「社会に役立つミッション」を意識させて「場」を創造してゆく意味！

大手有名企業や公共機関等に勤められている若い世代が「社会に役立つ仕事をしたい」と言うことを聞く事があります。

誰もが、組織社会に入ってみると、自分の想いとは異なる仕事をする事も多く、「組織の歯車」的な感覚を持つもの。

若い世代が、与えられたの「仕事」の意味を問い「なぜ自分がこの仕事をやらなくてはいけないのか」との質問を上司に投げかけて、納得して仕事をしたいとの意識は尊重すべきと思います。

一方で、その仕事が「単純なルーティン作業」や「肉体仕事」の場合、「自分はこんな仕事をする為にこの組織に入ったのではない！」的な思いを持つ人も少なからずいる現実社会。

一部の大人は、『社会とはこんなもんだ！つべこべ言わずさっさと仕事をしろ！』との感情を心の中で思いつつも、ぐっと「我慢」してスタッフとコミュニケーションをとる努力をしています。

そのコミュニケーションのとり方は、上司のスタイルがあり一様ではありません。
でも、どのようなスタイルでも伝えるべき共通ポイントがあります。

それは「社会に役立つとは！」の意識を合わせて置く事です。

ともすれば、組織内の「評価」や「会社貢献・会社利益の為」「目標管理・実績成果」「コスト削減」的な話題が優先されて、「仕事の意味」を伝える事が置き去りにされている事ありませんか？

私が経験してきた「総務の仕事」は利他の価値創造活動=仕事です。
庶務を請け負い、ルーティン作業に忙殺される日常が、「組織」が円滑に活動してゆける「場」をつくり支えています。

組織では「コストセンター」と認識され、より効率的な作業を求められる部門です。

そこで働く全国30万人以上の総務担当は、「やらされ感」を感じながら黙々と作業している人も少なからずいると思いますが、「総務の仕事の意味」と、それが「社会や会社に役立つ意味」を自覚できるようになると、「やらされ感」的意識から「やろう！」意識に変わってきます。

「稼ぐ総務」『価値創造総務』『戦略総務』！... コストセンターと認識されている部門は総務だけではありません。

若い世代が「総務的」ルーティンを学ぶ事の意味を、現場上司が「組織社会にどのように役立つ作業」かを伝える意識を持って置く事が大切です。

『なぜ、私がこんな作業をしなくてはならないのですか！こんな仕事は派遣さんがやればいいじゃないですか！』
のような意識の若者がチームスタッフに居る場合、まずは「社会に役立つ仕事とは...」
のコミュニケーションをとってみてください。
若者は「社会に役立つ仕事がしたい」と思っているものです。
どのように役立てるか！を分かりやすく話すことで気づきを促してみましょう。

少しずつではありますか、若者は自律（立）的に動き始めます。
「管理職」の大切な仕事の一つです。

「場」のエンゲージメントパワーを向上させる「妙薬」と秘訣！

今の日本の組織社会は、人を「褒める」事で「人が育つ」環境をつくろうとする意識はまだまだ低いように感じます。

どちらかと言えば、現実は「厳しく鍛える」事で「人を育てる」意識が根強いと思います。

ジェネレーションXの世代、言い換えれば「ガンダム世代」の人たちが組織社会の経営・管理職を担っている場合、

「根性」「ガッツ」「死ぬまで闘え！」という所謂「体育会系体質」で上から下を「鍛える」傾向がまだまだあります。

仕事社会は厳しいものです。
社会人になれば、誰もが「厳しく鍛えられる」経験をしながら成長してゆくものです。

組織の年長者は、若手との信頼関係を築きながら「愛」を持って若手を「厳しく鍛える」事で、人が育ち組織が強くなります。

問題なのは「厳しく鍛える」方法がハラスメントまがいのやり方しか出来ないケース！ 不幸な結末になってしまいます。

私は、社員間の結束力があり、エンゲージメントパワーの高い組織の「場」つくりの「妙薬」は、「褒める」風土つくりにある！と考えています。

組織社会で良好な人間関係を築いたり、チームビルディングを円滑に進め、部下のモティベーションを向上させるには、正しく「褒める」事が大切です。

部下を持つマネジャーのみならず、社会生活を送っている全ての人たちにとって「厳しく鍛える」際の 有益な「褒め方」とは！

会社組織や官公庁、病院、学校、諸団体...等で働く全ての社会人は、様々な人間関係を抱えながら社会生活を送っていますが、自分の行動や行為が他の人から認められれば喜びや満足感を感じます。

