悩みます そのコーチング part2

コーチングの原則のひとつに、人に焦点を当てるというのがございます。

会社で、コーチングをやる場合、人よりも事象にいってしまう傾向があります。何度やっても。

クライアントも問題解決を望んでいる。ありたい姿よりも目の前の問題解決が先。上司と部員でやったら、なおさらそうなる。

おそらく、コーチングのプロがみたら、目を覆いたくなる面談と思います。

しかし、その割にはこの活動は良好で、継続すべきという回答を頂きます。

「これは正しいコーチングではない」が、良しとするなら良しなのか。

やらないより良いというのなら消極的な評価。いまひとつ、こちらも納得できない。

ひとつの解は、「コーチング　＋　何か」をセットとした施策で考えるしかない。

言い換えると、ある施策を行うに当たり、「コーチングの要素を取り入れる」こと。

しかし、そうすると、「コーチングの要素が消えてしまい、単なる質問があっただけ」に終わるのではないかと危惧している。

それなら、ただの対話。ただの会議と変わらない。

しかし、少なくとも、これだけはわかっている。

「受け入れない人にやっても仕方がない」ということ。

悩みます。そのコーチング

「ほんとに、それやるの？」というコーチングの手法があります。
企業人としては、ありえない対話の仕方。むろん、その本質は理に適っているのですが。

理に適ってはいても、手法によっては、相手が泣いたり、飛び跳ねたり、そして質問攻め。。。
「エーッ」と思ってはいるが、研修参加者の和を乱してはならないので、共鳴した「ふり」して我慢する。

しかし、気がつくと、コーチングの重要性に気が付く。絶対に必要なコミュニケーションツール。

コーチングを否定する人は、或はやらない人は、部員とのコミュニケーションは上手ではない。はっきり言って、これが管理職なら「失格」の烙印を押されても仕方がない。ところが本人が、それに気がつかない。

「質問すればいいでしょう」が、いつのまにか「尋問」「査問」になっている。

「そうじゃない。相手の心を聞くの」というと、「それは宮本武蔵でないとできないな」と。
ハナからできないと思ってる。年代がいくほどこの傾向が強い。

無理もない。しかしこれを正さないと、このままのマネジメントスタイルでは人は動かない。

そういうと、「そこまで部員の御機嫌をとらないとダメなのか」と反論。

「御機嫌取りではない。相手を思って質問していくことで、相手が気づき、自ら次の行動をとるようになる」と説明するが、「そうかね～」に終わる。

この人を変える。無理と？
実は、変わるんですよね。