「ボーイング787」欠陥問題を
ビジネスチャンスに変えよ
PRESIDENT 2013年3月4日号
著者：甲南大学特別客員教授 加護野忠男＝文
製品における2種類の不良とは(下の図参照)
ボーイング787の欠陥問題が深刻になりつつある。
蓄電池の発火問題が特に深刻な問題として認識されているようだ。
日米の当局は航空会社に787の運航停止を求めた。
原因の究明に時間がかかりそうで、
787を多数導入した航空会社は
長期にわたる運航計画の修正を迫られるかもしれない。
乗客の不安を取り除くために、
早く真因を見つけて適切な対策を取ってほしいものだ。
今回は、システム化された機器の不良には
2種類のものがあるということについて考えることにしよう。
1つは「積極的不良」、
もう1つは「消極的不良」である。
「積極的不良」とは、
システム化された製品に新しい技術や
コンポーネントを取り入れようとしたために起こる不良である。
「消極的不良」とは
設計のミスや製造工程で必要な作業が行われていなかったために起こる
コンポーネント・レベルでの不良である。
多数のコンポーネントから成り立つシステム機器の場合、
個々のコンポーネントに問題がなくても、
システムとして組み上げた場合に発生する不良がある。
このようなシステム・レベルでの不良をなくすために、
事前に稼働テストが繰り返されるのだが、
使用条件によっては、
予想外、想定外の欠陥が出てくることがある。
事前に検出することの難しい不良である。
使っているうちにわかってくるという種類の不良である。
このような製品の品質管理は、
工場の中だけでは完結しない。
顧客との協働をもとにした品質管理が不可欠である。
不良についてのこの区別を私が考えるようになったのは、
1980年代にある工作機械メーカーの社内パーティーで、
その会社の生産技術担当常務が行ったスピーチがきっかけである。
この常務は、スピーチの冒頭で
「わが社の最大の問題は『お釈迦』が出なくなってしまったことだ」と発言された。
冒頭の発言だっただけに、私にとっては大変な驚きだった。
生産技術担当の役員の仕事は「お釈迦」、
つまり不良を出さないことだと思っていたからである。
こう思っていたのは、私だけではなかった。
その場にいた多くの人が意外な発言に驚かされていた。
しかし、この後の常務の説明を聞くと、
発言の意味が納得できた。
常務の説明はこうだった。
不良品が出るというのは、
誰かが新しいことに挑戦しているためでもある。
わが社も、品質管理が行き届いてきて、
不良品の数がずいぶん減ってきた。
それはそれで喜んでいいのだが、
不良品が減っているというのは、
誰も新しいことに挑戦していないという証拠でもある。
そうなってしまっているのであれば問題は深刻だ。
不良品を恐れずに新しい技術に挑戦してほしい、と。
ベンチャー振興への最大の障害物とは
日本企業の製品は品質が高いといわれる。
それは、消極的不良をなくす現場での品質管理の成果であるが、
見方を変えれば、
新しい技術の導入に保守的であるために
積極的不良が起きないことの結果でもある。
これは、日本の生産財ベンチャー企業における悩みの共通の源泉でもある。
日本のベンチャー企業の新製品を最初に採用してくれたのは
アメリカの企業だったという例が少なくない。
アメリカでベンチャーが活発なのは、
ベンチャーキャピタルがしっかりしているせいだけではない。
新しいものを積極的に受け入れてくれるユーザーが身近にいるからである。
残念ながら、日本のユーザーは
他社への納入実績がないと使ってくれないことが多いという。
この保守性こそ、日本のベンチャー振興における
最大の障害物ではないかと私は考えている。
安定した高品質を求めることの意図せざる副作用である。
日本の企業がベンチャー企業からの調達に関して
保守的になるもう1つの理由は、
協力してくれたサプライヤーへの報い方にある。
高い値段を支払うということではなく、
長く買うということで協力に報いようとすることが多い。
そのため、新しいサプライヤーに切り替えるのが難しいのである。
喜ばしいことに、最近は、
日本でも新しい技術を積極的に取り入れようとする企業が増えている。
既存の技術を用いたイノベーションが収穫逓減を起こし始めたからであろう。
しかし、新しい技術への挑戦に伴って
厄介な積極的不良の問題が起こっている。
しばらく前にアメリカで問題になったトヨタ自動車の不良品問題が
その例ではないかと私は思っている。
トヨタは自動車の電子制御化の先端を走っていた。
