人材育成の誤解----ほとんどは、その人の「小宇宙」を精緻にした程度かも

よく、「彼は、あるいは彼女は育った」と言う表現を聞くことがございます。

どうもそれがあやしいと思うのです。確かに経験値は積詰んでいる。しかし、それは、その人の業務の中での経験値の密度を高めているにすぎない。つまり、その人の小宇宙でしかないと思うことが多いのです。

マクロ観が求められるとき。そして、深い考察を必要とするとき、この小宇宙は機能しません。
小宇宙を広げようと思っても、多少の周辺領域が広がる程度では。。。

これ、天体でいうならば、飛んでくるハレ―彗星をキャッチできるかどうかなんですね。

分かりやすく言うならば、いまの経験値をもたらしてくれる範囲に少々プラスアルファの知識を入れたところで局面の打開につながる可能性は低いということです。

方法は何か。飛んでくるハレーすい星を捕まえる。つまり、自分たちとは異なる軌道で動いている人材・知識・考え方をキャッチすることです。

これは知的冒険でもあります。全然違う分野の人と接点を持つことです。

あたりまえと言えば、当たり前すぎますので、もう少し一味加えて言いましょう。

自分と違う人材と会って、自分との違いを観つけるだけではダメなんです。
その人の考えるアタマのストラクチャーを理解して、何に有効で、何に無効かを掴んでおくとよいのです。そこから、自分の小宇宙を変えていく。或は良い意味で拡散していくこと。これが大事かと思います。

残念ながら、多くの人材開発部門の人は、成長したといっても、経験値の積み重ねでおわっているのではないでしょうか。

人材開発部門が弱気になるとき

「そんな研修は要らない」「何考えてんだ。お前たち研修屋は」と怒られる。これは、ラインと一緒に仕事わしていないから、仕方がない部分はあります。

一方で、ラインは教育のことなど考えていない人が結構います。たまたま思いついたことを言います。それをまともに人材開発部門の担当者は信じます。それを異なるラインが聞くと、「そうは思えない」というご指摘。

こうなると、人材開発部門は、もうどうしていいのかわからなくなります。

そして、いつもの階層研修に逃げ込む。

ここをどう乗り越えるか。

それはラインとの対話しかない。これでもか。これでもか。これでもかと。
但し、話せばよいというもではないです。話しながら、何と何が組み合わさってこうなるのかというストラクチャーを明確にすることです。まず、それが第一。第二は、、、、。動機的原因に訴求できるかでしょうか。

人材開発が能力開発に偏りすぎていると思うのは偏見でしょうか。

「余人をもって代えがたい仕事」とは、本来あってはならないことです。

この言葉、実は好きではないのです。なぜかというと、仕事をスキルと言う面から見過ぎているから。仕事をするその個人の人間性を考えた言葉とは思えません。

むろん、間違っているとは思いません。仕事は、「だれがやってもできる」ものでないと、いけないことはわかります。

しかし、仕事における人間的な側面。。。仕事だけで人間をやっているのではありません。
金額換算できませんが、無形の資産のひとつであり、実は、組織を強くするための重要な資産ではないかと思うのです。

人格で、人、組織をつなげる。そう言う面がもっとクローズアップされるといいのですが。

人材開発が能力開発に偏りすぎていると思うのは偏見でしょうか。今がやっていないというわけではないのですが、人格の形成にもっと力を入れるべきではないでしょうか。

コンプライアンス??? それとも違います。違うと言うより、コンプライアンスを考えるにあたり、
ベースとなるものが、人格、人間性、倫理観、そういったものではないでしょうか。

AI(人工知能)が人材開発担当者を乗り越える日が来るでしょうか。

　AI(人工知能)が人材開発担当者を乗り越える日が来るでしょうか。
「そんなことはない。せいぜいe-ラ－ニングに毛の生えた程度に留まる」と思っておられませんか。

しかし、AIがのつ特性である「ディープラーニング」は、もしかしたら人材開発施策を大きく変え、人材開発担当者の役割をも変えてしまうかもしれません。
今年中にそういうことができるとは思いませんが、何れできるのでは。

