人間関係を「断捨離」する

気持ちよく新年を迎えるために
…人間関係を「断捨離」すると、気持ちはどう変わるの？
12月30日 21:30
Mocosuku Woman

気持ちよく新年を迎えるために…人間関係を「断捨離」すると、気持ちはどう変わるの？


気持ちよく新年を迎えるために…人間関係を「断捨離」すると、気持ちはどう変わるの？
(Mocosuku Woman)

いらないものを手放す「断捨離」。
やった人からの「気持ちが変わった！」「やってよかった！」
という声をいて、「やってみようかなあ…」
と思っている方も多いのではないでしょうか。

そんな方にとって年末年始はチャンスです。
ある程度まとまった時間も取れるので、
要不要を決断する余裕があります。
年明けに向けて断捨離を試みよう…
と秘かに決意している人も多いのではないでしょうか。

さまざまな断捨離がありますが、特にお勧めしたいのは
「人間関係の断捨離」です。
電話帳に入っている連絡をとっていない知人の電話番号を消去したい、
形骸化した年賀状のやりとりを負担に感じる、
など知人との付き合い方を見直したいと
思うことはありませんか？

ここでは人間関係を断捨離すると、
どのような心の変化が表れるのか、
臨床心理士で神奈川大学教授の杉山崇先生に
ご紹介していただきましょう。

◆大切にしたい人にもっと「心のエネルギー」を注ぐこと
実は心の住人の過密化が進むとあるデメリットが生まれます。
それは、本当に大切な人を見失ったり、
大切にする余裕を失ったりすることです。
心のエネルギーも限られているので、
沢山の人が心のなかにいれば当然です。
アドレス帳でお名前を見てふと思い出すだけでも、
大切な人に向けるべき心のエネルギーが奪われているのです。

こう考えると、ちょっと冷たいように感じてしまうかもしれません。
ですが、あなたの人生も限られています。
あなたにとって心の中にいていただく意味のある人、
大切にしたい人にもっと心のエネルギーを注ぐことは、
あなただけでなく、あなたの大切なご家族や恋人、
大親友にとっても大事なことです。

人間関係を断捨離して、あなたの心を開放してあげましょう。
そして、大切な人たちともっと
幸せに生きる心の余裕を取り戻しましょう。

◆断捨離が難しい人は「仮断捨離」を
ただ、気を付けてほしいこともあります。
人間関係を断捨離すると、一時的に不安になります。
人は関わっている人の多さ、いいかえれば
ネットワークの豊富さに安心感を見出す生き物なのです。
あなたの人生には不要かもしれなくても、
思い出すとちょっと不愉快かもしれなくても、
大切なネットワークであることには変わりありません。

つながりを手放すことで不安になりそうな気がしたら、
「仮断捨離」がおススメです。
本当に情報を削除しきってしまうのではなく、
目に届かないけど
「その気になればアクセス可能なこところ」
に情報を移しておきましょう。
その人のことを数年忘れていても
全く不安にならなかったとしたら、
その時こそ本当に削除してしまいましょう。

心のエネルギーは有限です。
あなたの人生も有限です。
どうか、大切に使ってください。

＜執筆者プロフィール＞
杉山　崇
神奈川大学人間科学部/大学院人間科学研究科教授。
心理相談センター所長、教育支援センター副所長。
臨床心理士、一級キャリアコンサルティング技能士、
公益社団法人日本心理学会代議員。

