萬屋プロ「総務」の役割は「場」つくり経営！

現代は「VUCA」の時代だといわれています。

VUCAとは、
Volatility（不安定）
Uncertainty（不確実）
Complexity（複雑性）
Ambiguity（曖昧性）

の頭文字を合わせた造語で、元々は軍事用語として使われていたようですが、ここ数年、欧米では社会経済環境をこの言葉で表現することが多くなっています。

　こうした難しい社会経済環境の中で、企業は持続的な成長と、価値創造活動たるイノベーションを起こしてゆく事が求められています。 それを実現してゆくには、健全な組織社会の構築と運営を最適化した「場」つくりの洗練性が問われています。

事業戦略や人財戦略、そして財務戦略も重要ですが、筋肉質の組織社会を維持向上してゆくのに不可欠な戦略は、「場」の戦略であり、この領域を管轄する総務部門が担う「戦略総務」あるいは「経営総務」の品質を高めることが企業にとって重要になっています。

『「場」つくり経営』概念は、組織で働く多様な「個」の力を引出し、個と個を繋ぎながらチーム力を高め、縦割り組織風土を風通しの良い組織体に改善する事、更には、組織外の社会知を組織内に誘引してゆくプラットホームを創り、企業活動力を高めてゆくスパイラル経営です。

一部の企業トップマネジメントや人事エグゼクティブが唱える「人事戦略」に 『「優秀な人材」を採用・登用し、「低パフォーマンス人材」は新陳代謝する事で組織を強くする』... 的な趣旨の発言を見聞きします。

こうした経営側の意識は、組織を傷める事になりかねません。少なくとも、低パフォーマーとされた社員を 機械的に「歯車」交換するような制度と経営姿勢を持つ組織は、価値創造の主体である「人財」から「信頼」を得る事は出来ません。

人間には様々な能力があります。
能力レベルは様々ですが、それも個性です。
私は、組織に於いて「優秀」か「平凡」を価値尺度とし、社員を、あたかも組織の歯車や駒の如く「物扱い」する「人材戦略」には疑問を感じます。
かくある私自身、嘗て社長職を担っていた時期には、意識の中で「事業の成果」を優先し、この様な対応をしていた自分事への猛省から思う次第。

今年の3月まで、約10年にわたりエンタテインメント企業の総務部長を担わせてもらったた経験から、今私が考える「場」つくり経営とは、

『低パフォーマーとされた社員であれ「組織の宝」！人気大企業であればあるほど難関の入社試験を突破してきた力を持っている人財である筈』
と考え、何故パフォーマンスが上がらないかの原因や本人の意識を徹底的にコミュニケートする事で、本人の意識改革を促し、高いパフォーマンスを出せる「人財」に変貌してゆく支援をするのが「人が育つ」『場』つくり経営！

私は、「人財戦略」とは、組織で働く人たちの「想い」を汲みしながら「場」の価値創造支援を行うものだと思っています。

一般的には「人財」戦略を考えて実践してゆく組織は人事部門、と考えられていますが、総務部門も「人財」戦略を所管する部門の一つであるべき！です。
その理由は、「場」つくりを担う部門であるからです。

総務部門は「場」つくりに於いて、能力差のある人間集団を「価値創造組織」に変質させて、全ての社職員を誰一人としてドロップアウトさせないSDGs的経営を支える「人財」戦略部門でもあります。

人を創る「場」をプロデュースする総務部門は、オペレーション、管理業務、そして「人が育つ」場つくりをも担う戦略部門として、「組織の萬屋プロ」でなくてはならない時代になっています。

「働き方改革」が必要とされる日本の社会意識！

世界中で「働き方改革」を声高に掲げている国は日本以外にはありません。

日本での「働き方改革」の主軸は「長時間労働の是正」です。「働き過ぎ」というか「働かせ過ぎ」の労働時間環境を適正に改善してゆく運動！を国が旗振りをしています。

年間労働時間に上限を設け、「ワークライフバランス」を組織社会に強制適用させないと、変わらない日本の組織社会の意識！
医師の労働時間にも上限が設けられる国を、世界の国々はどのように見られているのでしょうか。

私見ではありますが、海外、特に欧州の国々では「チェンジ・ワーキング」ではなく「フレキシブルワーク」の意識が根底にあり、個々人の裁量労働範囲をどれだけフレキシブルにして、働く人たちの暮らしレベルを維持向上しながら、組織の生産性を高めてゆくか の議論がなされているように感じます。

