気付いていない人事部門。人事部門がダメだと会社がダメになることを

業績が悪いとき、事業部が責められる。経営者から「なにやってんだ」の連発。

それをみて、涼しい顔している人事部門はなさけない。人事部門の人は「そんな事は思っていない」というかもしれません。
しかし、そうでしょうか。

本当にまずいと思ったら、もっとラインに対してダイレクトなソリューションを行うはず。

・たんなる人事事務処理屋に留まっていないか。
・規則や慣習を縦にして、ラインの困りごとをほっぽり投げていないか。
・ラインの言葉で対話ができるか。言い換えれば、ラインの諸問題を俯瞰して打開策が打てるか。
・ラインが親しみをもって話してくれるか。

これができるとよいのですが。。。

「日本の会社は改革者を冷遇する」というコンサルタントの嘆き

また、コンサルタントの皆さんの嘆きが聞こえまてきました。

「日本の会社って、本当の改革者を冷遇するよね」と。
これ、コンサルタントたちにしてみると困るのです。なぜならば、せっかくクライアントの中にヤル気のある人をみつけて。改革のドライブを仕かけているのに、社内の誰かが足を引っ張る。或は中途半端な気持ちで取り組まれて頓挫する。

既得権力を有する人たちからみたら改革者は邪魔者。そのひとたちはマジョリティにの中にいます。

改革者を守ってあげるのは上司や経営者。もし、その経営者が認可したことであるならば、改革者を守ってあげるのが尚更でしょう。しかし、マジョリティに押されて経営者たちも改革者を遠くから看過する。

そして、どうでもよい旧態然とした保守派というか、自分のことしか考えていないバランス感覚の持ち主が牛耳って、会社を衰退に追い込む。

なんとも情けない話し。

こういう会社は、コンサルタントを嫌います。多分、「口だけでわかってない」とでもいうんでしょう。

歴史に「if」は禁物ですが、現在に「if」は重要です。

歴史をみていくと、「なぜあのとき、あれをしなかったのだろう」という史実に巡り合うことがございます。いくつかの事例を挙げます。

1.水戸黄門が大日本史を編纂しなければ、徳川慶喜は朝廷（薩長軍）と一戦をまじえ勝ったはず。
2.上杉謙信が大酒をあおらなければ、信長を倒せたかもしれない。⇒織田討伐直前に脳卒中で死去
3.まだありますが、止めておきます

言ったってしょうがない。しかし、残念。

過去をふり返って、何が良く、何が悪かったかを分析し、備える。あたりまえのこと。
しかし、上記の１番・２番について、当時者である徳川慶喜と上杉謙信は自らをどうふり返ればよかったのだろうか。

水戸藩出身の徳川慶喜は、水戸の尊王思想を棄てればよかった。過去にも朝廷軍と戦った武将はいる。鎌倉の執権・北条義時や室町幕府初代将軍・足利尊氏。むろん、解釈の違いはあるだろうけれど。

お酒の好きな謙信については、侍従や主治医がいたと思います。

残念は、残念のままでいいのか。過去の歴史は仕方がないとしても。今いる自分たちは。

そう言う意味で、今の自分たちに「if」は重要ですが、本当に難しい。

自分ひとりで「if」を考えると、自分に都合のよい「if」ばかりが出てくる。
みんなで「if」を考え、優先順位をみてリスク軽減することが必要なのではないかと。

これ、ありきたりです。解にはならないですね。

読書 さまざま

読書の習慣は小学生の頃、身につくように先生方に「厳しく」しつけられました。しかし、外で遊びたい時期に、学校の授業以外に部屋の中で本を読むこと対して、「もったいないなあ、よいお天気なのに」と抵抗感があったのは正直な気持ちです。

読書には、三タイプあると思っています。

1.知る読書
　言い換えるならば、学ぶための読書。これが最初にきて、よい思い出がないと、あとあと尾を引きます。これはくまなく全頁を読まねばなりません。

2.調べる読書。
　これはある目的をもって本を探す。そして、その本の中に書いてあることで、これはと思うものを探す。よって、走り読みで構わない。

3.考える読書。
　項番の1+2をやって、今度は、本と禅問答をするような読書。これはきつい。そもそも、本が答えを示してくれるような1や2の読みかたではありません。「本で考える」と言ってもいいかもしれません。

これ、どれがよいということはございません。1も2も3も大事ですが、1がおろそかにはて、２に走ると、今の大学生がやっているようなコピーペーストで論文を書き上げてしまうようになる。実は、その論文は、そんなに考えたわけでもないので、辻褄、ロジックが合っていないことがあるのですが、当事者はそれに気がついているのでしょうか。世の中にでたとき、いいことないのに。

