将来への施策を排除する経営者・社員っているのですね

いまやＩＴ教育の全盛時代。やって当たり前と思われています。
20年前、「いずれＩＴが必須になる」と言われていました。

ある会社の人材開発部門が、ＩＴ教育を揃えて社員に呼び掛けた。結果、応募者ゼロ　ハードの全盛期だから？
この人材開発部門は、ＩＴ教育を社員に受けてもらうようにと役員会に提案し、了承されました。結果、応募者一桁！！

この人材開発部門は懲りずに何度も会社の決定に持っていったそうです。しかし、応募者は低迷したまま。
そうしたら、ある役員の一言「現場にニーズが無い。止めよう」　結果、ＩＴ教育は消えました。

それから１０年経過。そのときの人材開発部門の担当者も異動。経営陣も一新されました。
新役員が「今の時代、なぜＩＴ教育がないのか」と怒り、多額のＩＴ教育投資。リスキリング？？？

日本はＩＴ後進国と言われています。実は２０年以上も前からＩＴの重要性は分かっていたのに。
その時の経営陣の停止命令と、リストラで人が減った現場では、将来まで手が回らず、今日の日銭を稼ぐだけ。

将来への施策を排除する経営者・社員っているのですね。。。。

現有ビジネスを「第一艦隊」、新規ビジネスを「第二艦隊」で。それが連合艦隊。

過去、リストラを再三やってきた日本企業。

その割にはその後の人の強化施策(採用・教育)は、質的にも量的にも不十分。
よって、日本企業のリストラは本当のリストラではなく、単なるコストカット。結果的にそういう評価になります。

少子化で採用の競争激化。しかし、日本企業では各事業で何人必要かという検証を真面目にしているとは思いません。
「退職者n名、今期の売上が前年同様なら、新卒・経験者も合わせてn名」　だいたいこういうロジック。

現在のビジネスと、新規のビジネスを一つの事業部で行うのは無理があります。そして上記の考えたでは。。。
仕事の仕方が現在のビジネスと、新規のビジネスは仕事の仕方が違う。だから新規。

現有ビジネスを「第一艦隊」、新規ビジネスを「第二艦隊」で。それが連合艦隊。

供給過剰の経済社会における戦い

今のビジネスの状況は、これにつきますね。

発展途上国の台頭は当然ご存じのこと。いずれ、どこの国でも、「なんでも作ることができる時代」がくるでしょう。

豊かになって、世界の人口増になるものの富が一極集中しているので、なかなか貧富の差は縮まりません。しかし、それも最後の秘境、アフリカも開発されると、世界がライバル。

８０年代の「ジャパン・アズ・ナンバー1」は、もはや「今昔物語」へ。

株式会社と言う組織が全世界に広まって強くなっていくと、過当競争による価格低減により利益幅が低下し、成長が鈍化します。その対策としてコストダウン。最初は製品のコストダウンですが、そのうち賃金の上昇抑制。そして、いつものリストラ。

これはもう不可避の現象です。

やっぱり最後は個人なのでしょうね。どう生きるか。ネットでビジネスをするひとが、本業をやりながらのひとをいれると１０００万人になったといわれています。

そういう時代なのですね。

「それ、ホントにやるの？ 」と嘆く人たち

「職業に貴賎なし」と言われています。そのとおりです。但し、「それ我社がやっていいの？」「それを我社がやるの？」と社員が首を傾げるビジネスについて。。。
たとえ何であれ、「やっていいことと悪い事がある」という気持ちを抱えた社員が多くいる場合、まず何をやってもうまくいきませんね。

経営者はアタマにくるはず。「俺の言うことを聞けないのか」と。
そして、業績不振を期に人を斬っていく。こうなったら、もう会社はお仕舞です。

このとき、その会社を支えてきたベースロードとなるビジネスを捨てるのか否か。ここに、会社の姿勢が現れます。これを堅持した上で、「それホントにやるの？」なら分かります。そこを捨てて取り組むとしたら、「それホントにやるの？」のビジネスに社員は動かないでしょう。いや、動く振りはするでしょう。この中途半端さが怖い。失敗します。しかし、失敗の原因が自分たちの怠慢と映らないように、脚色のオンパレード。

経営者だって黙ってはいない。「騙されないぞ」と社員を疑ってみるようになる。こうなれば、信頼関係の醸成はない。

実は、ここから不正も始まるし、対外的な不祥事も起きる。

これ、対策は・・・。経営者に去っていただくしかない。しかし、その経営者が去って、経営がうまくいくというものではない。深い爪痕が残り、立ちあがることは至難です。

この場合、その会社がもっている「本質」を活かさないかぎり、復活劇は無いと思います。
つまり、何がコアコンピタンスかです。
そうでない限り、何をやってもうまくいかないビジネスと思われるのではないでしょうか。

技術が分からなくても製品に愛着を持てますか？ 売り込むことができますか？

文科系出身者の多くは理数系が苦手、嫌いだという人がけっこういます。わかります。中学・高校の数学や理科の授業ですっかり嫌気をさし、大学入試では、英語・国語・社会で受験。最近では、英語・面接とか一芸に秀でた人とか。色々な入試のスタイルが出てきましたね。

理科・数学は苦手だから近寄らないということで困ることはないですか。

製造業の会社で、営業部門の人が、技術の話しになると腰が引けるという話しを聞きます。その多くは、文科系の人。技術は理解できなくても、製品に愛着が無くては売れないだろうと思うのですが。

