以前の投稿で”介護福祉士が消えたなら”ということを考えましたが、もし特別養護老人ホーム（特養）が社会資源として消えたなら…、について考えてみたいと思います。
仕事柄、特養の経営に関するデータを取り扱っています。
経年推移で各種経営指標をみていると、収支差額率や利用率は年々下がり、人件費率は上がる。
そう聞いて、なぜだか分かる方は特養を経営している方でしょう。
そう聞いて、ふ〜んと思った方は特養を運営している方、または一般職員でしょう。
前者の方は2000年からの介護保険制度導入に伴い、一夜にして運営から経営に変化し、外部環境（制度や人材問題）にも柔軟に適応してきている施設ではないでしょうか。
後者の方のなかに経営層は含まれていないと思いますが、一般職員の方も目の前の利用者のケアだけではなく、自身が務めている組織（法人や会社）の経営がどうなっているかは最低限知っておく必要があります。
なぜならば、皆さん一人ひとりが経営感覚を持って仕事に当たらないと、組織、要するに特養を潰す可能性があるからです。
先日、事業計画書に関する研修を行った際、見たことがないという受講者が大半を占めていました。
「経営層が渡してくれていない」といった他人任せな発言があったので、「自身で見に行く努力をしてください」「事業計画書を見ずに業務に当たるということは、ケアプランを見ずにケアを行うのと同じです」と伝えました。
いかに自主性・自発性を持って、組織の一員として役割を全うするかという意識を持つことが大事なのです（決して、組織の歯車になれという意味ではありません）。
施設の経営は施設長や経営層だけが考えるのではなくて、目の前で開いているベッドがあれば、「何とかして埋めないと」という意識を持って生活相談員のお尻を叩く必要があります。
だって、ベットが空いているということは、ビジネスホテルに例えると、お客さんが宿泊していないということであって、空気を泊めてても1円にもならないのと同じだからです。
特養とビジネスホテルでは機能そのものが異なりますが、経営するという点においては同じです。
もし、特養という社会資源が経営状況が悪化して、次々に姿を消していったらどうなるでしょうか。
低所得者で、かつ一人で日常生活を過ごせない方の行き場所はどうなってしまうのでしょうか。
病院は言わずもがな受け入れてはくれないでしょう。
養護老人ホームや軽費老人ホーム、グループホーム、老健、有料老人ホーム（特定入所）などの他の入所施設がありますが、今の高齢者の状態（重度要介護者、高齢化）の方の生活を支える機能は特養にしかないのではないでしょうか。
療養病床は介護医療院へ転換されますが、特養より低い報酬（になると思います）で特養に入るような重度要介護者を受け入れてくれるところがあるでしょうか。
だからこそ、社会資源として特養は消せないのです（消してはいけないのです）。
しかし、特養の経営状況は年々厳しさを増しているのが実態です。
介護報酬のマイナス改定や利用者の待機者問題、量的整備が進む中、利用率がなかなか上げられず、結果的に収益性が低下します。
そのため、人件費率が上昇（介護職員処遇改善加算などによる人件費が増えています）、結果的に収支差額率を圧迫する構図がますます深刻化しています（介護職員処遇改善加算で収益は見かけ上増えますが、人件費としてそれ以上支出しているということです）。
特に従来型の開設年度の古い施設では、職員の定着に伴う人件費と突発的な修繕費の上昇が経営に大きな影響を及ぼしています。
単年度の儲けがマイナスで、これまで蓄えてきた貯金（内部留保）を少しずつ食いつぶし始めた施設も出てきています。
このような厳しい状況ですが、前掲した通り、特養は消せないのです（消してはいけないのです）。
ではどうするか、です。
来年度の報酬改定や今後特養に求められている役割や機能を皆さんの法人が全うするためには、どういった戦略（ストラテジー）を練る必要があるでしょうか。
例えば、従来型施設に対するプライバシーの強化という論点が挙がっています。
プライバシー強化のために、従来型（多床室）から準ユニット型への転換を検討している施設がどのくらいあるでしょうか。
準ユニット型へ転換すると、居室はカーテンから据え付け型のパーテーション（壁）を造設しなければなりません。
「準ユニットケア加算」を算定することが出来れば、5単位/日ですので、100名×365日×５単位×地域係数10=1,825,000円 の増益となります。
改築するのに1,000万円かかったとしても、5.4年で返済することが理論上可能です。
しかし、準ユニットに転換すると通路が狭くなり、車いすの動線が確保できず、また既存の居室数を確保できないため、採算が合わず、断念してしまったといった話も聞きます。
