仕事で自己啓発することのすすめ。しかし、自己啓発はあの井伊〇〇も。

社員が自己啓発しないと嘆く人材開発部門は多いと思います。それは人材開発部門だけでなく、職場でも悩んでおられる。

アフターファイブの勉強を自己啓発ととらえるのではなく、会社の仕事で自ら学ぼうとして獲得したものを自己啓発として認めてあけてもいいのではないかと思います。如何でしょうか。

「スピード」「仕事に役立つ」の二つの視点がないと、なかなか自己啓発になりにくい。

「本を読む」という習慣がないのもひとつですね。面倒くさいから。

そうおもうと、幕末の大老・井伊直弼と言う人はすごい人です。彦根藩の第１４子だから、どう考えても大老はおろか、藩主になんかなれっこない。

しかし、井伊直弼の自己啓発はすごかった。彼がかわいそうなのは、ある藩の世継ぎにということで、兄弟二人をつれていかれ、チャンスと思ったら、自分は失格だった。そんな生活を３０代前半までやっていたのではないかと思います。チャンス到来。１４人の男子のうち、他家に養子にはいったひと、早くして亡くなった人。なんと１４子の直弼に彦根藩の藩主の座が転がり込んできた。さらに、幕末という政情から大老までになっていく。

自己啓発は、大事なんですね。チャンスは、備えのある人にだけ廻ってくる時代かもしれませんね。

「ラインと上司のどちらが大事だ？ 君たちは」と問われたら、回答は？

突然、経営者たちが怒りだした。「ラインと上司のどちらが大事だ？　君たちは」と言われた管理間接部門はないでしょうか。

この同じ質問をラインに「顧客と上司でどちらが大事だ」と聞くと、「そりゃ、顧客でしょう」と、いとも簡単に答えが返ってくる。勇ましいというか、望ましいです。むろん、それが「お客の言いなり」でなければ。

管理間接部門は、だいたい心の中で「上司」を選ぶ。そのくせ、上司を尊敬しているわけではない。ただのサラリーマン・サラリーウーマン。そんな管理間接部門の人たちの市場価値は低い。一部の専門家を除けば。

一生懸命やっている価値観の前提にあるものは、「上司の判断」なんでしょうか。

たしかに、盲従する部下を引き上げる上司は実際のところいます。
しかし、そういう部下がヒラメで、実は大した仕事はできないということは上司だって見抜く。

実は、上司も困る。その困りごとに敢然と立ち向かっていくのが優れた上司であるし、「まぁいいや」の上司は、本人がダメだから、部下もダメなまま。

意外と多い。どの会社でも、

若手が育たぬ細分化と標準化の怖さ

「若手が育たぬ標準化の怖さ」　何のことだか分からないかもしれないですが。

すべての業務は、俗人化せず誰が見ても明確であることが望ましいです。
そのため、ある形でまとまったお仕事は、階層構造を作って細分化していきます。

これによって、役割分担も明確になります。そして、細分化されたお仕事の進め方は、実は、他の業務でも使えるように、業務そのものが標準化するように全体の設計がなされています。

これは、全体最適なコストダウンには有効な手法です。設計開発のお仕事には、よくプラットフォームとかいう言葉が挙がりますが、これは製造業にあっては必然となるお仕事の姿です。

一方で、細分化によって専門化が進展するのはよいのですが、ひとつ間違えれば、「それしかできない」人をつくってしまいます。或は、同じことの繰り返し。

皮肉なことには、世の中はシステムが求められます。様々なものがつながる。 これが細分化して育った人には、他の仕事が見えない。階層構造を成していることにも気づかない人もいます。
これがシステム化に向けた足かせになります。

これ、全体を取りまとめできるリーダー候補には、全体がをまとめる仕事をさせればよいとなりますが、一つ困ったことは、ものを作りたい技術者にとっては嬉しくないことのようです。たいして技術利がつかない。実際には、全体を統括するものですから、組織や全体のバランスを見るようなマネジメントの仕事になっていく。

「自分は技術者としての仕事をするために入ってきたのに」そう言う思いになっていく人はいるようです。
このパラドックスの中にいて、「育つ」と言うことに対して停滞感を感じる人が出で来る現実との戦いです。