人間誰しも「よくやった」と認めれればテンションも上がりますし、やる気スイッチも入ります。
組織の中でチームビルドする場合や、プロジェクトメンバーの活力を上げる場合に、貢献寄与したメンバー皆を「褒める」ことでチームモチベーションを上げる事ができます。

気をつけておかねばならないことは、モチベーション向上を企図した「褒める」とは、相手を「称える」事であり、相手を「おだてる」事ではない、ということです。

時々「褒めて育てる」意味を「おだてて育てる」と誤解している人がいます。
「称える」ことと「おだてる」ことは、本質が異なります。

何らかの価値を創造し、組織貢献を果たした場合には「称える」褒め方になります。
一方、成果を出させようと動機付けさせる段階で、チヤホヤして気持ちを有頂天にさせてしまうのは「おだてる」褒め方であり、何ら「価値創造」の成果に対するものではありません。

「おだてる」事の弊害は、自惚れに繋がり、組織力を低下させる事もあります。

組織社会に於ける良好な人間関係を維持したいと思う人たちや、部下を持つマネージャーは、正しい「褒め方」を知る事で、円滑な対人関係維持やチームのモチベーション向上を果たしてゆく事が出来てエンゲージメントパワーは上がります！

ただし、いくつかの留意事項もありますから気を付けましょう。
それは、称える褒め方もタイミングと頻度を考けなければ「おだてる」と同じ事になります。
また、誰から褒めらるかが重要です。
信頼関係の無い間柄で褒めても、それは嫌味にしか聞こえません。人間関係の土台をしっかり作っておく事が大切です。

最後に褒め達のマジックワード！
褒める「秘訣」の言葉！ それは

「さすがだね！」

「すごいなぁ！」

「素晴らしい！」「素敵」

今日から試されてみてはいかがでしょうか^_^

『信頼』を築く「人間心理」と「場」つくり

いよいよ9月！
まだまだ残暑厳しい季節ですが、夏休み気分からBack to the Business となりますね。

私も今日は、京都・大阪日帰り出張です。
新幹線の中でメモ書きしました。

今朝は、『信頼』について考えてみたいと思います。

「心理的安全性」に満ち溢れた組織には、そこで仕事をしている方々の間で、『信頼』関係が存在します。

『信頼』とは、字のごとく、お互いを「信」じて「頼」る意識の問題ですが、もう少し詳しく因数分解してみると『信頼』の意味と、信頼「場」つくりの要素が見えてきます。

諸学説はありますが、一般的な理論に依ると『信頼』には、『認知的信頼』と『感情的信頼』に分類されるようです。

要は、仕事上で繋がっている関係性（打算的）をベースとした「Business Ttust」と、人間同士の心や意識といった心情で繋がっている関係性（情緒的）をベースとした「Emotional Trust」とも言えます。

政治・経済活動を円滑に執り行うには、互恵的な「認知的信頼」に基づく関係が基本となり（時として「感情的信頼」も混じりますが....) 、人間同士の社会活動では、「感情的信頼」を基本として「認知的信頼」を築いてゆくのが一般的です。

少し視点を変えて、組織社会で暮らす「人間の心理」から、「信頼」を考えてみましょう。

人間心理の特性の一つに「ホモフィリー」と「ヘテロフィリー」という概念があります。

ホモフィリーとは、FBやTwitter などのソーシャル・ネットワークの基盤をなす考え方でもあります。
要は、「人は、同じような属性を持った人とつながりやすい」という考え方。

「類は友を呼ぶ」とか「似た者同士」という格言にもあるように、同じ価値観や興味の対象が同じものを持つ人たちは、気が合いやすく、友達繋がりになりやすいものです。皆さんも経験があるのではないではないでしょうか。