ご存じのように、AIは碁や将棋の世界で、すでに互角以上の戦いを見せています。
医療の世界では、ある難病を突き止め、治療法の決定に対して、お医者様よりも的確、且つ迅速に指摘できるようになってきたそうです。

人財開発の分野ではどうでしょう。先ほどのe-ラ－ニングは、まだAIを駆使してはいませんね。
ならば、コーチングは。。。　
「そんなことはあるまい。人間の感情を読み取る仕事が、機械に取って代わることはない。」

しかし、「人」対「人」のコーチング」では、コーチとクライアントの「相性」というものがあると聞いています。どんなにすばらしいコーチでも、ウマが合わないクライアントを前にして、よいコーチングはできません。
「AI」対「人」のコーチング」では、人より上手にコーチングができるかもしれません。
『コーチング・ロボット』の誕生、、、か。

人財開発担当部門の人は、文系出身者が多いですよね。それ事態は問題ではないのですが、AIは関係ないと思わず、技術の進歩が人材開発の業務にどう革新もたらすか。
それが、これからの人財開発の未来を作るための課題のひとつと思っています。

昨日まで述べたステークホルダーを思い出してみましょう。どうでしょう。
新たなステークホルダーとして、AIが台頭してくるような気がいたしませんか。

会社の人財開発施策は、その会社の人材開発担当者のレベルに依存する。

　「たいした研修ではないな」と思うときは、その研修を主催している人材開発担当者のレベルは高いとはいえません。むろん、一般論であるので例外もあります。しかし、大方この見方は当たっています。なぜでしょう。
　保身に走る人材開発担当者は、「自分が理解できないものはやらない」からです。上司から「なんでこの研修やるの？」と言われたら、「わかりません」とは答えられません。だから、この質問に回答できるものを選ぶ。ユーザーである社員の要望に応えることはほどほどにして。社員にしてみれば、「つまらない研修」に映り、研修中眠ってしまうのが関の山。
　当然、最初はその人材開発担当者は怒られますが、それが続くと「もうしょうがない」で終わってしまいます。そこしてそのままいってしまう。最後は、他人事という仕事に落ちつく。こうなると、何を言ってもダメですね。
　もともとは、そうではなかったのだけれど。人事部門にはエースがきますが、人材開発部門にはそこから落ちてきた人の溜り場となりことがあります。そういう人たちはわかるのです。「もう、落ち組」であるということを。みんながそう思うと、そこから這い上がらない。
　しかし。しかしですよ。実は、人財開発部門はそういうところではない。その面白さ、メリットがわかると飛躍的に成長することがてぎる部門なのです。それは時間をかけてお話していきたいと思います。それは信じていただきたく。
　