40歳過ぎたら

40歳過ぎたら「逆算式」で人生の目標を立てる

01月01日 12:20
プレジデントオンライン

40歳過ぎたら「逆算式」で人生の目標を立てる



40歳過ぎたら「逆算式」で人生の目標を立てる
(プレジデントオンライン)
PRESIDENT 2015年2月2日号 掲載

なぜ忙しさに追われる毎日なのだろう。
ちょっと余裕ができても、ダラダラと
時間を使ってしまうのはどうしてだろう。

おそらく時間の重要性を頭ではわかっていても、
時間をどう使えばいいかが明確ではないからだろう。
そもそも、人間はなまけもの。
これがしたいという目標、
こんな人生を送りたいというベクトルが明確でない限り、
効率的な時間の使い方はなかなか身につけられないはずだ。
----------
▼水平線から昇り、沈んでいく太陽の軌跡に
人生をなぞらえるとすれば……
［1］今、自分はどのあたりにいると思いますか？
［2］もし、この軌跡のうちのある時期に戻れるとするなら、
どの辺に戻りたいですか？
［3］そこに戻りたい理由は何ですか？
［4］今以降の人生とキャリアを歩むうえでの抱負を
一言で述べてください。
----------
そこで、まずは上の課題に取り組んでみよう。
日の出から日没まで、人生を太陽の動きになぞらえると、
今、自分はどのあたりだと思うか？

経営学のなかでもモチベーション、リーダーシップ、
キャリアなど、組織における人間の行動や
心理にかかわる研究に取り組む
神戸大学大学院の金井壽宏教授は言う。

「自分は今、どのあたりにいるのか。
人生で光り輝いていた時期はいつか？　
自分がいくつまで生きられるかはわらないので、
平均寿命よりは余分に生きたいと思うなら、
40歳から45歳が、人生の真ん中、つまり中年と意識する時期です。
40代半ばを過ぎると、生きている間に
やりたいことはなにかと、人生の終わりから逆算して、
イメージできるようになります」

人生半ばというと、どうしても衰えることを感じてしまうが、
そうではないと金井教授は続ける。

「正午を過ぎると、人生下り坂のような気になりますが、
そうではなく、午前中は日陰だったところに
午後には日が当たるように、午前中、
影になってしまったものを統合していくのが
人生の午後の発達課題だと心理学者のユングも言っています。
むしろ40代半ばから、真の個性化は始まる。
人生が有限であることを前提に逆算して
夢を実現していくと考えれば、
時間を上手に使いたくなるはずです」

大人になって現実の忙しさにかまけていると、
時間はどんどん過ぎてしまう。
時間の上手な使い方を身につけるには、
まずは残り時間に気づくことから始まるのだ。
----------
神戸大学大学院経営学研究科教授
金井壽宏（かない・としひろ）
1954年生まれ。京都大学教育学部卒業。
組織のなかで生じる人間にかかわる問題に対して、
個人にとっても組織にとっても
創造的な活動を促進するという視点で
様々な研究を行っている。
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（神戸大学大学院経営学研究科教授 金井壽宏　
構成＝遠藤 成、大塚常好）

あなたの話に人を惹きつける7つの方法

あなたの話に人を惹きつける7つの方法

12月21日 08:20
プレジデントオンライン


(プレジデントオンライン)
PRESIDENT Online スペシャル 掲載

■話に人を惹きつけておくポイント7
人前で話すことは、大勢の前ではもちろんのこと、
たとえ少人数でも緊張を伴うことが多いものだ。
言葉の限りをつくして話すものの……、
相手はこちらの思いなどどこ吹く風でうわの空。
聞いていないな、と思うこともあるかもしれない。

話の名手たちには、各々に独自のコツがあるものだ。
どれが絶対ということはないが、
共通したポイントも見受けられる。
話し上手な人やプレゼンが得意な人でも、
必ず多くの練習を重ね、
日々研鑚を積んで話に臨むことはご存知だろう。
そしていざ本番になったとき、
プレゼン上手とされるサイモン・シネックは、
次の7つのことを大切にしているという。

まずは「登場したら一呼吸置くこと」。
すぐに話を始めれば、
ピリピリした緊張感が伝わってしまうからだ。
人前にゆっくり出たら、深呼吸。
話しやすい場所を見つけ、少し間を置いて話し出す。
最初に話し出すまでの間を気まずく感じたとしても、
相手にとっては、余裕と自信があるように見えるものだ。