できれば１⇒２⇒３がいいのですが。時間がかかるので不人気なのですね。

経営者の方で、案外、読書しない人います。もう、自分の経験値で充分やっていけると思っている自信家だから、評論家の言辞に耳を傾けるようなことはしない。そんなかんじです。では、経営者としての実績は？？？

どうなんでしょうね。
　

稀勢の里は、かつての稀勢の里ではない。心、そして夢・・・

横綱・稀勢の里が逆転優勝しました。一年前はなかなか優勝できず、精神面が弱いといわれていたのですが、どうでしょう。もうそんなことはございません。

心・技・体がそろうのが基本ですが、今回、肩の怪我があり、そこを心と技で補った。本割では立ち合いに珍しく、右に左に変わる技（最初は待ったでしたが）がありました。左肩がダメでも、動くという戦法。多分、技もそうですが、心のほうに相当比重がかかったと思いますが。

休場してもよかったと思います。翌日から休めば１２勝１敗２休み。これだけでも立派です。

しかし、優勝。本人曰く。「自分でも考えられない力が出た」これも心がそうさせたのでしょう。

心。

心。

心。

どうしたらよいのでしょう。
我々企業人が、心を鍛えるには、どうしたらよいのでしょうか。

根性・執念に頼ってはだめだと思っています。

稀勢の里が優勝した３時間後、「メーカーズⅡ」というドラマをやっていました。国産初の自動車を製造・販売したサクセス・ストーリーてすが、ここで語られている重要な語句は「夢」。

難しい格言？ 「努力は報われる」 短期・中期・長期の目標

この格言ほど、ひとによって見解の別れる格言もそう多くはないと思います。

夢物語と思う人。「それは努力不足だからでしょう。」と思う人。

「形を変えて実現する」というのが現実的な解。

しかし、個人の力ではどうにもならない場合もあります。

それは、人（組織を含む）、物、金、時間の要素がかかわる場合。つまり制約条件。

解は短期の目標と中期の目標と長期の目標。そんな無茶な。。。

短期目標：今の業務をレベルアップするテーマ
中期目標：三年後のありたい姿を目ざすテーマ
長期目標：会社の状況に関係なく進めるテーマ

「３件もできないよ」というお気持ちになるかもしれません。せめて１日・２０分でもよいから。
１週間を短期４日、中期２日、長期１日でもよいのでトライしてみてはいかがでしょうか。

人員構成の逆ピラミッド化が若手のパワーを活かせない構造に

「勝てない」「よくて引き分け」「少し気を緩めると大負け」　そんなビジネスでの戦いになっている。

キレイごとが通用しないこの状態。今のオジサン企業人では対応できない世の中。

若い人に出て来てほしいが、経験の乏しさ、もうひとつのマクロ感、そして少し線の細い所があり、リスクではある。

リスクでも、それに駆ける。多分、それが明治維新だったのだろう。

そう言う意味で、幕末の長州藩主・毛利敬親という稀有な偉人。何と評価してよいのか分からない。

名君か。そして、下級武士が明治維新を造ったあと、自分はその表舞台に立とうとせず、隠居同然。

一般に組織はヒエラルキーで、下に行くほど人数は増える。それは一大パワーになる。しかし、今の日本企業は違う。人員構成が逆ピラミッド化しつつある。つまり、若手が少ない。勢力とはなりにくい。

　だから、明治維新のときのように、若い人ガンバレと言ってもなかなか難しい。これも今日の日本企業の苦しさか。

目覚めましょう！ 「コミュニケーション」は「飲みニュケーション」ではありません。が・・・

「いったい何度言ったらわかるのだろうか。」とつぶやくことがございます。未だに「職場のコミュニケーションは、飲んで仲よくすること」と思っている人の多いこと。

断言しますが、それは絶対ありえません。あまり強い口調で言いたくないのですが、これだけは納得できません。

コミュニケーションは、職場で或は業務で、報告・連絡・相談がきちっとできることを意味します。
それができないのをお酒でなんとかしようというのは、どうかと思います。そもそも保育園にお迎えに行かねばならない人に不公平ではないですか。

きちっと職場で、業務で、人と向き合いましょう。自分と同じ意見の人ばかり集めないこと。

さあて、これまでのところは当然の話し。知ってる人は知っている。

知っている。けれど変えられない。

このとき、変えられないと何が困るか。それを本人が身に染みて感じないと何も変わりませんよね。

そこを、よ～く、みておくことでしょうか。個人差がありますが、そこをうまくつっつくと、変わるもんですね。

とりあえず仲良し役員 歴史ある会社の「仲間経営」の是々非々

ある知人の会社。名前ときめく会社のお話し。「社長につき従う役員たちの、なんと「良い人」の集まりだこと」と皮肉たっぷりの愚痴。

こういう話しは、規模の大小を問わずどこにでもあることなので、改めて驚くことはございません。

さて、これの是々非々はどうなのでしょうか。

仲が悪い役員ばかりだと、下がやりにくい。役員が壁となって、組織が硬直化します。そして、そういう役員たちを束ねる社長もやりにくいです。要するにダメなんですよ。仲の悪い役員ばかりで構成された経営陣とは。