BtoBの会社の営業職で、お客様も技術系だと、この傾向はさらに顕著になるようで、お客からの電話を、そのまま工場の技術部門にパススルーしてしまう営業もいます。「いいんだ。俺は接待で稼ぐんだ」と豪語する人もいますが、どうなのでしょう。

提案したいと思います。難しい技術理論は不要ですが、起きている現象は、どういうことが引き金になって起きているか。これは知っておいた方が良いのではないでしょうか。

簡単な例を挙げます。製品を小型軽量化するとします。しかし、機能は旧製品の二倍以上のものをもとめられる。電源をオンして、強い電流を流します。すると、小型で密閉した空間しかない製品の場合、熱を外に逃す手段を作ってあげないと、その製品の中で熱が溜まって回路が劣化し、想定した耐用年数よりも早く壊れる可能性があります。この程度でいいのです。

これは失礼を承知でいうのですが、文科系出身で技術系色の濃い製造業に入った人は、技術のことを知らないでその会社で過ごすというのは、実はその会社のことを半分は理解していないのと同じではないかと思っています。

技術を避けて営業職を務めている人。その人が製品に愛着を持って営業しているのか分かりません。もし、製品の魅力を伝えることができず、他社より低い価格で受注し、工場にコストダウンを要求するとしたら、その姿勢は、如何なものかと思うのは言いすぎでしょうか。

科学 ＶＳ 技術 人材育成としてどう考えますか

よく、ニュースや新聞で「科学技術」という単語が挙がります。
そのたびに、私は少し違和感を感じます。科学技術と言う単語を英語に直すと、「Science and technology」ということで、「科学」と「技術」の合算の単語です。つまり別物です。

科学を自然科学に限定するならば、科学は自然現象に対する真理の追及が目的。

技術は、自然現象から突き止めた科学の真理を用いて、あることを実現するための方法。

「技術人材」という単語はありますが、「科学人材」という単語は、あまり聞いたことがございません。特に、企業では「技術人材」ですね。

技術人材の育成は、どこでも大事な課題。仕事では、その方法として技術を用いて組み合わせ、製品になる。

しかし、最近、技術を支える科学の真理に対する認識が充分なのかなと思うことがございます。
「これとこれを足すとこうなる」のは知っていても、「なぜ、そうなるのか」を語ることは、意外と難しいものです。

実は、この理解がないと、本当の技術者の育成は難しいと思います。

「自社と同じ分野を持つ競合がライバル」という思考が、新たな敵への対応を遅らせる

　日本の本屋さんの数が減っています。大変残念。９９年に23,000店弱だったものが、いまや14,000店ほど。実際はもっと少ないかもしれません。
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　　　　　　　　　　　　http://www.1book.co.jp/001166.html

原因は色々あるでしょうが、ひとつにはインターネットで本が買えるようになったことは大きいですね。

インターネットで本が買えることについて、このビジネスが始まった時、どう思いましたか。
私は、本を手に取って見ないで、本を買う人って増えるのかなと思いました。

現在、「本屋さんの競合は本屋さん」というよりも、インターネットの書店が最大の競合となりました。また、あまり声高にはいえませんが、公立図書館の充実ぶりもあるかもしれません。また，文学全集が入っている電子辞書とか。これも競合のひとつかもしれません。

上に書いたことは、特別新しいことではありません。しかし、「今までと異なるタイプの競合は、どこにいるか」という質問に対し、明確に答えられる場合は、既に相当な競合になっていることの証明でかもしれません。

一方で、「隠れた競合がいるのかわからない」場合、まだ影響が大きくないのかもしれませんが、一気に頭角を現してくるかもしれません。ここへの対応が求められるのでしょう。しかも、早急に。

しかし、より重要なことは、どこにどんな競合がいるかという探索以上に、市場・顧客にどんな価値を提供すべきか、それはどのような仕組みで実現すべきかと言う点なのかもしれませんね。

「そのビジネスは止めろ」といえぬ「空気」

「なんだ、この有り様は!!　何やってたんだ」　上位職位にある人が罵声が発する。会議室は悲壮感に満ちた空気になる。担当者の歯切れが悪い。

こういう場面は、どんな会社でも見られる光景です。しかし、こういうやりとりが成されるにもかかわらず、「このビジネスは中止。撤退」という声は聞かれないです。

それは、契約しているから仕方がない。確かに。それなら、その後、似たようなビジネスで成功するかというと、そうでもない。

「何度言ったら分かるんだ!! 前回の反省が活きていない!!」それはそうでしょう。前回の反省って、意外となされていないから。なんとなくわかっていても、その時の反省であって、普遍的な反省にはなっていないから。

そして、失敗は繰り返す。決断すべき人が「止めろ」と言わない。それは決断力が無いと言う単純な理由だけではない。決断する要素が足りないから、それが明らかになるまで決断できない。しかし、決断する要素が下から挙がってこない。挙がってこないと、実は決断する人もどんな要素で決断すべきかわからない。

一方で、決断する人が決まっているようで、「不在」に見える場合もある。これも組織の重傷。

衰退する事業には、MBA的なツールの分析により、その要因は分かる。しかし、その分析の前に、その組織にいる人たちの意思決定のプロセスが気になる。そして、勇気ある撤退。(撤退に代わる新しいビジネスが無いのも痛い)

色々な会社の事例を見聞きするたびに、ここに衰退の兆しの一因があるように見えてならない。