そして、この連載で以前お伝えした聴衆と
“同調ムード”をつくり上げることも必要だろう。
聞き手を味方につけることで、
あとの話はほぼ好意的に受け入れてもらえるからだ。
心理学にアッシュの同調実験というものがある。
長さの異なる棒3本の中で、
どれが長いかを7人に問うものだ。
本当の被験者はXひとりだけ。
他の6人はサクラで、わざと間違えた答えを言う。
全員が「A」と言うと、どう見ても「B」が長くても、
Xは「A」と答えてしまう確率が圧倒的に高くなる。
つまり、人は影響を受けやすく周りに同調してしまうのだ。
同様に、全体的な雰囲気が好意的なムードに包まれれば、
多くの場合その話し手も内容も好意的に受け入れられやすくなる。

受け入れてもらうために、くだけた話題から入ることは
よくあるだろう。たとえば
昨日の野球の結果を持ち出して、
「負けましたね」「勝ちました！」と切り出すことは
リスクを含む可能性がある。
相手が勝ち負けで気分を害するかもしれないからだ。
それよりも自分をネタに笑いを取るなど、
誰の気分も害さないようにするほうが好ましい。
ユーモアでなくとも、リラックスできるような誰も
悪い気にならない話題から入り、
聞き手を味方にするほうが賢明だろう。

次に「与えること」だ。
売りこみたい、コンペに勝ちたい、
自分の考えをすばらしいと思ってほしい……。
そう思って話し始めたとたんに、
聞き手は話への興味を失いがちになる。
誰もが、自分から何かを搾取しようすることには敏感に反応し、
その瞬間に聞き手は離れていく。それよりも、
相手が刺激を受けたり新しい情報を得たりと、
何かしらのメリットを感じるような話を“与える”ほうが、
ずっと人を話に引き付けておけるだろう。
自分に役立つと感じること、
新しい情報が得られることから、
その先にあるプレゼンの目的が達成できるのだ。

さらに「この話は自分のためにされている」
と感じてもらうためには、
次のことが必要になる。

■「人に向かって話す」ではなく「人と話す」
ひとりひとりの目をみる（ように見える）ことは、
相手を引き付けるために重要だ。
全体を見渡し、ボスと部下がやってきたなら
部下の目だって見たほうがいい。
たとえ決定権を持っていなくとも、
聞き手を大切にすることでいい方向に作用することだってある。
「人“に”向かって話しているのではなく、
人“と”話しているという意識をもつこと」は、
聞き手との間の壁を取り払い、
柔軟に話を受け入れてもらいやすくなるものだ。

そして、多くの人が緊張したときになりがちな
“早口”に気を付けたい。
聞き手が話の内容を理解しようとしているとき、
早口ではついていけなくなり、
やがて迷いだすと簡単に背を向けてしまう。
むしろ、しばらく間をおいて
深く長く呼吸をするほうがいい。

「1語ずつ　間を置いて　話をしても、　
聞き手は　不思議と　待ってくれるもの」なのだ。

こうして複数の人、特に大勢を前に話をすると、
中には横に首を振り続けたり、
怪訝な顔をしたりする人が出てくるかもしれない。
そんな、多くの人にとって
一番難しい相手を克服するのは、こんな方法だ。

■「ノー」という人物に対処する方法
聞き手の中に「ノー」を見つけたとき一番いい方法は、
その人物を視界から外すことにつきる。
そんな人にとらわれずに、
誰かしら好意的な人物を会場内の3カ所に見つけて、
その人たちだけを見るほうが
ずっと有意義に働くだろう。
うなずいてくれる人を見るにつれて自然と
自分の話に自信が持てるようになり、
リラックスした雰囲気を醸し出せるようになる。
同調したムードをつくるために、
自分のペースを乱されないように心がけたい。
そして、相手が少人数で近くにいるなら、
一度話題をそらしてみるのも手となる。

「ノーという人物を説得することから始めるよりも、
イエスの人たちを見ているほうが
ずっといい雰囲気で話ができるだろう」

さらには緊張をワクワクと高揚した気持ちに
変えて力にすること。そのためには、
「よしいける」と声に出してみるだけでも、
驚くほどのパワーが出る。
スポーツ選手が試合の前に大きな声で掛け声をかけるのが、
この原理によるものだ。そして、
以前に紹介したように体を大きく開くだけでも、
自信がみなぎる物質が出ることは証明されている。