車の話ではありませんが、今後の人口減少などを鑑み、そろそろ大規模修繕や建替えを計画するのであれば、定員規模の”ダウンサウジング”も視野に入れて戦略（ストラテジー）を練ってはいかがでしょうか。
また、特養の利用率の低下には待機者がいないという原因もありますが、職員が集まらず利用者を受け入れられない施設も徐々にですが増えてきています。
そういった施設の利用率は軒並み70〜80％台です（１日あたり10名前後が空床状態です）。
しかも、100名定員のところ、受け入れができず、80名に入所制限をかけているにも関わらず、職員数は100名を見据えた配置となると、収益より費用（人件費）が多くなるので、赤字になって当然です。
しかし、同じような状況下でも、派遣職員を雇い入れ、なんとか配置人数を満たし、なんとか利用率を維持している法人もあります。
何がこれほどまでに施設経営を左右する要因となっているのでしょうか。
特養を社会資源として消すか・消さないかは、最終的にはその施設の経営判断に委ねられるということです。
誤解を恐れずにいえば、判断を下すのは施設長や経営層ですが、その判断に至る原因を作り出しているのは、実は一般職員の一人ひとりの意識ということに他ならないのです。
要するに、大変な時期を一緒に乗り越えられる仲間かどうか（組織の一体感が醸成されているかどうか）という一点に尽きます。
組織の一体感が醸成されている組織では、一緒に困難を乗り越えて、より組織としての結束力が強くなるでしょう（みんなで一つのことを成し遂げた時の達成感はなんとも言えないですね）。
そうでない施設は、職員が徐々に退職していき、どこかの法人に吸収されるか、名実ともに消えるでしょう。
郊外では、存亡の機に瀕している特養も現に存在します。
社会福祉法人として、また特養として、今後社会においてどんな役割や機能を担わなければならないか。
3年に一度の報酬改定では、まさにそんな問いが特養や介護事業所に突きつけられる機会となっています。
当ブログ、「福祉マネジメント&デザイン ストラテジー」は「福祉サービスに経営と創造の戦略を」を副題としています。
戦略（ストラテジー）というと、大企業が一大プロジェクトを打ち出したり、M&Aで規模を拡大するなどのイメージがあります。
戦略（ストラテジー）とは「戦いを省く」と書きます。
そのためには福祉サービスにおいても、理念を実現するため、永続発展するためには、誰もが思い浮かばない発想や苦渋の選択を迫られる場面が出てくるでしょう。
ぜひ、福祉サービスの将来を見据えた創造ある戦略を描いていきましょう。
管理人
仕事柄、特養の経営に関するデータを取り扱っています。
経年推移で各種経営指標をみていると、収支差額率や利用率は年々下がり、人件費率は上がる。
そう聞いて、なぜだか分かる方は特養を経営している方でしょう。
そう聞いて、ふ〜んと思った方は特養を運営している方、または一般職員でしょう。
前者の方は2000年からの介護保険制度導入に伴い、一夜にして運営から経営に変化し、外部環境（制度や人材問題）にも柔軟に適応してきている施設ではないでしょうか。
後者の方のなかに経営層は含まれていないと思いますが、一般職員の方も目の前の利用者のケアだけではなく、自身が務めている組織（法人や会社）の経営がどうなっているかは最低限知っておく必要があります。
なぜならば、皆さん一人ひとりが経営感覚を持って仕事に当たらないと、組織、要するに特養を潰す可能性があるからです。
先日、事業計画書に関する研修を行った際、見たことがないという受講者が大半を占めていました。
「経営層が渡してくれていない」といった他人任せな発言があったので、「自身で見に行く努力をしてください」「事業計画書を見ずに業務に当たるということは、ケアプランを見ずにケアを行うのと同じです」と伝えました。
いかに自主性・自発性を持って、組織の一員として役割を全うするかという意識を持つことが大事なのです（決して、組織の歯車になれという意味ではありません）。
施設の経営は施設長や経営層だけが考えるのではなくて、目の前で開いているベッドがあれば、「何とかして埋めないと」という意識を持って生活相談員のお尻を叩く必要があります。
だって、ベットが空いているということは、ビジネスホテルに例えると、お客さんが宿泊していないということであって、空気を泊めてても1円にもならないのと同じだからです。
特養とビジネスホテルでは機能そのものが異なりますが、経営するという点においては同じです。
もし、特養という社会資源が経営状況が悪化して、次々に姿を消していったらどうなるでしょうか。
低所得者で、かつ一人で日常生活を過ごせない方の行き場所はどうなってしまうのでしょうか。
病院は言わずもがな受け入れてはくれないでしょう。
養護老人ホームや軽費老人ホーム、グループホーム、老健、有料老人ホーム（特定入所）などの他の入所施設がありますが、今の高齢者の状態（重度要介護者、高齢化）の方の生活を支える機能は特養にしかないのではないでしょうか。
