以下の2015年11月の記事から3年余り。
ホンダジェット（米国拠点で製造 7人のり 月産4機ペース 2018年8月現在）は好調。小型ビジネスジェット（富裕層の保有率 米国18％ 欧州８％ 日本２％ 日本は90機弱 米国は1万3000機 日本の対象富裕層4500人 米国は72000人 北米・欧州ではエアタクシーのサービス、ニーズがある。）で2017年通期（47機） 2018年上期（17機）と納入機数で米セスナを抑えて世界首位を続けた（2018年5月末 世界での運用機数86機）。販売台数を増やし2021-22年の黒字転換を目指している（2018年6月）。
これに対しリージョナルジェットを目指した三菱航空機。2009年9月以降、納入時期の延期を繰り返している（2018年10月までの納入延期は5回 延期理由は、素材変更 検査不備 部品の仕様決定難航 主翼の強度不足 配線の設計変更など）。親会社の三菱重工の重荷になっている。最近ではカナダの小型旅客機メーカーボンバルディアが機密流用を行ったとして三菱航空機を米シアトルで提訴（2018年10月）。三菱重工は債務超過状態（2018年3月末で1100億円）にある三菱航空機に単独で2200億円の金融支援（1700億円の増資引き受けと500億円の債権放棄）を行って債務超過状態を解消させた。
リージョナルジェットの世界では、カナダのボンバルディア、ブラジルのエンブラエルが2強。三菱はこの2強を追う形だった。大型機では、米ボーイングと欧州エアバスが激突していた。ところがLCCの台頭により、小型機にシフトするようになり、2社とも小型機に戦略を移すようになった。エアバスはカナダのボンバルディアの事業を買収して、米国での小型機生産に乗り出す構え。ボーイングは2019年中にもブラジルのエンブラエルを傘下に収める構え。三菱は、米ボーイングとアフターサービスで提携していることが強みだったが、どこにも納入実績がないまま、ボーイングとの関係も微妙になっている。しかしその原因は、三菱の側の開発・納入の遅延である。すでに開発費は6000億円以上。果たして成果は出るのだろうか（2019年1月7日追記）。
航空機の生産に関わる企業の浮上（2015/11/07)
航空機の需要が今後20年間で倍になるということが2012年―2013年といわれ続けている。新興国の格安航空の台頭、旅客貨物など航空輸送の伸びが見込まれている。この航空機の生産に関連するメーカーが注目されている。
国内では三菱とホンダがそれぞれ自社ジェット機の開発を続け、ホンダはすでに顧客納入を開始している。
2015年4月23日にホンダはビジネスジェット ホンダジェットを国内初公開した。(二輪車メーカーとして1948年創業 1963年4輪車に乗り出す その4輪車はエアバックのタカタ問題 フィットのソフトウェア問題という２つのリコール問題、を抱え 2012年9月に掲げた2016年度に世界販売台数600万台という経営目標を事実上棚上げ 経営戦略の転換に追い込まれている タカタ問題は死傷事故につながるが、事態は深刻と考えられる。4輪車のリコール問題、事故情報の報告漏れ（２０００年成立トレッド法により事故情報をＮＨＴＳＡに定期的に報告する早期警戒報告制度を2003年から１４年秋まで１０年以上にわたり怠った法規違反）問題で苦境に立つホンダにとって明るい話題となった。
7人乗り 航続距離2185km 時速778km 価格450万ドル。
エンジン（ＧＥと提携 共同開発 米国で2014年11月量産開始 年間500基）からの一貫生産が特徴。飛行機の開発開始は1986年。2015年より顧客への納入を開始している。
三菱では1965年に納入開始したＹＳ11（１９６２年初飛行 プロペラ型エンジン旅客機）以来50年ぶりの国産旅客機ＭＲＪの初飛行を2015年１１月実現。三菱重工業傘下三菱航空機が研究開発の主体。国産小型ジェット機MRJ(92席 47億円 航続距離3380km エンジンは米プラット＆ホイットニー社製次世代エンジン 部品装置などの国産比率は3割とされる。部品点数95万点、自動車の30-40倍。多数の内外メーカーの協力がなければ飛行機生産は成り立たない。機体公開2014年10月 2008年開発開始 当初2013年10月ー12月に飛行予定 全日本空輸、日本航空などが導入予定) MRJの開発費用は1500億円を超える：2013年3月までに1800億円超える投資済で今後も投資必要。部品数は100万近い巨大プロジェクトである。そのため2007年に販売活動を開始してから(事業化決定2008年3月)3度にわたり初号機引き渡し時期の延期をした。初飛行はたびたびの延期の末に2015年１１月実現した（納入開始予定2017年4-6月）。競合はエンブラエル（ブラジル）のＥジェット。機体の３割が日本製の部品とのこと。飛行機制御器でナブテスコ。車輪装置で住友精密工業など。政策投資銀行では２０１５年５月の法改正で特定投資業務と呼ばれる企業の競争力強化などを目的とする資金供給制度を整備したが、この枠組みで１０００億円超を投資する方針。
川崎重工業 三井造船との統合の破たん 社長解任事件
ボーイング向けに航空機の胴体の一部を生産している川崎重工業（純国産哨戒機Ｐ１を量産）でも777そして787向けの受注、さらにはそれぞれの後継機向けの受注も見えるなど、航空宇宙部門が収益の柱になっている（2013年4月から6月 三井造船との統合をめぐって社長が解任される異例の事件が起きている（三井は国内造船第４位 川崎との統合で第３位に浮上する構想であった） 造船について川崎重工は中国で現地海運大手と合弁で造船所の運営を軌道に乗せていた。他方 三井造船は海洋資源開発の分野で実績があった。ところがこの問題で川崎で社長解任劇が生じ、結果として両社で社長が交代する異例の展開となった。