世の中の変化に対し、現場と二人三脚して対応できる人材開発部門が生き残るのだと思います。

「技術立国・日本」と言う語句に危機感を警鐘する発言・記事が散見されるようになりました。これを字義通りに解釈するならば、日本の技術が衰退したということがいえるのですが、どうもそればかりではなく、発展途上国の台頭、さらには、求める技術のパラダイム変換に追随できない日本企業」と言う背景も無視できないと思います。
　まず発展途上国の台頭について、「またまだ発展途上国には、、、」と思ってはいても、人件費で勝負すると日本企業が勝てるエリアも限られてきています。それに、人件費高騰だけではありません。技術レベルでも、日本と同等かそれ以上の分野を有する発展途上国の企業も出でまいりました。そう言う会社はたくさんあるのですが気が付いていないケースもあります。よく、技術経営と言う分野で「擦り合わせ技術は日本の強み」という論調が数年前になされてきましたが、どうも最近はこの掛け声ももう一つになってきました。
　さて、もうひとつの「技術のパラダイム変換」というのは、なんといってもＡＩ（人工知能）を中心にしたネットワークの世界。ＩＯＴ（Internet　of Thigs）、つまりすべてものがインターネットでつながる仕組み。去年か一昨年か忘れましたが、ドイツからだったと思うのですが、「インダストリ－４．０」とかいう言葉に端を発し、まだこれからという感はあったものの、最近では一部の電気メーカーから「ＩＯＴとは、こういうものだ」という事例も紹介され、製造業がその業態の変換を迫られる時代に突入したと思います。
　業態の変換が、単なる技術の変換という問題だけならいいのですが、注意しなければならないのは、この変換によって、付加価値がどこにいくかということが大事で、ここを考えないと「いいものは作った。そこそこ売れた。しかし儲からなかった」と言う構造にはまることに間違いありません。ここは、従来からある「お客様のニーズを聞く」とか、「当社の高い技術で」と言う次元とは、また一段違う視点で考えなければらない問題です。ここに向かう発想、思考の転換というものは、実は想像以上に容易ではないということを実感しております。
　技術と技術をつなぐとどうなるかを考えてきたのが従来の製造業ですが、製品と製品をつなぐだけでなく、製品と製品をつないで、更に顧客の業務をつなぐとどうなるか。そういうというところまで考えなければならない。従来の技術者が有する領域を超えています。しかし、そういう時代です。「そんなところは営業がやればいいではないか」という声もありますが、技術的な妥当性の検証が必要になっている部分について、技術に知見が少ない営業に期待するのは酷です。期待していないということではありません。従来の、接待・ゴルフのようなイメージの営業活動では、太刀打ちができない事態に入ってきたのではないかと思うのです。
　以上のことは、私が言及するまでもなく、世の中を賑わしている話題であるので、別段新鮮でも目新しいものでもありません。問題は、このブログの分野である人材開発。つまり、ここから人をどう育てていくかということです。本当に厳しい。難しい。しかし、そんなことを言ったら、ただのコメンテーターでしかない。従来の旧態然とした研修で良いはずがない。それに対して、OJTがあるではないかといっても、上記のようなことを考えてOJTができる上司は限られています。自信を持って「こうすれば大丈夫」ということを示すことができる上司は極めて少ないでしょう。
　近年のこの現象に対し、人材開発部門は遅れを取っていると思います。現象を認識していない場合もある。「技術のことはわからない。関心ない」と言う気持はわかりますが、そうではなく変化を見てほしいのです。細かい技術的な原理などは知らなくてよいのです。こういう世の中の変化に対し、現場と二人三脚して対応できる人材開発部門が生き残るのだと思います。

人材開発担当者は、「学びの連鎖」が確立できると成長します。

　人材開発担当者は実に様々なことを勉強しなければなりません。「嫌な話し。そんなことはわかっている」のでしょうが。人材開発担当者は、「学びの連鎖」、つまり、ひとつのことを学ぶと、そこ飛び火して次のことを学ぶというスタイルが確立できると成長します。何も学者になるわけではないから、深く知る必要はないのだけれど。できれば、ひとつのことを学ぶと、そこから放射線状に広がっていくともっと良いのです。その広がり方に正解・不正解はないです。関心や問題意識があれば、放射線の数も増える。おぞましいのは、にわか仕込み、それこそ学生時代の徹夜・丸暗記で何か覚えればよいのでしょうという態度。なんとなく、本を読んでわかった気になる態度。これは、外部の講師やコンサルタントのような専門家との対話ですぐわかります。むろん、むこうはこちらがお客様と思っているから、けっして人材開発担当者を軽視したような発言はしません。しかし、心の中では「この人、不勉強。浅はか」と思っています。同時に「この人と話して、当日、まともな研修になるのだろうか」と思ったりもします。
　講師が話しているとき、受講者が寝ていたとします。「うちの社員はこれだからだめなんです」と、研修担当者が言ったとしたら、それは人材開発担当者の恥ずべき姿勢です。受講者が聞きたいと思っているポイントを掴んでいないまま、講師に中途半端な依頼をするからそうなるという面をわかっていない。むろん、相手はプロですから、そこをなんとかしますが。なんとかしてくれるので、あたかも「うまくいった」と人材開発担当者は思ってしまう。厳しいですが、それは勘ちがいです。