組織の活性化をするなら、個人の活性化を。せめて最低でも個人を無視しないで。

組織の活性化、チーム力の強化。そういうものにターゲットが当たってきているように思います。それはよいことだと思います。

一方で、政府主導の「働き方改革」。これもとてもよいことだと思います。

それでも、何か上手くいくような気がいたしません。

イノベーション。そんなに簡単にいかないでしょう。

組織の活性化で忘れてはならないのは、個人の活性化と思っています。
そうすると、キャリアコンサルタントがキャリア開発を、メンタル担当が「心の健康を」と。

どうも合点がいきません。人を無視するような、人を斬るような会社。
そういう会社に組織の活性化はできるのでしょうか。

せめて、個人を無視しないこと。個人をひとりにしないこと。
相手の性格によっては難しいかもしれませんが、
その気持ちがないと、組織の活性化は、「夢のまた夢」でしょう。

若い人を、根性論ではなく、強い魂を持つように育成することはできないでしょうか。

若い人と話していて、「そこがもう一つ足りない」ということがあります。

どうしたらよいのだろう。その価値を指導しても、「あれもこれも」の消化不良になる。

昔、野村克也さんは、古田敦也さんを近くに座らせ、ボソボソと試合中に何やら話していた。そう、刷りこんでいたのだと思う。当時の古田さんにしてみれば、有難い反面、うるさいおやじと思ったか否か。

プロ野球の場合、一年契約(複数年契約もあるが)なので、会社員よりも厳しい。怪我がそのまま成績に響いてくる。ミスで試合が負ければ減給されるし、マスコミにも叩かれる。

会社員にはそういうものはない。だからかもしれないが、「何を言っても馬耳東風」のような錯覚に陥ることがある。

本当にこれで大丈夫か。知識だ。スキルだというものは心配していない。そんなものはなんとかなる。しかし、それは仕事をするにあたっての「魂」というものがないと、上辺だけの魂では知識・スキルもどうにもならない。

下記の本が参考になりました。もう、皆さんご存じだろうから、改めて申しあげるまでもないのですが。
こういう精神教育。決して、それは根性論ではなものが、高いレベルでの魂をもった職業人でないといけないのかなと思う次第です。


生き方―人間として一番大切なこと

そうはいっても人事部門。我こそスターの誇りを忘れずに。

そうはいっても人事部門。我こそスターの誇りを忘れずに。
ラインからたたかれ、経営幹部からも怒られ、ひたすら忍耐している姿。立派だと思います。

それに耐えられるのは管理職までか。。。

叩かれている管理職をみていて、若い人はどう思っているのだろうか。
「ああなりたくない」と言って辞めていくひともいるでしょう。

何か人事部門が行う仕事で「夢」のように思われるものはないでしょうか。

管理部門の縮小。しかし、仕事が減るわけではない。来る日も来る日もエクセル・ワードとの戦い。

または制度屋という言い方もされる。

絵は描けても、絵を実行に移すだけの余力は残されているのでしょうか。

いや、絶対にそのパワーはあると思います。文系の中のエースではないですか。
古いですか？　　この表現。

自分が偉そうにしていることに気づかない人事部門。でも仕事は真剣そのもの

自分が偉そうにしていることに気づかない人事部門。これ、多いようてずね。その態度を見て、「現場へ行って、ボルトやナットを締めて来い」と言われますが、どうしてでしょう。仕事はよくやっているのに。

よくよく内情を推察すると、「よくやっているなぁ」と思います。

しかし、最大の弱点は、ラインと話す際、腰が引けていること。向こうの立場をわかっているつもりになっていること。
但し、就業規則のようなルールを背負うと強い。

これが同居するので、ラインは「なんだ、あそこは」となる。

アタマの良い新人が配属されるそうですが、よくよく現場の苦悩がわからないと、今の時代に適応するのは難しいかもしれません。

非難しているのではありません。実は、大いに期待しているのです。

セカンド・キャリア開発の再構築

<「引退後はこうしましょう」というキャリア開発ののことを書いた本は、多々見られます。

投資・社会参加・経験を活かした会社への転身。まったくそのとおりですが、それを本位と思って、取り組む人はどの程度いるのかわかりのせん。生活のために仕方なくと言っては失礼ですが、時間があるためとかの利用でやっていると思います。間違いなく、若い時のキャリア開発とは異なります。

