組み立て構築する必要が生じて来ました。

こうした時代の流れを背景に、４～５名を単位として、仕事を出来るだけ完結された形でデザインして、生産の計画（３ヶ月程度の中日程計画）を月単位や週単位に落とし込み、職場リーダーが中心となって、コストや品質を満足できるベストな作り方を考えながら物作りを行う流れが出て来ました。

いわば工場内での独立した４～５名のバーチャルな会社に近い形で仕事を進めるやり方です。最近企業価値（株価が３年で１５倍になった大手の重機メーカー）も
そうした流れで事業構造を革新して来ました。

次回はそうした４～５名で構成される（ユニット）の機能や必要となる条件を考えて見ます。