こうした一連の行為は一見簡単なことながら、
プレゼンをするとき、話をするときに
見直してみるだけで、大きく人を惹きつける効果が
生まれるもの。まとめてみると以下のような内容になる。

1．すぐに話さない
2．聞き手のメリットになる話をする
3．ひとりひとりとアイコンタクト
4．とにかくゆっくり話す
5．「ノー」という人を気にしない
6．緊張をワクワク感に変える

とても簡単なことばかりだが、
いざ話し始めると
なかなか思うようにはいかないものだ。

そして最後に大切なのは……、
7．「（ご清聴）ありがとうございました」
の言葉だ。

ジョブズもThank you very very much.（本当にありがとう）、
Thank you so much.
（心からありがとうございます）といった
最上級のThank youを最後の言葉としている。
拍手をもらったら、それに応えること。
もらった時間にお礼をすること。
感謝を示し相手を尊重すること。
これだけのことが最後の印象を整えて、
そこまでの話をさらに底上げしてくれるものだ。

［脚注・参考資料］
Entrepreneur, 7 Powerful Public Speaking Tips From One of the Most-Watched TED Talks Speakers

（上野陽子＝文）

http://news.goo.ne.jp/article/president/bizskills/president_16986.html

自動車販売革新、まず自分のため

「マツダ営業方式」誰に対しても胸を張れる“生きざま”を考えろ！

12月22日 13:20
プレジデントオンライン

「マツダ営業方式」誰に対しても胸を張れる“生きざま”を考えろ！


稲本信秀・取締役専務執行役員
(プレジデントオンライン)
PRESIDENT Online スペシャル／PRESIDENT BOOKS 掲載

マツダのロードスター（2015年5月発売）が
このほど「2015－2016日本カー・オブ・ザ・イヤー」
（日本カー・オブ・ザ・イヤー実行委員会主催）を受賞した。
昨年のデミオに続き、2年連続で
マツダ車が“最優秀”と評価された。
マツダといえば今や、スカイアクティブという
独自技術に注目が集まる。しかし、
このスカイアクティブを世に浸透させるのには、
エンジニアの努力はもちろんのこと、
その努力を顧客に浸透させる販売・営業の力も見逃せない。
そこには、スカイアクティブを生んだ技術革新と
同質の販売革新に取り組む、マツダ独自の挑戦があった。
そしてそれは今でももちろん進行形だ。
その実像を知るため、マツダの本社で販売・営業のキーマンに会った。

■マツダ全体の販売領域の価値観に一貫性がなかった
「ブランドとは、生きざまですよ」
このように語る取締役専務執行役員・稲本信秀の目は、輝いていた。

稲本が国内営業本部長（就任当時、常務執行役員）になったのは、
2008年4月。国内営業の実態に直接触れる立場になり、
改めて、同じ企業とはいえそこにある文化の違いに驚くことになる。
実は、稲本はエンジニアだ。
1977年マツダ入社以来一貫して、生産、
物流あるいは品質管理といった部門で経験を積んできていた。
したがって、販売部門に配属されたのはこのときが初めてだったのだ。
自分のよく知るエンジニアリング部門と販売部門の間には、
想像以上に文化の隔たりがあり、
それに稲本は今さらながら驚いた、というわけだ。
この驚きがその後の販売改革へとつながっていく。

稲本は言う「驚いた、マツダ本社や販売会社をはじめ
営業・販売領域に携わる人たち全員の価値観に
一貫性が見られなかった」。
目の当たりにしたのは、トップが変わるたびに
経営方針が変わる、そうなると、
販売担当者はじめ販売の現場のスタッフには、
迷いが生じるだけでなく、販売会社と
そのスタッフは、本社の中央集権体制に組み込まれた
指示待ちの立場だという意識で働いている、という現実だった。
したがって、与えられた販売目標を達成するために、
販売奨励金といった短期的に数字が上がる方策の類に
頼ってしまう傾向が強かった。ただし、
これはマツダに限ったことではなく、
自動車の業界ではとりわけ珍しいということでもない現象だ。
とはいえ、業績の苦しいときにこうした販売の手法に頼る文化が
あるために販売会社全体が疲弊している、
そんな状況は一刻も早く改善しなければならない、
いや、改善では足りない今こそ改革に取り組むべきだと、
エンジニアである稲本は考えたのだ。