それが積極的不良をもたらしたのだろう。
今回の787の不良問題も、
同じように蓄電システムの電子制御化がもたらした積極的不良である。
問題解決のための不良の原因探求に関しては、
積極的不良のほうが厄介である。
コンポーネントに分解して不良の原因を分析的に探求できる消極的不良と違って、
積極的不良は分解が難しいからである。
今回の787の欠陥問題は、
新しい蓄電システムがもたらした積極的不良である可能性が高い。
だから解決に時間がかかりそうだとみられているのだろう。
あるコンポーネントだけを取り上げて
消極的不良がないということがわかっても、
それが不良と無関係だとは言い切れないのである。
システムとしての作動の解析が必要である。
システム化された製品の場合には、
新技術の導入に伴って積極的不良が起こる可能性は否定できない。
その原因追求は厄介であることが多い。
原因分析のためには、どのような条件の下で
どのような使われ方をしたときに問題が発生するのかを
調べていかなければならないからである。
そのためには最終顧客の協力が不可欠である。
顧客の了解を得て、使用状況を継続的にモニターし、
データを集める必要がある。
実際にジェットエンジンでは、
そのシステムがつくられており、
それがジェットエンジンメーカーの収益源になっている。
積極的不良の原因追求は工場の中だけでは完結しない。
これは、工場の中で完結することの多い消極的不良との大きな違いである。
ユーザーの使用現場と直結した品質管理のシステムを構築できれば、
積極的不良の原因追求はより容易になるだろう。
日本の建設機械メーカーは、
このようなモニタリング・システムをつくり出している。
現在の段階では、モニタリング・システムは、
顧客の数が限られている産業材が中心だが、
いずれ消費者をも巻き込んだモニタリング・システムがつくられるかもしれない。
そうなって積極的不良の原因追求が行いやすくなると、
新しい技術の取り込みもよりやりやすくなるはずである。
日本の企業がこのレベルにまで進化することを祈っている。
http://news.goo.ne.jp/topstories/bizskills/802/71ce3f076ae65e5513bb8bd211f295d9.htmlより
ビジネスチャンスに変えよ
PRESIDENT 2013年3月4日号
著者：甲南大学特別客員教授 加護野忠男＝文
製品における2種類の不良とは(下の図参照)
ボーイング787の欠陥問題が深刻になりつつある。
蓄電池の発火問題が特に深刻な問題として認識されているようだ。
日米の当局は航空会社に787の運航停止を求めた。
原因の究明に時間がかかりそうで、
787を多数導入した航空会社は
長期にわたる運航計画の修正を迫られるかもしれない。
乗客の不安を取り除くために、
早く真因を見つけて適切な対策を取ってほしいものだ。
今回は、システム化された機器の不良には
2種類のものがあるということについて考えることにしよう。
1つは「積極的不良」、
もう1つは「消極的不良」である。
「積極的不良」とは、
システム化された製品に新しい技術や
コンポーネントを取り入れようとしたために起こる不良である。
「消極的不良」とは
設計のミスや製造工程で必要な作業が行われていなかったために起こる
コンポーネント・レベルでの不良である。
多数のコンポーネントから成り立つシステム機器の場合、
個々のコンポーネントに問題がなくても、
システムとして組み上げた場合に発生する不良がある。
このようなシステム・レベルでの不良をなくすために、
事前に稼働テストが繰り返されるのだが、
使用条件によっては、
予想外、想定外の欠陥が出てくることがある。
事前に検出することの難しい不良である。
使っているうちにわかってくるという種類の不良である。
このような製品の品質管理は、
工場の中だけでは完結しない。
顧客との協働をもとにした品質管理が不可欠である。
不良についてのこの区別を私が考えるようになったのは、
1980年代にある工作機械メーカーの社内パーティーで、
その会社の生産技術担当常務が行ったスピーチがきっかけである。
この常務は、スピーチの冒頭で
「わが社の最大の問題は『お釈迦』が出なくなってしまったことだ」と発言された。
冒頭の発言だっただけに、私にとっては大変な驚きだった。
生産技術担当の役員の仕事は「お釈迦」、
つまり不良を出さないことだと思っていたからである。
こう思っていたのは、私だけではなかった。
その場にいた多くの人が意外な発言に驚かされていた。