人はそもそも心理的に同じ属性の相手に親近感を持ちやすいですし、属性が似ていれば同じことに興味を持つ可能性も高くなります。

一方、「ヘテロフィリー」とは、「ホモフィリー」が、相手と何かしら「共通した価値観」でつながっている関係であるのに対し「利害」でつながっている関係です。

組織を構成する社員、公務員、プロフェッショナル知識人(医師、弁護士、大学教授、コンサルタント等) 同士は、ある意味「ヘテロフィリー」の関係がベースにあり、その上で「ホモフィリー」の関係性を築いてゆく事が一般的です。

仕事で、自分(自社)に利益を与えてくれそうな相手やパートナーが現れれば、それまで親しく取引していた先には上手く理由をつけて、取引先を鞍替えする事はよくある事です。
仕事は、コマーシャルベースで動きますから、こうした「打算」はつきものです。
謂わば、『認知的信頼関係』といえるもの。

然し乍ら、組織内での人間関係に於いて、ヘテロフィー（認知的信頼）だけでの関係性が強く出すぎると、社員同士のコミュニケーション頻度にも影響が出、果ては、社員同士がいがみ合う最悪の事態になりかねません。

組織で働く人たちは、最初は「友達同士」で組織に入ってきたわけではありませんが、働く時間を経て「同僚」意識を待つようなり、ホモフィリー繋がり、つまり『感情的信頼』が構築できてゆけば、組織の「心理的安全性」やコミュニケーション力が高まってゆくことが期待出来ます。

『信頼』の場をプロデュースしてゆくのに必要な知識の一つです。

『認知的信頼』と『感情的信頼』をウエルバランスさせてゆく手法については、またの機会にお話しします^_^

「チェンジ・エージェント」を組織に実装・定着させる方法とは！ その1

日曜日の朝は、頭の体操とストレッチをします。
今朝は、先日投稿した『チェンジ・エージェント』についてのつづきをメモしてみました。

あらためて

『チェンジ・エージェント』とは、

「組織内の風通し役兼組織意識のブレンダー」であり、「情報コンシェルジェ&コミュニティマネジャー」の役割りを担う、「縦組織に横串をさすバウンダリー・スパナー*とも言えるプロ職です。

【*多様な価値観を受け入れながら、組織や部門の「境界を超える人」を経営学では、「バウンダリー・スパナー（Boundary Spanner）」と呼ぶ。ハーバード・ビジネススクールの教授、マイケル・タッシュマンが1977年に発表した論文で広まった概念】

独自の専門領域を複数持っており、観察力とコミュニケーション力や調整力、そして何よりも社会力と人間力（信頼される力）があるプロフェッショナルです。
日本の組織社会には、こうしたプロは存在しません。

何故か？

その理由は、日本の組織社会が こうした専門ミッションを「価値創造=仕事」と捉えていない事に起因しているように思います。

縦割り組織の中で目標管理を徹底し、部門予算の達成や成果（手柄）に邁進するワーカーにとっては、自分の評価に結び付かない「手間」や「余計な労力」に時間を割いている暇は無い！と思い込んでいるもの。

全ての人々がそうでないにしても、この傾向はどの組織社会にも在るものです。

仕方ないですよね！
組織の評価軸に「横串をさす」ミッションなど課されていない人にとっては、意識すらないのが普通です。

でも、経営層は「組織横断的なコミュニケーションと連携強化」は重要！と言います。
一方、現場のノルマを課されている責任者や担当者は、普通は今日のチーム（自分の）数字つくりに追われ、「横串仕事」には意識を向けることができません。
でも、『優秀』と言われる社員は、この部分を自分仕事に取り込み、円滑に成果をあげてゆける方々でもあります。

私からは、今の日本の組織社会に「チェンジ・エージェント」を実装定着させる事が大切！との問題提起をしたいと思います。

今朝は手始めに、バウンダリー・スパナーの重要性について考えてみたいと思います。

組織内の「サイロ」を上手く繋ぎ合せて風通しの良い組織を構築するには、コミュニケーションデザインをしっかりと設計しなくてはなりません。

コミュニケーションデザインで重要な要素の一つは、情報アーキテクチャ(Information Architecture. IA)、つまり、「情報を分かりやすく構築する技法」を知っておくことです。
IAの第一人者である、ピーター・モービルは『アンビエント・ファインダビリティ―ウェブ、検索、そしてコミュニケーションをめぐる旅』中で、
『ネットワークにおける人と人とのインタラクションを分析する尺度は「活動性」「媒介性」「近接性」と定義し、これらの尺度は個人、組織、企業のいずれのレベルでも適用可能である。またこれらは、トポロジ最適化のためにコンピュータネットワークに適用したり、ファインダビリティ改善のために情報システムに適用することもできる。