本部長就任後、半年の間に販売の実態をつぶさに確認すると、
稲本はその年2008年の12月中旬、
京都で開催されたマツダサミット
（定期的に開催。出席者は販売会社の代表者。
これにマツダの役員も参加）の席上で、この考えを述べた。

本部長の立場から現状を見ていると、
顧客を大切にといつも提唱しているものの、
結局は売りっぱなしではないか、
もっとバリューチェーンで仕事をするべきではないのか。
第一、マツダとしての“色”が見えない、
販売の現場では言っていることに統一性がない。
枝葉末節はともかく、基本については誰でも
同じ意識で同じことが言えるような組織に
生まれ変わるべきではないか。

■販売の現場の意識を逆転させる発言
これはエンジニアリングの部門で
さまざまな改革作業が進行しているのに対して、
販売部門は今までどのような改革をしてきたのか、
というエンジニア稲本の問いかけでもあった。

ところが、この呼びかけに対する反応は鈍かった。
全国からこの会場に集まった50人ほどの出席者は、
稲本に言わせれば「皆、ポカンとして聞いていた」。
とはいえ、国内営業本部のスタッフ20人ほどは、
この稲本の問いかけを理解し、
そして共感をおぼえたという。

稲本の言うような販売改革に向かうには、
まず何から取り組むべきか。
第1に、本社の営業本部と全販売会社共通の価値観を構築する、
第2に、ちょうど2008年にマツダが基本的な考え方・価値観をまとめた
「Mazda Way」の実践から取り組む、
それによって営業力の強化をめざすべきではないか。
（ちなみにMazda Wayは誠実、基本・着実、
継続的改善、挑戦、自分発、共育、
ONE MAZDAの7つの考えで構成されている）

そしてこの考えのもとに、国内営業本部はある研究会を開催する。
2009年7月、広島の本社にいくつかの販売会社から
その営業責任者とサービス責任者20人あまりを、
1泊2日の日程で集めた。同席を希望した販売会社の社長は
あくまでも傍聴者の立場であり、その意味でも小さな規模の研究会だった。
これは、全販売会社の責任者全員を集めるよりも、
改革をめざしてまず着実なステップを踏んでいこうという趣旨だった。

この席で稲本は言った。
「マツダ車を売る主役は販売会社だ。
国内営業本部は、あくまでも販売会社のサポート役にすぎない。
したがって販売会社のあるべき姿を明確にしない限り、
国内営業本部のことは語れない」

主役は本社・国内営業本部だという販売の現場の意識を
逆転させる発言だった。ある意味では従来、
語られている組織的な考えの踏襲であり、
常識的な発言でもあった。しかし、
当然のことや常識的なことがわかっていてもできない、
というもの、これまた従来の販売現場の常識だった。
稲本はあえてこの常識に挑み、現場の意識改革を狙う。

■顧客満足は必要条件だが十分条件ではない
誰のために、何のために働くか。
仕事を通じてありたい姿とは何か。
「すべてはお客さまの満足のため、という担当者がいる。
そうかもしれない。しかし、
お客さまが満足すればそれでいいのか？」

実は、顧客満足度が全国一という販売店が同時になんと、
営業成績の面では極度に不振という店舗でもあった。
顧客の満足度を最大化するのは
必要条件ではあっても十分条件ではない、
と稲本は考えていた。

「まずは自分のため、家族のため、
自分たちのために働こう。そのためには
販売店が儲からなければならない。
販売店が利益を上げ、継続的な繁栄があって初めて、
お客さまの満足度を上げる取り組みができるのではないか」

また、儲からずに販売会社が傷めば、
最終的にはマツダ全体が傷み、
製造も苦しくなり製品開発に支障が生じる。
悪循環だ。つまり、マツダの資金の源泉は、
マツダ車を購入する顧客にある、
その顧客との接点にあるのが
販売店とそのスタッフであることを改めて説いたのだった。

