「ナレッジマネジメント」を導入する前提条件について

ナレッジマネジメント
　knowledge management / KM / 知識管理 / 知識経営
　企業などの組織において、その共有資産としての“知識”の発見、蓄積、交換、共有、創造、活用を行うプロセスを体系的な形でマネジメントすること。あるいはそうした知識の創造・活用の仕組みを事業プロセスの中にビルトインし、生み出された知識を製品やサービス、業務プロセスの革新に具現化することで組織全体の競争力強化を目指す経営手法のことをいう。
http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/km.html　　参照

　最近、よく聞く言葉なので調べてみました。新しい言葉なので「新しい理論」のように思われますが、このようなことはずっと以前から行われていました。私たちの文明や文化はそのようなものの集大成です。

　職場の中で何か問題があり、その解決策として「私はこうしているよとか、それはこうすると良いよ」とか情報交換している例はある。それはローカルな話であるが、でも立派な「ナレッジマネジメント」である。これらの事は文書やマニュアルにしやすい「形式知」に属するものだろう。
　問題は、個人の頭の中にある文書や図形マニュアルにしにくい「暗黙知」の部分をいかに共有化していくかだろう。この部分はある意味非常に重要な部分であるが、その重要性をみんなが認識できない部分でもあると思う。そこには、少し複雑な思考パターンが存在するように思う。「わかる人にはわかる」ある問題に関して、共通する体験をした人にはわかるが、一般の経験のない人にはわからない。「暗黙知」とはそういう性格のものである。
実際の話「それが何なの？」「だからどうしたの」の世界に入ってしまう。「ナレッジマネジメント」は必要な知識と必要性を感じない知識の二つが存在する。
　結局、企業なり、個人では、何が必要な知識で、何を共有化しなくてはならないかが重要な問題で、それが仮に「企業の存亡をかけるノウハウであると認識すれば」そのノウハウをどんな手段をとっても「形式知」化しようとするだろう。
企業の中で「ナレッジマネジメント」を導入しようとする場合、すぐに新しい言葉に飛びつき、その手法のみに興味を示すのでなく、本当に自分のところで必要な知識は何か？その知識を企業の財産とするには、何をしなければならないか？そのような柔軟な考え方が出来る「ひとを養成」しなくてはならない。「マネジメントシステム」の中では「スパイラルアップ」と言う言葉がある。昨年よりも今年の目標はレベルを上げた活動が要求される。年々向上である。はたして企業の中の「ひと」はどうだろうか？スパイラルアップしているだろうか？「ナレッジマネジメント」を導入する。「ISOのマネジメントシステムを導入する」といった場合、そのシステムのみに注目されてしまいますが、基本は「人の養成」にある事を認識して下さい。