諺「人のフリ見て、我がフリ直せ」が死語になるとき、人材開発担当者のポイント

ふとした動作から、その人となりがわかりますよね。これは人材開発にも活かさねばならないと思っています。例えば、会社ですれ違う時の軽い会釈、歩いている姿、パソコンを見ているときの視線。どれもが人材開発の対象だと思っています。それを見ているか見逃すか。そこが、人材開発担当者の姿勢が問われるところです。
　「なんでそんなことが必要なのか?」と思われるかもしれませんが、研修に臨んでいるときの受講者の姿は普段の姿ではないですよね。所詮、講義を聞いている姿でしかない。その姿から何がわかるのだろうかって思います。もちろん、講義に関心がある・無いくらいはわかります。そういうことではなく、人を見るということです。私は「普段の姿を見ずして、人材開発を語るべからず」と思っています。
　「人材開発部門で仕事をしていたら、なかなか社員の普段の姿に接することなどできないのではないか。」とお思いになるかもしれませんが、それは関心の有無で変わってきます。社員の姿、言いかえれば現象から、この社員は何を強化したらよいのかわかってきます。

　「人のフリ見て、我がフリ直せ」という諺がございます。私が最近恐れているのは、社員の多くが同じ言動をしていると、この諺が死語になるということ。皆「これでいいや」が、「これではまずいんだ」も気がつかない。実は、ここが人材開発担当者の悩まなければならないポイントだと思っています。

人材開発部門は、「能力開発」という言葉をいつまで掲げられるか。

人材開発部門、教育部門、名称はなんであれ、一般に人事部門の中にこの名称を掲げる部門は少なくありません。この部門に社員の能力を引き上げることができるかといえば、かなり難しい課題と思います。私は、社員にむかって次の言葉を投げかけています。
　「皆さんは、高校・大学入試と二日か三日、勉強しただけで進学できたわけではないですよね。研修も同じです。二日三日やって合格ということはないですよね。ゆえに、研修を通じて皆さんが学ぶべき方向を見いだしていただきたい」と。これは、「研修を受けたって、、、」という社員の顔を見たときに使う私の常套句です。逃げるつもりはないのですが、能力開発の責任は自己責任と申し上げています。むろん、育成は、管理職の責任でもあるのですが。
　昨日、人に本を勧めるのは好きではないと申しあげました。その舌の根も乾かぬうちにとなりますが、最近読んだ本で、「やはりそうか」という記事がございました。そこから思うことは、我々は人をみるとき、どうしても人柄や才能・素質で判断してしまう傾向がございます。しかも、大方それは外れていない。しかし、その背後に、その人がどんな努力をしているかということには、あまり目が向いていない。ここが盲点です。
　もし、本人が「自分は仕事ができない」と思っているとしら、本人は「自分には能力がないから」と思う。私は、「そうではない。自分の努力が足りないから」ということに気が付かないのかなと思います。この言葉は、本人にしてみれば、心外に思う場合もあるので、気をつけて言わねばならないのですが。
　多くの仕事では、大抵は「もう少し努力したら?」或は「努力のやり方が違うのでは?」と思うケースがほとんどです。その中で、誤解されているのは「企画力」です。企画の仕事は個人の頭脳プレーと思われがちですが、所詮一人の人間だけで行うには限界がある。なぜ、それに気が付かないのか。多分、他人と一緒に考えるのが面倒なのか、なんらかの理由があるのですね。確かに「企画はむずかしい仕事」ですが、すべてそうではない。企画がズルズルと遅れているのは、本人は「むずかしい仕事だから」と思っているようですが、私からみたとき多くの場合、努力や意志の不足か、企画するためのアフローチが間違っているケースがほとんどです。後者の場合の解決は、社内外の人との会話や本などで、だいたいやり方はつかめる。要するに、能力開発というほどのものには思えません。
「努力や意志の不足」というと、また「意識改革」という私の苦手な言葉が出てきます。これについては、「意識改革に期待するのはね」と社員に言っています。「意識改革」については、また別途報告させていただきます。