「お客さまの満足度の向上は、必ずしもそれ自体が目的ではなく、
販売会社が繁栄するための必要条件だ。
われわれに求められているのは、
マツダ車の価値をいかに的確に顧客に伝え、
そしてお金を頂戴して自らの繁栄へとつなげる営業力だ」

稲本はこう訴えた。
とにかく、販売を改革したい。
われわれの方針や価値観に一貫性がないままでは、
いつまでたっても現状は改善されない。
働く人たちの士気も上げらない。
稲本はこの席で、国内営業本部をはじめ
販売会社とそのスタッフ全員に
共通の価値観を基礎にしたマツダ独自の販売手法として
「マツダ営業方式」の確立を提案した。

この名称はあまりに平凡ではないか。
筆者の問いかけに稲本はこう答えた。
「当時、ある経営手法が気にかかっていたために、
とっさにそれに似た名称が口から出た。
出た以上、そのまま使うことにした」

おそらくこのとき、稲本は「販売に携わる者として、
自分自身にはもちろん、家族そして会社の仲間や組織、
要するに誰に対しても胸を張れる“生きざま”を考えろ」
と言いたかったのではないか。
この思いを“マツダ営業方式”
で代弁させようとしたのだろう。

■危機感がマツダ営業方式を強力に推進した
この名称は“方式”ながら、その内容は
一人ひとりの“意識改革”であることに気づいたなかに、
当時九州マツダの社長を務めていた福原和幸
（現・常務執行役員　国内営業・法人販売担当）がいる。

「それまでは、販売会社ごとに方針はいわば
“十人十色”で、統一されていなかった。
九州マツダで独自の方針をたてるよりも、
全国で共通の方針で貫ける稲本の考え方に
共感し、歓迎した」

稲本と違って福原は1981年マツダ入社以来、
販売・営業畑一筋。だから、と福原は言う。
「内部の人間の常識は非常識。
畑違いの稲本が本部長になったことで、
今までわかっていても十分に
踏み込めなかった実のある改革を
積極的に推進できたと思っている」

過去のしがらみがないからこそ、
思い切った決断や判断ができる、
とはよく言われることであり、
この実例は他の自動車会社にも
存在することはよく知られている事実だ。
稲本の「マツダ営業方式」も、
まさにそれだった。その考えに福原も乗った。

福原に限らず、他の販売会社の社長、
あるいは経営者の立場の人たちも、
このときすでに稲本流の改革の要求を受け入れる意識の高まりがあったはずだ。
そのきっかけはあのリーマンショックだ。
2008年9月にいきなり景気が減速、
ご多分に洩れずマツダも業績が急降下する。
クルマは売れない。それまで7年間、
つまり2001年から2007年度まで
右肩上げで順調に業績を伸ばしてきたにもかかわらず、
一転、715億円という巨額赤字を計上するまでに落ち込んでしまう。
何とかしなければという危機感が
マツダ営業方式の具体化作業の強力な
後押しになったことは間違いないだろう。

（ジャーナリスト　宮本喜一＝文）

http://news.goo.ne.jp/article/president/bizskills/president_16893.html

「履修履歴」面接とは

「コミュ力だけ就活生」は、もう通用しない
学生の「地道な努力」を、いかに評価するか

12月21日 06:00
東洋経済オンライン

「コミュ力だけ就活生」は、もう通用しない 学生の「地道な努力」を、いかに評価するか


「リシュ面」は、地道に努力できる人材かどうかを見極めやすい（写真：msv / PIXTA）
(東洋経済オンライン)

「『履修履歴』面接」という言葉を聞いたことがあるだろうか。
経団連「採用選考に関する指針」にも
盛り込まれたこのまったく新しい面接手法に、
注目が集まっている。「嘘をつけない、脚色できない、
準備できない」という特徴を持つと言われるこの面接は、
いったいどこが新しいのだろうか。