療養病床は介護医療院へ転換されますが、特養より低い報酬（になると思います）で特養に入るような重度要介護者を受け入れてくれるところがあるでしょうか。
だからこそ、社会資源として特養は消せないのです（消してはいけないのです）。
しかし、特養の経営状況は年々厳しさを増しているのが実態です。
介護報酬のマイナス改定や利用者の待機者問題、量的整備が進む中、利用率がなかなか上げられず、結果的に収益性が低下します。
そのため、人件費率が上昇（介護職員処遇改善加算などによる人件費が増えています）、結果的に収支差額率を圧迫する構図がますます深刻化しています（介護職員処遇改善加算で収益は見かけ上増えますが、人件費としてそれ以上支出しているということです）。
特に従来型の開設年度の古い施設では、職員の定着に伴う人件費と突発的な修繕費の上昇が経営に大きな影響を及ぼしています。
単年度の儲けがマイナスで、これまで蓄えてきた貯金（内部留保）を少しずつ食いつぶし始めた施設も出てきています。
このような厳しい状況ですが、前掲した通り、特養は消せないのです（消してはいけないのです）。
ではどうするか、です。
来年度の報酬改定や今後特養に求められている役割や機能を皆さんの法人が全うするためには、どういった戦略（ストラテジー）を練る必要があるでしょうか。
例えば、従来型施設に対するプライバシーの強化という論点が挙がっています。
プライバシー強化のために、従来型（多床室）から準ユニット型への転換を検討している施設がどのくらいあるでしょうか。
準ユニット型へ転換すると、居室はカーテンから据え付け型のパーテーション（壁）を造設しなければなりません。
「準ユニットケア加算」を算定することが出来れば、5単位/日ですので、100名×365日×５単位×地域係数10=1,825,000円 の増益となります。
改築するのに1,000万円かかったとしても、5.4年で返済することが理論上可能です。
しかし、準ユニットに転換すると通路が狭くなり、車いすの動線が確保できず、また既存の居室数を確保できないため、採算が合わず、断念してしまったといった話も聞きます。
車の話ではありませんが、今後の人口減少などを鑑み、そろそろ大規模修繕や建替えを計画するのであれば、定員規模の”ダウンサウジング”も視野に入れて戦略（ストラテジー）を練ってはいかがでしょうか。
また、特養の利用率の低下には待機者がいないという原因もありますが、職員が集まらず利用者を受け入れられない施設も徐々にですが増えてきています。
そういった施設の利用率は軒並み70〜80％台です（１日あたり10名前後が空床状態です）。
しかも、100名定員のところ、受け入れができず、80名に入所制限をかけているにも関わらず、職員数は100名を見据えた配置となると、収益より費用（人件費）が多くなるので、赤字になって当然です。
しかし、同じような状況下でも、派遣職員を雇い入れ、なんとか配置人数を満たし、なんとか利用率を維持している法人もあります。
何がこれほどまでに施設経営を左右する要因となっているのでしょうか。
特養を社会資源として消すか・消さないかは、最終的にはその施設の経営判断に委ねられるということです。
誤解を恐れずにいえば、判断を下すのは施設長や経営層ですが、その判断に至る原因を作り出しているのは、実は一般職員の一人ひとりの意識ということに他ならないのです。
要するに、大変な時期を一緒に乗り越えられる仲間かどうか（組織の一体感が醸成されているかどうか）という一点に尽きます。
組織の一体感が醸成されている組織では、一緒に困難を乗り越えて、より組織としての結束力が強くなるでしょう（みんなで一つのことを成し遂げた時の達成感はなんとも言えないですね）。
そうでない施設は、職員が徐々に退職していき、どこかの法人に吸収されるか、名実ともに消えるでしょう。
郊外では、存亡の機に瀕している特養も現に存在します。
社会福祉法人として、また特養として、今後社会においてどんな役割や機能を担わなければならないか。
3年に一度の報酬改定では、まさにそんな問いが特養や介護事業所に突きつけられる機会となっています。
当ブログ、「福祉マネジメント&デザイン ストラテジー」は「福祉サービスに経営と創造の戦略を」を副題としています。
戦略（ストラテジー）というと、大企業が一大プロジェクトを打ち出したり、M&Aで規模を拡大するなどのイメージがあります。
戦略（ストラテジー）とは「戦いを省く」と書きます。
そのためには福祉サービスにおいても、理念を実現するため、永続発展するためには、誰もが思い浮かばない発想や苦渋の選択を迫られる場面が出てくるでしょう。
ぜひ、福祉サービスの将来を見据えた創造ある戦略を描いていきましょう。
管理人