キャリア開発の視点として、「今の会社で」の視点が足かせになりますね。

この視点を取っ払って考えてみる必要はあります。特にこれからは。/font>

瞬き一瞬の仕事が〇〇系のお仕事にあるのでしょうか。

瞬き一瞬で勝負が決まるスポーツの世界。厳しい世界です。例えば、剣道などは、息を吐いた時が隙をつくるそうです。ですから、全日本剣道選手権の剣士で、試合中、肩で上げ下げして呼吸をする人はおりません。それをすると、隙を相手に与えてしまうからです。

企業人にはそういうものはないのでしょうか。あるのではないのかと思うのですが。
研究開発の世界ではありますね。それは瞬き一瞬というものだけでないかもしれませんが。（例えば、髪の毛の何分の一の細さとか。そういう極限を追及していくことが、「瞬き」に匹敵するものではないかと思います。）

この事例では、技術職の人ですが、事務系にはないのでしょうか。
残念ながら思いつかないです。むろん、職人芸のようなブラインドタッチとかいうのはありますが。

どうもイメージ湧かないんですよね

但し、こういうのはあります。人の顔色・目線・言葉尻から、その一瞬で態度を変える人（笑）。
それが仕事のレベル高いほうへ向かうのならよいのですが、ヒラメ君たちのオンパレードではね。

ヒラメ君は、会社が沈んでも、上手く泳いで行けるんでしょうか。

すみません。皮肉っぽい言い方していますが、
こういう人たちが大勢いる会社は、本当に傾いていきますよね。
ヒラメは、サラリーマンなら仕方がない。ヒラメを珍重する上司の問題。

上司は上司で、自分より優れた部下を持つのはリスクですから。ヒラメは好かれる。
上司がスライドして上がれば、その部下も上がる。

しかし、そういう生き方もあります。

「組織は、それ自体、何も解決しない」について

「組織は、それ自体、何も解決しない」という言葉を聞くことございませんか。

毎年、4月、新体制になって「さぁ、やるぞ」と経営者の皆さんは思っても、時間の経過とともに、「何も変わらなかった」という現象に気づき、そう思うようです。

「形(組織)は作った。魂をいれるのは社員だ」と経営者の方はませんが、それは正しいと思いますが、魂が伝わらないと社員も形だけの仕事をします。

魂を社員に注ぎ込むのは経営者のお仕事とは思うのですが。

さて、どうやって組織に魂を注ぐのでしょうか。
受けた魂を、組織はどのように施策を作って成果を挙げるのでしょうか。
創業者的な経営者でないと難しいかもしれませんね。
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尊敬できぬ部下の風下に立てない

あるご老人のお話しです。非常に高いスキルを持った方なのですが、
定年後、嘱託として慰留されたにもかかわらず、退職されたそうです。

「新たな会社で働くおつもりですか?」の問いに、「いゃ～、もう年金暮らしに染まったよ」と。

でも、それが本音ではないなと思い、少し深い所を突く質問をしてみました。

「後進の人は、どんな人でしたか?」と。

そうしたら、キラッと眼が光り、幾分、怒ったような顔され、放った言葉は。。。

「尊敬できぬ部下の風下に立てない」と。

重い、深い言葉です。現役のバリバリの人はついつい自分のことに目がいってしまう。

かつてお世話になった方への敬意が払われていない。

そういうことを言いたかったのかと思いました。

人材育成の誤解----ほとんどは、その人の「小宇宙」を精緻にした程度かも

よく、「彼は、あるいは彼女は育った」と言う表現を聞くことがございます。

どうもそれがあやしいと思うのです。確かに経験値は積詰んでいる。しかし、それは、その人の業務の中での経験値の密度を高めているにすぎない。つまり、その人の小宇宙でしかないと思うことが多いのです。