「課題図書」の目的は。。。。

研修の教材に課題図書を提示する場合がございますね。課題図書には、どんな意味で出しているのだろうかと思うことがございます。そもそも、誰が選んでいるのでしょうか。どんな目的で選んでいるのでしょうか。
　「誰が」という部分では、講師か事務局かと思います。テキストを研修で棒読みするのは時間の無駄なので、事前に読んで課題について考えてきてもらう。或は、講師が研修だけでは言い足りない部分を補うという、いわゆる補助教材という部分。更には、読書の習慣をつけてもらいたいという部分。いろいろなねらいがあるのでしょうが、個人的には課題図書というものは、もらってうれしいものではないですね。「仕事が増えた」というのが大方の受講者の気持ちではないでしょうか。
　私が、「これはどうかな」と思っているのは、講師や事務局の趣味で課題図書を選ぶこと。気持はわからなくないのですが、屋上屋を重ねるものにならないのでしょうか。多分、講師の人も、事務局も「それはない」と言うだろうと推測いたします。しかし、受講者サイドにしてみると、似たようなものに映らないか。
　私は、基本的に人に本を勧める事は致しません。研修でも挙げることはまずありません。理由は、受講者と自分の問題意識、関心、役割が同一ではないためであり、共鳴するとは言えないでからです。教えなければならないことは、きっちりと研修の中で指導すべきだと思います。要領のよい、受講者は課題図書を流し読みしてきますので。
　ただし、それでも課題図書を出す場合がございます。それは、「この会社、或は部門にとって盲点となる観点について書かれてあり、役員会でも議論されたことがないし、当然、部の会議においても議論されたことがないテーマ」がある場合は、課題図書として提示することはございます。これは探すのが難しいです。よ～く考えて出さないと。「知っているよ」になりますので。また、いいなあと思っても、特定のビジネスを意識し過ぎたものは、全社の人材開発門としては出しにくいですね。批判しているみたいで。

　課題図書の議論と離れますが、私は、「大きな書店に行って、今の自分に一番ヒットする本を探してきなさい」という指示のほうが、よほどその受講者の個性や資質に叶うのではないかと思います。但し、これは苦行のようで、足を棒にして探すのは大変であり、そこまでしてやりたくないというのが本音のようです。これは、自分の心との対話になっていいのですけど、読書嫌いの方に喜ばれませんね。これが習慣になるとよいのですが。