では、「仲よし役員」はどうか。実際は仲よし役員というのを期待するのも難しいのですが、ここまでの地位に来る人たちにはそれなりに人格やバランス感覚はあり(特に上場企業)、無駄な争いはしません。感情をむき出しにして争うことはしない。大人げないとなります。

しかし、怖い社長の顔色を窺うように、役員たちが同情相憐れみで、仲よし状態をふるまっている。

まぁ、こんなところです。

個人的には、「仲良し役員」「仲間経営」は若干賛成のほうに旗が上がります。しかし、危急存亡の時、討議に慣れていない人たちには厳しい試練と言わざるをえないです。
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〇〇ハラで辞めた人。お気持ちはお察し致しますが、それを言い訳にしていません？

ある会社の話し「この会社はパワハラ横行。辞める」と言って辞めていった若手がいました。

これは、受け手側の感じ方次第なので、仕方がないですね。そう思われてしまったのは。

ひとつ言いたいことがあります。自分の努力不足や、自分の取り組み姿勢は大丈夫だったのか。
胸を張って、「誰にも負けない努力をして成果を挙げた」といえるのか。

当のその会社の人は「出来ないのことの言い訳にしていないか」と思ったそうです。

どちらの言い分もわかります。

しかし、しかし、言いたいですね。実際のビジネスは、よほどのパワハラ以上に、もっと厳しいものがあるのではないかと。これは誤解を招く言葉なので難しいのですが。

その後、内実を聞いたのですが、辞めた若手は「怒られないで育った人」のようで。

会社としては、実は、去ってもらったほうがよいとも聞きました。
ずっと一緒にいると、業績、職場、そして本人、どれもが良い影響ではないからでしょう。

人材開発部門が弱気になるとき

「そんな研修は要らない」「何考えてんだ。お前たち研修屋は」と怒られる。これは、ラインと一緒に仕事わしていないから、仕方がない部分はあります。

一方で、ラインは教育のことなど考えていない人が結構います。たまたま思いついたことを言います。それをまともに人材開発部門の担当者は信じます。それを異なるラインが聞くと、「そうは思えない」というご指摘。

こうなると、人材開発部門は、もうどうしていいのかわからなくなります。

そして、いつもの階層研修に逃げ込む。

ここをどう乗り越えるか。

それはラインとの対話しかない。これでもか。これでもか。これでもかと。
但し、話せばよいというもではないです。話しながら、何と何が組み合わさってこうなるのかというストラクチャーを明確にすることです。まず、それが第一。第二は、、、、。動機的原因に訴求できるかでしょうか。

頭を悩ます理工系

「就活で理工系は花形の専攻」と思いきや、思わぬ苦戦を強いられている人も少なからずいます。そのケースを。。。

学部生。院卒と比べて専門性がもうひとつ。研究室が始まッたばかりとか。
①これは、院生もそうなのですが、意外と間口の狭い分野があります。
②専門とは異なる配属で困惑する。
③いわゆる、大手に就職できたものの、配属された部門が住んでいるところから遠く、一生そこで過ごすということで迷いが生じるケース。

尚、この時期だと学部生の場合、いくら練習段階とはいえ、文系学生と変わらない。

こんなこというと失礼なんですけれど、大学院生も、今の段階では実は凄い専門性があるわけではないです。難しい専門の話しは、そもそも採用側もわからないことが多いのですが、本人がよくわかっていないということがあり、話しがかみ合わないことも。

理工系院生有利なのはそうですが、そういうことに甘えず、もう少し自分を追い込んだ研究をして、
それを整理して、分かりやすく伝えるという訓練をしてらいたいと思います。これがコミュニケーション能力の養成にも役立ちます。むろん、そうは言ってもというのは承知しています。

学部生の人。研究までたどり着けないとしたら、他者の研究論文を読むなりして知見を増やしたらどうでしょうか。

「同情するなら、職をくれ」 から思うこと。

いわゆる期の変わり目。自らの意志に反して、会社を去っていく人たちがいると思います。

ある人から聞いた話です。

退職される方が、「長い間、お世話になりました。今月末をもって退職いたします」とご挨拶されました。それを受けた人は、こう応えたそうです。
「それは、大変、お疲れさまでした。残念です。もっと一緒にお仕事したかったのですが」と言ったところ、、、、。