何故、日本では「チェンジワーク」をしなくてはならないのでしょうか。

欧州社会と日本社会では「働く」という「意味」に意識差があるからかも知れません。

自分自身の「幸福人生時間」の一部が「組織時間」と考えるのか、終身雇用に担保された出世競争期間たる「組織時間」の一部が「人生時間」とするのかは意識差です。

ある方が「日本の戦後はまだ終わっていない」と発言されていました。
戦後70年間以上の時間経過があり、日本はとっくに豊かな国になった！筈です。

でも、まだ戦後の状況と言われた意味を、私なりに解釈してみると、日本社会は、日本人の勤勉さと、我武者羅スピリッツで「物や環境の豊かさ」だけは世界に誇れるポジションとなりましたが、「心の豊かさ」はそれに追随していないところがまだまだあることへの警鐘が「戦後」と言われたのではないかと思います。

努力や我武者羅意識はとても大切な生きる糧であることは間違いありませんが、何のために一所懸命になるのか！

「働き方改革」の背景にある「人生シフト改革」は「幸福人生」創造の手段である事を、働く人、一人一人が意識してゆくことが大切だと思います。

ネットフリックスに注目！

東京は肌寒い雨模様の師走の朝です。
昨日の記憶は20度！でしたから、今朝は一段と寒さを感じます。


さて、今週 日曜日の日経新聞に面白い記事がありましたので紹介します。


『コンテンツに第3の革命』

ネットフリックスのCEO リード・ヘイスティングス氏へのインタビュー記事です。

今の日本の組織社会へのメッセージ！

変革には効率より柔軟性！

『...効率性を大事にするならば、製造業のように社内に多くのルールも手順が必要だ。柔軟性と改革を大事にするのならば、社員には自由と責任を与えるのがよい。だからこそネットブリックスは20年の間変わり続ける事が出来た。』

「自由と責任」私も同意ですが、どうやって組織に実装・定着させてゆくか！

組織社会の課題ですね。

『幸福事』のレイアウト&デザイン

かつて、IDC大塚家具が「幸せをレイアウト」なるキャッチコピーをマーケティングに使っていた時がありました。


心に残るフレーズです。


「幸せをレイアウト」を少しモディファさせていただき「幸福事のレイアウト&デザイン」！というキャッチを作りました。

私は、これこそが組織社会の「場」創りの大切なポイント！と考えています。


仕事における「幸せ」の感じ方は人それぞれだと思います。
でも、共通しているのは「好きな事」を「楽しんで」時間を忘れるくらい「のめり込んで」そして、何かを「達成」した時の「満足感」が「幸せ」を感じるひと時ではないでしょうか。
幸せの誘因事！つまり、幸せを感じる事象や知識等を「幸福事」と定義してみると、
私は、「場」創りにおいて、「幸福事」を組織社会の中にいかにプロデュースしてゆくか！で人間の「幸福度」を高め組織の知的生産性をマネジメントできる可能性があるかも⁈ と考えています。


逆の言い方をすれば、「あまり気の進まない嫌な事」を「我慢して」長い一日を「淡々」と過ごし、達成感や満足感など得られない仕事をしていれば「不幸」です。
社員が、この様な気持ちになっているとすれば、本人にとっても、また会社にとっても不幸な事だと思います。

どうすれば、皆が「幸福」を感じられる仕事をする事が出来るのでしょうか。

私は、「幸福事のレイアウト&デザイン」してゆくのに必要な事とは、自分自身の「気持ちの持ち方」も大切な要素と考えています。

長い仕事人生の中では、自分が望んでいない「仕事」をやる時期もあります。

また、一生懸命打ち込んでいても「評価」されず「不遇」の時期を送る事もあります。
でも、諦めたり投げやりになってはいけません。
そうした状況下でも、「自分」の将来の姿や夢を思いながら「気の進まない仕事」に打ち込んでみると、段々と心の景色が変わってきます。


働き方変革のフォーラムでご一緒したパネラーの1人がお話しされていたのですが、「イノベーションを起こした著名人にインタビューすると、多く方が不遇の時代を経験されていました。 彼らがイノベーションを起こし得た理由は、そこから抜け出し、這い上がろと努力した意識力とパッションにあると思います」との事。

私たち仕事人にとって「幸福事のレイアウト&デザイン」とは、生き方への「信念」や仕事への「意欲」を持ち、日々挑戦してゆく「心持ち」ではないでしょうか。

総務FM仕事は、働く人たち一人ひとりの「心持ち」に少しでも役に立つ貢献や支援をしてゆくことです。

人を知り、「場」創りの何たるかを知り、組織力を高めて会社の事業に貢献してゆくことが「幸福事のプロデューサー兼レイアウター」としてのチェンジリーダーたる総務FMプロのミッションだと思います。