マクロ観が求められるとき。そして、深い考察を必要とするとき、この小宇宙は機能しません。
小宇宙を広げようと思っても、多少の周辺領域が広がる程度では。。。

これ、天体でいうならば、飛んでくるハレ―彗星をキャッチできるかどうかなんですね。

分かりやすく言うならば、いまの経験値をもたらしてくれる範囲に少々プラスアルファの知識を入れたところで局面の打開につながる可能性は低いということです。

方法は何か。飛んでくるハレーすい星を捕まえる。つまり、自分たちとは異なる軌道で動いている人材・知識・考え方をキャッチすることです。

これは知的冒険でもあります。全然違う分野の人と接点を持つことです。

あたりまえと言えば、当たり前すぎますので、もう少し一味加えて言いましょう。

自分と違う人材と会って、自分との違いを観つけるだけではダメなんです。
その人の考えるアタマのストラクチャーを理解して、何に有効で、何に無効かを掴んでおくとよいのです。そこから、自分の小宇宙を変えていく。或は良い意味で拡散していくこと。これが大事かと思います。

残念ながら、多くの人材開発部門の人は、成長したといっても、経験値の積み重ねでおわっているのではないでしょうか。

軍の勝敗は、その軍隊よりも、むしろ将帥に追う所大なり(『統帥綱領』より)

業績不振を部下のせいにする経営者は多いです。むろん、経営者ですから、経営責任は自分にあると思っているとは思いますが、敗因の主たるものは、働きの悪い部下たちと思っているのでは？。

『統帥綱領』は軍事の機密で、特定の将校だけが見ることのできた軍事のテキストと言われています。

戦後、ある人が「国民の道義のすたれたのも原因のひとつ」と言ったと言われています。

本当にそうなんですか?

その時代のことはわからないので何とも言えません。

戦後、チャラチャラした米国かぶれの日本人が出てきたことはよくわかりますが。
戦時中は、大変だったと思うのですが

プロ野球の監督が、たまに記者団に語るインタビューで「〇〇が、あそこであんなことしなければ」とか
いいますでしょう。この統帥綱領から語るとすれば、「この監督は統帥にあたわず」かもしれません。

監督とて人間。ましてや、野球の上手な人が引退して監督になっているケースがあります。それ自体は悪いことではないのですが、リーダー学は学んだほうがよいですよね。

仮説 教育に真剣な会社は、採用にも真剣です。

「教育に真剣な会社は、採用にも真剣である」　これは、経験値として感じていることです。

さて、少し説明しましょう。
「教育に真剣」ということは、部下をよく見ているということです。部下育成しながら、どういう人材が必要かはわかる。よって、採用もその経験を通じて真剣になる。

しかし、教育に真剣でない会社は、部下をよく見ていないから、教育を真剣にやっている会社にくらべて「こういう人材が必要」というのが弱いイメージしか持っていない。

これ、採用の数字を気にしている採用担当には失礼な言葉ですが、「数字合わせ」が本当に正しい採用なのでしょうか。

第二団塊層が５０代近くなっていますが、このときの採用がまさしく「数字合わせ」でした。このときまの採用の思想が、いま企業経営にどういう影響を与えているかは明確です。

若い人を真剣に教育するメリットは、その経験値によって、年代の近い学生に慣れるというメリットがございます。

教育と採用は、コインの表・裏とは思いませんか。

造語「ボッチハラ」 人をひとりにしてはいけない。

パワハラ、セクハラ。マタハラ。色々な嫌がらせがあります。
これ私が作った造語です。「ボッチハラ」。???

なんのことかわかりますか? 要するに、一人にして、だれも声をかけないようにしてしまうこと。
本人に非があるとは思います。

そうでない場合、つまり本人に非がないと言えるような場合、この組織に属する人たち、そしてこの組織の長は無能と言い切って間違いないです。

たいした組織成果を挙げるとは言い難い。

こんな組織はけっこうございます。残念ながら。。。

コミュニケーション? コーチング?
申しわけないですが、関係ないですよ。
人間そのものが冷たいのだから。

残業時間の支払いの有無も大事ですが、関係者の存在が見えていない組織、仲間の存在が見えていない組織は、いずれ衰退していきます。これ、本当にそうなんですよ。