「同情するなら、職をくれ」と半分ジョーク、半分口惜しさがにじみ出ていたとのこと。

「同情するなら金をくれ」と言うセリフは、昔のドラマにあった名セリフ。退職される方の言葉は、ここからとってきたものですが、このとき、受けた方はリアクションできなかったそうです。

人手不足。しかし、仕事が見つからない。この現象は、おそらく初めての現象ではないかと思います。働き口はあるのに、本人としては希望ではないということでしょう。企業側もスペックを挙げていると思います。

この評価は難しいですね。「働けるならなんでもよい」ではなくなったのです。
昔の日本、東京オリンピックの頃まではそうだったと聞いているのですが、つまり。「中学卒は金の卵」と言われた時代です。地方の中学校を出で集団就職で東京に来て働く。どういう会社かもわからない。そこで頑張る。そういう時代でした。

これは「良い悪い」では語れません。では、どうしてこうなったのか。

仮説ですが、仕事が細分化されている中で、自分ができる仕事の範囲が限られたということはあるのではないかと思います。一方で、人件費高騰のわりには、高い付加価値が見込めないという雇い側の論理はあると思います。「それなら、外国の低賃金の国で」でということてすよね。

最近、感じます。働いている人に、本当に付加価値を求めているのだろうか。
人に投資しても回収できない。人材開発しても効果がない。それならやらなくてよいという考え方。
安い賃金の国に仕事を降って日本人を切る。いくらそれをグローバルなビジネスといったところで、
「なにいってんだよ。かっこつけんなよ」と言いたくなります。
米国大統領の主張は、国民に思いのある言葉なのかもしれません。

「それ、ホントにやるの？ 」と嘆く人たち

「職業に貴賎なし」と言われています。そのとおりです。但し、「それ我社がやっていいの？」「それを我社がやるの？」と社員が首を傾げるビジネスについて。。。
たとえ何であれ、「やっていいことと悪い事がある」という気持ちを抱えた社員が多くいる場合、まず何をやってもうまくいきませんね。

経営者はアタマにくるはず。「俺の言うことを聞けないのか」と。
そして、業績不振を期に人を斬っていく。こうなったら、もう会社はお仕舞です。

このとき、その会社を支えてきたベースロードとなるビジネスを捨てるのか否か。ここに、会社の姿勢が現れます。これを堅持した上で、「それホントにやるの？」なら分かります。そこを捨てて取り組むとしたら、「それホントにやるの？」のビジネスに社員は動かないでしょう。いや、動く振りはするでしょう。この中途半端さが怖い。失敗します。しかし、失敗の原因が自分たちの怠慢と映らないように、脚色のオンパレード。

経営者だって黙ってはいない。「騙されないぞ」と社員を疑ってみるようになる。こうなれば、信頼関係の醸成はない。

実は、ここから不正も始まるし、対外的な不祥事も起きる。

これ、対策は・・・。経営者に去っていただくしかない。しかし、その経営者が去って、経営がうまくいくというものではない。深い爪痕が残り、立ちあがることは至難です。

この場合、その会社がもっている「本質」を活かさないかぎり、復活劇は無いと思います。
つまり、何がコアコンピタンスかです。
そうでない限り、何をやってもうまくいかないビジネスと思われるのではないでしょうか。

ローテーションで人が育つ。。。本当でしょうか。

　送別会の季節。悲喜こもごもの人事異動。「やったあ～」という人は一割くらいでしょう。ほとんどの人は「関係ない」か、「何で私が」と言う思いをしているのではないかと思います。

そういう当たり前の世界をみてきて、なんともいえない気持ちになります。

その人事異動で何がどう変わるのか。申しわけないけれど、ほとんど何も変わりません。

むろん、人事異動がなされないことは、組織の活力の停滞を招きます。

しかし、ワークライフバランスを破壊する人事異動は、どうみてもアウトでしょう。

そこまで細かいことまでは見ていられないのはわかります。

ローテーションによる幅広い経験値を積んで、職位を挙げて経営者になっていくのは分かります。

しかし、大部分の人は、経営者にならない。そうだとしたら、ある分野においてプロフェッショナルになるほうがよいと思います。

ローテーションによって人が育つとは断言できないと思っています。
ただ、幅広い経験値が増すだけで、育った気持ちになっているとしたら、ただゼネラリストになっただということでしょう。

そうならないためには、行く先々で、よい上司と良い仕事に恵まれていること。
そうでないなら、徹底的にある分野の第一人者になって、その会社が傾いても、食べていけるくらいの人材なるほうがよいのではないでしょうか。

ゼネラリスト？　全否定はしませんが、どうなんでしょう。