日本で唯一の解説書を上梓した筆者が、
「『履修履歴』面接」の概要を解説する
前回の記事には、たくさんの反響がありました。
筆者としてたいへんうれしいのですが、
1点だけ、私のご説明不足で誤解を生んだ点がありましたので、
最初に少し補足させてください。

私は、「成績表（履修履歴）」を使って
学生に質問する「リシュ面」を提唱しています。
ですが、「リシュ面」だけで学生を判断すべきだ、
などと申し上げるつもりは毛頭ありません。

従来どおりの質問もする、成績表を使った質問もする。
そうすることで、これまで以上に
多面的に学生を見ることができますよ、
ということが言いたいのです。
ぜひ、これだけは誤解なきよう、お願いいたします。

さて、本論に入っていきましょう。
今回のテーマは、「コミュ力に騙される面接官」です。

面接官は「コミュ力」に騙される
採用面接では優秀だと思った学生が、
入社後、思ったほど活躍しない。
あるいは採用面接では採用すべきかどうか迷った学生が、
入社後は思ってもみなかったほど活躍している。
長年、採用担当をしている人事担当者であれば、
このような経験は必ず持っているものです。

こういった「判断ミス」の原因として、
何が挙げられるでしょうか？　
いろいろあるかと思いますが、
私の経験上ダントツで多いのが、
「口がうまかった」「話があまりぱっとしなかった」など、
コミュニケーション能力、いわゆる
「コミュ力」を重視しすぎたことによる弊害です。

つまり、「コミュ力」が高い学生を実際以上に高く評価し、
「コミュ力」が低い学生を実際以上に低く
評価してしまうのです。多くの企業で
「欲しい人材」の要件として「コミュニケーション能力」が
上位に入っていることも事実ですので、
「コミュ力」で判断しがちになることは、
ある意味仕方がないことだとも言えます。

しかし、採用担当者の本音としては、
このように「コミュ力に騙される」ことなく
見極めができれば、それに越したことはありません。
多くの学生にとっても、「コミュ力だけ」就活生に負けて
内定がもらえないのは、
忸怩たる思いがあるのではないでしょうか。

実は、2017年の就活の方針を左右する経団連「指針」でも
取り上げられた「成績表（履修履歴）」を活用した面接、
すなわち「リシュ面」は、こういったコミュ力に
騙されるという事態を回避するのに、
非常に適した面接方法なのです。
どういうことか、説明していきましょう。

大きく分けて、「コミュ力」には2種類ある
従来の「学生時代にどのようなことに力を入れましたか？　
具体的なエピソードも含めて話してください」という質問
（いわゆる「ガクチカ」）に対する回答で
わかるのは、自分の経験やそのときの感情を、
わかりやすく、臨場感たっぷりに話す
「コミュ力」です。こういった「コミュ力」も、
仕事において非常に重要だということは、
疑いようがありません。

しかし、「コミュ力」にはもうひとつの側面があります。
それが、「物事を構造的に理解し、
相手に合わせてわかりやすく説明する」というスキルです。
「取引先との打ち合わせ内容とその感触を、
上司に手短に説明する」「競合製品と比較した自社製品の長所を、
3点に絞って営業先に説明する」
「提案している企画の要点を1分で話す」
などという場面を考えれば、この「コミュ力」の重要性は、
よくわかっていただけるでしょう。

後者の「コミュ力」は、「ガクチカ」を聞く質問では、
判断するのはなかなか難しいことでした。
これが、「コミュ力に騙された」
という事態に繋がっていたのです。

ですが、成績表（履修履歴）を見ながら学生に質問する
「リシュ面」では、後者のコミュ力の有無を、
比較的簡単に見極めることができます。
授業の内容を、簡潔に説明してもらえばいいのです。

たとえば、経営学の授業に力を入れていたという学生に対しては、
「経営学って、要するにどういう学問なのですか？」
と質問してみます。「力を入れていた」と言う以上、
学生は何らかの回答をするでしょう。
その回答が腑に落ちれば、
後者のコミュ力を持った学生であると思って、
まず間違いありません。