背景には造船業界の構造がある。長期のトレンドでは荷動きの増加は過去１０年以上継続している。しかし船腹量が過剰に供給され続けたために、バラ積み船の貨物運賃は安値が続く。また造船能力の過剰も解消されていない。実需の２倍の造船能力に達しているとされる。他方三井造船では２０１４年１月に昭和飛行機工業を買収。これにより発生した負ののれんを含めて、最終損益黒字３００億円台を達成している （１３年３月期は８２億円の赤字）。２０１４年３月期に過去最高の受注高（１兆1000億円規模）を達成した。
川崎重工業における経営方針の転換（事業部門ごとの収益管理の徹底）
川崎重工業では航空機 鉄道車両 二輪車を成長の柱とする方針を明示。前社長の方針を正面から否定。川崎重工業では、規模拡大で悪化していた財務数値の改善と収益管理の徹底、構造改革の推進をその後示している。まずＤＥレシオ2014年3月末1.2倍から1.1倍に引き下げる（規模拡大が行き過ぎ、三菱重工業に比べて財務改善で見劣り）。配当性向は30％目安を維持。 ＥＢＩＴを投下資本で割ってＲＯＩＣを算出 連結ＲＯＩＣを2013年3月期6.1%から2016年3月期11％に引き上げるのが目標）。
川崎重工 ロールスロイスと航空機エンジンを開発 川重は中核の制御装置を開発 オープンローター方式で燃費を大きく改善する
エアバス社ではA320の後継機を2030年に航空会社に納入予定 現在10％の日本製部品の比率を高める方針
背景に燃費重視
ボーイング787 中型機
787では日本勢担当比率は35％
2013/01 発煙トラブル 一時運航停止後2013/05 運航・納入再開
三菱重工 Boeing 787の主翼
川重 Boeing 787の前部胴体
IHI Boeing 787のエンジン部品
2013/06 GEと航空エンジン開発で合意報道
Research: Boeing 787問題（2013年5月）
次世代大型機777X 開発中（2019年納入目標 2020年納入開始 400席の大型機 日本勢が21%）
富士重工業(中央翼など) 三菱重工業（機体後部胴体） 川崎重工業
競合機 エアバスA350（エンジンはロールスロイスが独占供給 2014年初号機納入へ）
2013/10 日本航空がエアバス導入決める
三菱が構造改革に乗り出したのは２０１２年。事業別採算性の導入。成長分野に経営資源を集中。発電プラント事業（ガスタービンや石炭火力で強い）が伸びている（14年２月 日立と火力設備事業統合を完了 三菱日立パワーシステムズ）。ボーイング向けの胴体主翼生産が拡大。（このほか 製鉄機械事業で日立と事業統合 さらにシーメンスと合弁会社設立）そしてシェールガス革命を背景にしたコンプレッサー、ＬＮＧ船受注増加。円安も寄与して2015年３月期連結営業利益２４００億円超えて１８年ぶりに過去最高を更新。２０１４年３月期も営業利益は上振れ。１７年ぶりの最高益更新だった。２０１４年３月期２０１５年３月期と２期連続最高益を達成した。火力発電システム（米ＧＥ 独シーメンスと競合）と製鉄機械の２つの事業分野で世界top目指す。 ２０１４年シーメンスと組んで仏アルストム買収目指す（買収は失敗し米ＧＥが買収を実現）
売上高営業利益率の改善 １０年３月期2.2%⇒１４年３月期6.2%
自己資本利益率 1-2%⇒１４年３月期１１％(2015年度からの３ケ年計画では売上高５兆円:現在は３兆円規模 自己資本利益率10-12%目指す) 売上高５兆円（今は３兆円） １８年３月末で株主資本２兆円（１５年３月末１兆６０００億） ＲＯＥ１０％以上（同６．５％） 連結配当性向は３０％プラスマイナス５％ 自社株買いは否定 など。売上高５兆円の高収益企業を目指すが財務的方針は比較的保守的。
市場は三菱重工業の高効率経営を評価したとされる。三菱が行っていることは事業部門ごとの収益管理の徹底にある。ポートフォリオ経営と呼ばれる戦略的事業評価制度。全事業を５７の事業ユニットに集約。成長性や投下資本利益率を評価。ＣＦを生まない事業は縮小撤退というもの。成長性の高い分野に経営資源を集中するため事業分野を４分野に集約。
ＩＨＩは造船部門をJFEHと経営統合し（ジャパンマリンユナイテッド誕生2013年１月）2014年3月期から連結対象から外した（なお国内造船最大手は今治造船 第２位がこのジャパンマリンユナイテッド）。航空宇宙部門（ボーイングやエアバスにエンジンを供給）は好調。同様の航空宇宙部門好調の効果は、川崎重工業や三菱重工業でも指摘される。従来これらの重機械メーカーの業績は造船事業が引っ張っていた。ところが他方 造船はリーマンショックまえの増産投資（建造能力の過剰）、船価の低迷の影響で厳しい。大手は付加価値が高いＬＮＧ船や海洋資源開発関連設備にシフトしているがそれでも厳しいことに変わりはない。航空機エンジンと自動車用ターボエンジンで伸びる。プラント設備は競合激しく低収益。資金効率の改善で負債を抑える方針。仕入れから代金回収までを短くすることで資金を捻出できる。２０１４年９月 平均日数が１３６日でＧＥの２倍以上。これを７日（約２％）短縮すると２００億円の捻出効果がある。
衛星（三菱電機 NEC IHI 宇宙航空研究開発機構JAXA） 海外企業（米スペースシステムズロラール 仏ロラール） 小型衛星（アクセルスペース：東大発ベンチャー キャノン電子）
2015/11/07 original 2019/01/07 冒頭部分追記