なぜなら、「バウンダリー・スパナー」はたちまち、図書館やGoogle検索で探し出せるドキュメントになることがあるからだ。』と述べています。

バウンダリースパナーとは「境界連結者」と訳され、ネットワークにおいて異なるクラスター(サイロ?)間をネットワーク的に結びつけるハブの役割をするノードを指します。

この概念は組織におけるコミュニケーション・ファシリテーションにも共通するものです。
そして、モービルは次のように続けています。

『ノードは人でもコンテンツでもかまわないし、終端としても経路としても、データとしてもメタデータとしても機能しえる。記事や書籍やブログは単に目的地であるだけではない。時にそれらは、ユーザーを著者に引き寄せる逆引き参照としても機能するからである。何かを書くということは、ただその内容を伝達するためだけでなく、自分個人のファインダビリティを強化するためでもあるのだ。』

組織におけるコミュニティ(部門、グループやチーム)には、ある種の閉鎖性がありサイロ化する傾向があります。

つまり、人間は、仲間意識を共有している集団の中に、異分子たる他所者が入る事を無意識的に「拒絶」する意識が働く傾向があります。「村意識」とも言える感覚です。

組織の中でこのような「クラスター」化したコミュニティが並存している状態を「サイロ化(蛸壺化)」と呼びます。

組織内の「サイロ」は確固な境界をもったものとして扱われがちです。

しかし、ネットワークの観点から見れば境界は「バウンダリー・スパナー」の存在によって容易に乗り越え可能なものとなります。

「バウンダリー・スパナー」のチームが「チェンジ・エージェント」の機能を果たしてゆく事になります。

次回は、どのようにして組織内にこの機能を作り出すかの具体的な手法をお話しします。

-続く-

『エコー・チェンバー』『フィルター・バブル』を意識したWell being Society 創り

8月最後の「社会活動」を終えて帰宅中の東海道線から一本！

『井の中の蛙大海を知らず！』

この戒めの諺は、同質の組織社会に長年身を置いていると、井戸（社内）環境こそが全て！と思い込んでしまい、組織を離れた外界世間の波高や風の強さが分からなくなることへの警鐘で使われていますよね。

『人間』は複雑で厄介です。

人間は、同質意識を持つ好相性同士で群れをつくって集団化し、仲間内をつくり、組織での派閥をつくり、そして民族という血や、体制というイデオロギーで国家という枠組みを作り、時に、敵対行為に及び命をかけた戦いをしてきました。

「味方と敵」という二項対立の構図は人類共通の意識です。

「仲間」とは「仲」が良い「間」柄の人間関係性を評した言葉です。

同じ価値観を持っている人同士は、意識の親近感が湧いてきます。

話しが通じる人との会話は心地よく時間が流れます。

自分の好きな人、あるいは気の合う人や事などと接しているのは、ストレスもなく楽な時間ですが、この偏りが行き過ぎると「エコー・チェンバー」効果や「フィルター・バブル」化してゆき、アンチダイバーシティの状態になります。
「確証バイアス」とも言えます。

わたし自身、社会「場」創りのプロデュース活動をしながら、最近 想うことがあります。

知的生産性の向上や、ナレッジワーカーのイノベーション誘発に向けたオフィス空間創造も大切ですが、現業や定型業務を担っている『社会基盤を支え、ものつくりの現場を担われている人たちの「場」の改善』こそとても大切！ではとの思いです。

組織社会において、『優秀』な上層部の方々にとっての「組織論理」や「組織常識」と、現場の声とは，必ずしも同じものでない事もあります。

マネジメントを担う方々は、本社組織内で「エコー・チェンバー」や「フィルター・バブル」のトラップに陥ることなく、職種を超えた『社員の幸福「場」創り』、謂わば『Well Being経営』を行なってゆくことが大切！と感じます。

言うは易く行うは難し！ではありますが
諦めずにチャレンジし続ける事です。

いずれ出来るようになります^_^

明日は8月最後の土曜日を満喫します😃