「上から〇〇〇」

この題名でかくと、元ＡＫＢ４８にいらっしゃった歌手の歌を想像されるかもしれませんが、このブログではそのことについて書くミッションはないので、ご容赦願います。
　少しこじつけですが、「上からめせん＝目線」「上から研修屋」「上からこうし＝講師」、そして「上から受講者」等、いろいろとごじつけています。ネガティブだなあと思うかもしれませんが、実はこういう人たちの態度が、研修という場を台なしにしてしまうことがございます。「上から目線」と「上から研修屋」は、私が経験したことです。そういう意味では、私一個人に限った話しかもしれないのですが、私が受講者のとき、「会社のお金を使って、君たちに研修を受けさせてやっている」と研修事務局の方から言われました。確かにそうです。勤務時間中なのですから、それは間違いありません。ただし、そのものの言い方の背後にある気持ちに少しカチンと来ました。「教えてやっている」という姿勢。「偉そうに言うあなたは何ができるのか」と。同時に、自分も謙虚さが足りない。「上から受講者」であることに気が付きました。
　今のままではいけないから研修を受る。或は、今よりももっとよくなってほしいから研修を受ける。研修は、そう言う場だと思うのですが、「受けさせてやっている」という言葉に、「我々を見下しているな」と思いました。現在は、どの会社でもそういう人は少なくなっていますが、以前は高飛車な態度を取られる方もおられました。年功序列の組織風土が残る会社では、職位や年齢が上の人に対して「物申す」という行為は勇気がいるものです。決して、口封じをしているわけではないのですが、こういう組織風土で行う研修は、同じ内容でも価値が半減するように思います。研修は、講師・受講者・事務局の三役がそろって役割を発揮することで舞台が成立するわけです。
　そこに気がつかない長老もおります。この場合、下手な質問もできない。質問が簡単すぎれば「大先生」に対して失礼だし、第一こちらの不勉強が露呈します。逆に難しいと、現場から離れたち「大先生」にとっては、もっともらしい回答をします。質問者は腑に落ちぬ顔をしつつも、「これ以上は言っても」ということで、追加の質問をしません。「年功序列が残る組織風土」の会社の研修は、受講者の発言が安全であるということを確約しないかぎり、一方的なものになってしまうでしょう。ここは、研修屋さんの工夫が必要なところです。

「翻訳する力」

「翻訳する力」と言っても、ここでいう「翻訳する力」というのは、語学の翻訳のことをいうのではありません。研修で得た知識・考え方を、職場に戻って自分なりに工夫して成果を挙げることを言います。これまで三回のお話では、幾分「研修屋さん」こと、研修事務局を揶揄したような言い方をしましたが、今回は、受け手を対象にしています。最近気になるのは、この翻訳する力です。これは世代論ではありません。個人差はありますが、どの世代でもあ見られます。
　全社で行う研修では、中立性を保つために特定の部門の利益を狙うことはしません。特に階層系の研修ではそうです。そうすると、研修講師の言葉が、概念的、抽象的、時には綺麗事の言葉が並び、受講者にしてみれば「それは分かっているよ」とか、「またその話か」とか言われたり、或は抽象的すぎるために「何を言っているのかわからない」とか思われてしまうのです。研修で得た知識を自分なりに咀嚼して実践できる人は多くはないと思います。だから、研修内容が「右から左」に流れてしまうのでしょう。それを言い訳にして、「研修なんか受けたって役に立たない」という人も現れる。困ったものです。
　「翻訳する力」がないというのは簡単ですが、それでは他責です。本当は、対象となっている受講者の翻訳能力を見抜かなければならない。しかし、ここで問題となるのは、研修屋さん＝研修事務局の座る位置です。だいたい、教室の後方にいます。また現在やっている研修内容については、もう講師にお任せで、自分は次の研修の準備をする。その気持ちはわかるのですが、やはり講師と受講者の反応に関心を持ってもらいたいですね。そうしないと、旧態然とした研修が何年も続くのです。しかし、研修屋さんは教室の後から受講者の背中ばかり見ているものですから、受講者の反応がわからない。まぁ、せいぜい分かるのは、昼食後のコックリさんか、多少なりともメモをしている姿。そのうち、研修屋さん自身がメールをみて席を立ち、教室から出ていく。教室不在の時間が長いと、研修屋さんはもう浦島太郎の感覚になります。研修で何をやっているのかわからない。
　だいたいの研修屋さんのスタイルとは、こういう姿が多いと思います。但し、眠る状況を招くのは講師サイドに問題はあります。むろん、お金を頂いている社外の講師の方は、いろいろと指導するハウツーがございますので、受講者がコックリする回数は少ないのですが。。。
　社内の講師の場合は難しいですね。仕事はできても、研修講師としては今一つという人は、少なからずおります。それは、研修と仕事は別と考えているからか。指導するのも仕事のうちと考えてもらわないと。そこへ持っていくのは研修屋さんのお仕事かと思っているのですが。しかし、「翻訳する力」。これがある人は、実は能力というよりも、問題意識の高い人なのではないかと思っております。これについては、また別の機会でお話したいと思います。