もっと言えば、ビジネスパーソンであれば
「経営学」についてはそれなりの知識があるかと思いますので、
いっそのこと、まったく想像がつかない名称の授業について
質問してみるのもいいでしょう。その際、
「私はまったくわからないのですが」と前置きすれば、
「相手に合わせて説明するスキル」を
判断することもできるでしょう。

この質問の意図は、あくまでも後者のコミュ力を知ることですので、
その授業内容が直接仕事に関係あるかどうかは、
ある意味どうでもいいのです。
法・経済・経営系学部の学生が有利で、
文学系学部の学生が不利になるということもありませんので、
学生の素の力に、より迫ることができると言えるでしょう。

地道に努力する力
成績表（履修履歴）を使った質問をすることで
コミュ力に騙されなくなる2つめの理由が、
「より長期的な行動について知ることができる」というものです。

「ガクチカ」についての回答は、
どうしてもエピソード重視と言いますか、
「ある短い期間において、どのような努力をしたのか」に
偏る傾向があります。
「サークルで問題が起きて……」「文化祭の準備で……」
「アルバイト先のトラブルを……」などが
学生の回答の定番であることを考えれば、
よくわかっていただけるかと思います。

このような回答からは、学生の「瞬発力」がわかります。
「モチベーションが高い状態での行動特性」
と言ってもいいかもしれません。
これは学生の能力の「最大値」を表わしていると考えられるため、
学生を見極める上で、非常に重要な情報です。

しかし、仕事は必ずしも、モチベーションが高い状態だけでは
ありません。嫌なこと、苦手なことはありますし、
仕事によってはそれこそ何年もの長期間にわたる努力が
必要なことも珍しくありません。
「モチベーションが低い中での、
長期間にわたる地道な努力」もまた、
仕事をする上では非常に重要なのです。

もうおわかりですよね。成績表（履修履歴）を活用した面接は、
「モチベーションが必ずしも高くない状態で、
地道な努力ができるかどうか」が見極めやすいのです。

すべての学生は、少なくとも卒業しなければなりません。
卒業には、学校によって多少異なりますが、
最低124単位を取得することが求められます。
90分×15回の授業で2単位もらえるのが一般的ですので、
成績表には4年分、1395時間の活動の結果が、
教員という「他者」の評価とともに載っています
（もちろん、実際に就活をするのは4年生の途中ですから、
卒業単位がそろっていない学生もいるでしょうが、
それでも長期間であることは間違いありません）。
このように長時間・長期間にわたる活動の結果を活用して質問することで、
「日常的な行動」「長期間の継続的行動」をあぶりだすことができるのです。

学生に何をメッセージするか
私は、リシュ面を実施することのもっとも大きな採用上のメリットが、
ここにあると思っています。
従来のガクチカを聞く質問ではわからなかった、
長時間・長期間の行動における地道な日常的行動を
しっかり見ることで、いわゆる「コミュ力」が
それほど高くない学生の中から、
欲しい人材要件を持った学生を見出すことが
できるようになるのです。

今の学生は、いわゆる「コミュ力」が高いことが
就活に勝つ必要条件だととらえている節があります。
各種アンケートで、企業が求める人物像の筆頭に
「コミュニケーション能力」が来ているのですから、
これはある意味当然です。つまり現状は、
企業が学生に「コミュ力」こそがもっとも
重要だというメッセージを送っていることになっているのです。

もちろん、いわゆる「コミュ力」も大切ですが、
仕事に必要な素養はそれだけではありません。
「物事を構造的に理解し、
相手に合わせてわかりやすく説明する能力」も、
「地道な努力ができる能力」もまた、
極めて重要な素養です。企業が
リシュ面を実施することは、学生に対して、
こういったメッセージを送ることになるのです。
これは、従来の「コミュ力偏重」のメッセージに比べて、
ずいぶん健全なメッセージではないでしょうか。

まだリシュ面を導入していない企業の人事部の皆様には
ぜひ、検討を始めていただきたいと思います。

http://news.goo.ne.jp/article/toyokeizai/bizskills/toyokeizai-96991.html