しかし、この後の常務の説明を聞くと、
発言の意味が納得できた。
常務の説明はこうだった。
不良品が出るというのは、
誰かが新しいことに挑戦しているためでもある。
わが社も、品質管理が行き届いてきて、
不良品の数がずいぶん減ってきた。
それはそれで喜んでいいのだが、
不良品が減っているというのは、
誰も新しいことに挑戦していないという証拠でもある。
そうなってしまっているのであれば問題は深刻だ。
不良品を恐れずに新しい技術に挑戦してほしい、と。
ベンチャー振興への最大の障害物とは
日本企業の製品は品質が高いといわれる。
それは、消極的不良をなくす現場での品質管理の成果であるが、
見方を変えれば、
新しい技術の導入に保守的であるために
積極的不良が起きないことの結果でもある。
これは、日本の生産財ベンチャー企業における悩みの共通の源泉でもある。
日本のベンチャー企業の新製品を最初に採用してくれたのは
アメリカの企業だったという例が少なくない。
アメリカでベンチャーが活発なのは、
ベンチャーキャピタルがしっかりしているせいだけではない。
新しいものを積極的に受け入れてくれるユーザーが身近にいるからである。
残念ながら、日本のユーザーは
他社への納入実績がないと使ってくれないことが多いという。
この保守性こそ、日本のベンチャー振興における
最大の障害物ではないかと私は考えている。
安定した高品質を求めることの意図せざる副作用である。
日本の企業がベンチャー企業からの調達に関して
保守的になるもう1つの理由は、
協力してくれたサプライヤーへの報い方にある。
高い値段を支払うということではなく、
長く買うということで協力に報いようとすることが多い。
そのため、新しいサプライヤーに切り替えるのが難しいのである。
喜ばしいことに、最近は、
日本でも新しい技術を積極的に取り入れようとする企業が増えている。
既存の技術を用いたイノベーションが収穫逓減を起こし始めたからであろう。
しかし、新しい技術への挑戦に伴って
厄介な積極的不良の問題が起こっている。
しばらく前にアメリカで問題になったトヨタ自動車の不良品問題が
その例ではないかと私は思っている。
トヨタは自動車の電子制御化の先端を走っていた。
それが積極的不良をもたらしたのだろう。
今回の787の不良問題も、
同じように蓄電システムの電子制御化がもたらした積極的不良である。
問題解決のための不良の原因探求に関しては、
積極的不良のほうが厄介である。
コンポーネントに分解して不良の原因を分析的に探求できる消極的不良と違って、
積極的不良は分解が難しいからである。
今回の787の欠陥問題は、
新しい蓄電システムがもたらした積極的不良である可能性が高い。
だから解決に時間がかかりそうだとみられているのだろう。
あるコンポーネントだけを取り上げて
消極的不良がないということがわかっても、
それが不良と無関係だとは言い切れないのである。
システムとしての作動の解析が必要である。
システム化された製品の場合には、
新技術の導入に伴って積極的不良が起こる可能性は否定できない。
その原因追求は厄介であることが多い。
原因分析のためには、どのような条件の下で
どのような使われ方をしたときに問題が発生するのかを
調べていかなければならないからである。
そのためには最終顧客の協力が不可欠である。
顧客の了解を得て、使用状況を継続的にモニターし、
データを集める必要がある。
実際にジェットエンジンでは、
そのシステムがつくられており、
それがジェットエンジンメーカーの収益源になっている。
積極的不良の原因追求は工場の中だけでは完結しない。
これは、工場の中で完結することの多い消極的不良との大きな違いである。
ユーザーの使用現場と直結した品質管理のシステムを構築できれば、
積極的不良の原因追求はより容易になるだろう。
日本の建設機械メーカーは、
このようなモニタリング・システムをつくり出している。
現在の段階では、モニタリング・システムは、
顧客の数が限られている産業材が中心だが、
いずれ消費者をも巻き込んだモニタリング・システムがつくられるかもしれない。
そうなって積極的不良の原因追求が行いやすくなると、
新しい技術の取り込みもよりやりやすくなるはずである。
日本の企業がこのレベルにまで進化することを祈っている。
http://news.goo.ne.jp/topstories/bizskills/802/71ce3f076ae65e5513bb8bd211f295d9.htmlより