「よく現場の人と話せ」と言われますが、

よく研修屋さんが、新しい研修を企画する必要に迫られたとき、上司から「よく、現場の人のニーズを聞いてきなさい」と言われますね。これって危うい言葉です。その言葉をニーズととらえていいのか。そもそも、研修ベースに乗らない要望もございます。「今の仕事をなんとかしてほしい」のが現場のニーズですから。もっというと、「研修で仕事が止まるなら無い方がよい」位に考えて、研修屋さんの企画力のレベルではカバーできないテーマが来たりします。大体の場合、ここでお仕舞。ここで、例えば研修屋さんが自分で考えるのは難しいと判断して、馴染みの外部講師やコンサルタントに相談する術があるのですが、これがまた現場が望んでいるのとミスマッチ起こすことになる。本来、その外部講師が持っている知識・見識・経験が活かされない場合もあります。外部講師も外部講師で、研修屋さんがいう研修ニーズがどうもはっきりしないとなると、「とりあえず、こんな内容でやってみるか」となります。当日、いったん走り出した研修は、もう止めることはできません。受講者は眠る、講師はいつものお決まりの話をする。結局、研修屋さんは、「なんでこんな研修やっているの？」言われる負のスパイラルにハマるわけです。むろん、研修の成果としては、研修感想文というツールがございます。そこでは、受講者もサラリーマン・サラリーウーマンですから、「非常に参考になった」「職場に戻って試したいと思う」くらいのことは書きます。そして、この感想文を見て研修屋さんは安堵し、「またやろうか」となる。現実は、研修屋さんと現場の気持ちは開くばかり。まず、このミスマッチと乖離があることを十分に認識すべきですね。実は、それは何となく認識してはいるのですが、実際のところ、何をどうればよいのかが不明で、講師と調整して微修正して進めているのではないかと思います。

なんで、研修屋さんて呼ばれるの？

世の中に、「技術者」という単語と｢技術屋」という単語があ

ります。しかし、「研修屋」という単語はあっても、「研修者」という単語はあり

ません。但し、研修受講者を略して「研修者」と言っているケースはあるかもしれ

ませんが。「技術者」と「技術屋」の二つを比べてみると、後者はやや見下した感

がしませんか？　「研修屋」には、これに代わる敬意を表した表現はあるのでしょ

うか。人材開発担当者・・かな。

「研修屋」という言葉の底に流れているものは、実際の現場でご苦労されている方

にとって、どこか現実離れして役に立たない研修内容を、芝居がかって講義してい

る先生や、何もわからない事務局。その双方か、何れかを指して言っているのかと

思います。ここを乗り切って、現場の方を唸らせる、あるいは遠すぎず身近なとこ

ろに布石を打てる。こういうことができれば、「研修屋さん」を卒業できるのでは

ないかと思っています。思ってはいるものの、そこで戸惑う「研修屋さん」たちは

多いですね。

これから先の「研修屋さん」は？

人材開発部は、研修屋さん？

「あなたの仕事は？」って聞かれて、「人財開発です」って答えると、「あ～研修をやっているんですね」と言われます。

「それだけじゃないんたけれどなぁ」と思いつつ、初対面の人には、「はい、まあ、そういう仕事をさせて頂いております」と

回答する私に、「ウ～ん、違うでしょう」と心の中でつぶやくものの、気持ちを切り替えて、さぁ打ちあわせ。

話していると、「やっぱり違うなあ」と再確認。そんなことの繰り返し。

「しょうがない。ここは化けるか」と思い、「実は、、、」と話しの方向を変えます。なんともシンドイ空気。。。

でもね、仕方がないのですね。何気なく、取りとめもなく、そんなことをつづっていきたいと思っています。