Sensitech MediaとDark fake⑵

架空のAudreyを起用したGalaxy Chocolate

 

 

Audrey Hepburn Resurrected in New TV Commercial - Creepy or Cool?

 

以前所属していた学会で紹介したが、モデルを2人用意しても顔の表情は出来なかったが、それを作り上げた凄さには感服するが、CGのオードリーを作り上げてどうしようと言うのだろうか？要は笠智衆　佐田啓二を作り上げて、「東京物語」でも作ろうと言うのだろうか？愚の骨頂である。然し、進化すればするほど不気味の谷の違和感をも軽々と飛び越してしまった。

 

 

３ＤＣＧ女子高生「Saya」の新作映像と作者『TELYUKA』による秘話。

2017年登場したSAYAなどは、軽く不気味の谷をも軽々と飛び越えて、ボーカロイド「初音ミク」とは違ったバーチャル世界に登場した。夫婦CGアーチストTELYUKAの作品だ。

 

first ever 3d animation (40 year old 3d computer graphics pixar 1972)

 

 

凡そ40数年前　CG創成期に人間や手を石膏どりし、そこから陰線消去していったあの膨大な時間が、此処まで進化してしまうと一体何だったのか？と思えてしまう。それだけ、リアリティとバーチャルの境がなくなってきているのだ。

 

 

 

Sensitech MediaとDark fake⑴

 

 

Avatar 2009 - The Final Battle - Best Fight Scenes FULL HD

 

ジェイムズ　キャメロン監督の　「Avatar」が2009年に公開されて11年が経つ,2019 年公開の「アベンジャーズエンドゲーム」に抜かれるまで歴代1位となる27億8800万ドル（当時のレートで約2518億円）を記録していた。その10年前に公開されたのが、「Matrix」ラリー・ウオシャスキーとアンディ・ウオシャスキー兄弟だった。

 

Dodge this (slo-mo, bullet time) | The Matrix [Open Matte]

 

マシンガンショットとか、マット合成とか映像の技術革新を早めたのは事実だろう。然しながら、内容に関しては、「Avatar 」は「ソルジャーインブルー」であり、「Matrix」は私の頭が悪いのだろう。判らないのだ。

 

CG研究の頃思うのは、すごいと思わせない凄さであった。

 

Forrest Gump Opening Scene (Feather at the Bus Stop) - Forrest Gump (1994) - Movie Clip HD Scene

 

 

 

 

 

鬼10則と問題解決10（17）

 

オリンピックの不祥事か！？独自内部文書入手！政府通達無視する五輪組織委員会の傲岸不遜。国民の税金の使われ方。元博報堂作家本間龍さんと一月万冊清水有高。

 

 

このコロナ禍ではじまった利権絡みの「Go to Travel」だが、基本公務員の出張は使えない通達が出ているはずだ。東大他国立大学の先生も事務員も基本　出張には使ってはいけない。

勿論家族旅行であれば良いが、これ全て税金絡みだからだ。これを東京オリンピック事務局は

出張に推奨お達しが内部文書で出てきた。これから新聞雑誌に野党からの追及されるであろう。

東京招致の賄賂からブラックボランティアと「白蟻ンピック」もここまで来ると、この負の遺産は何処まで続くのだろうか？

From surviving to thriving: Reimagining the post-COVID-19 return

テクノロジーの近代化を加速します。また、企業はIT生産性を大幅に向上させて、コストベースを削減し、迅速で柔軟なデジタルソリューション開発に資金を提供する必要があります。まず、これにはITコストを迅速に削減し、需要に合わせて可能な限りITコストを変動させる必要があります。これは、たとえば、プロジェクトやメンテナンスに関連する不要なコストを評価し、リソースを再割り当てすることによって、中期的にはどのコストが柔軟であるかを把握することを意味します。次に、これには、将来のIT製品プラットフォームの定義、それを維持するために必要なスキルと役割の確立、これらのスキルの新しい組織モデルへのマッピング、および新しい役割または適応した役割を果たすように人々をトレーニングできるリーダーの育成が含まれます。第三に、クラウド運用をオンプレミスにしたり、レガシーインフラストラクチャを廃止したりするなど、クラウドおよび自動化テクノロジーの採用をスピードアップする必要があります。

 

デジタルソリューションの速度と生産性を向上させます。危機とその余波に対処するために、企業はデジタルソリューションを迅速に開発するだけでなく、組織を新しい運用モデルに適応させ、これらのソリューションを顧客や従業員に大規模に提供する必要があります。この「ラストマイル」の課題を解決するには、ビジネスプロセスを統合し、データ主導の意思決定を組み込み、変更管理を実装する必要があります。これを行うにはさまざまな方法があります。銀行から鉱業事業まで、さまざまな企業が、ビジネスの優先順位をデジタルプラクティスに一致させることに専念する部門横断的なチームを備えた社内の「デジタルファクトリー」を設立することにより、配信を加速しています。他の企業は、コアビジネスを再発明することに加えて、新しい機会を迅速に獲得するために新しいビジネス構築エンティティを設立しました。

 

世界中の企業にとって、1970年にブラジルのサッカーを新たな高みに引き上げた資質（想像力、リーダーシップ、現場での実行）は、COVID-19後の環境をどのようにナビゲートするかを検討する上で最も重要です。通常のビジネスでは十分ではありません。ゲームが大きく変化しました。しかし、テクノロジーを回復、運用、整理、使用する方法を再考することで、企業は仕事に戻ったとしても、永続的な成功の基盤を築くことができます。

のコロナ禍ではじまった利権絡みの「Go to Travel」だが、基本公務員の出張は使えない通達が出ているはずだ。東大他国立大学の先生も事務員も基本　出張には使ってはいけない。

勿論家族旅行であれば良いが、これ全て税金絡みだからだ。これを東京オリンピック事務局は

出張に推奨お達しが内部文書で出てきた。これから新聞雑誌に野党からの追及されるであろう。

東京招致の賄賂からブラックボランティアと「白蟻ンピック」もここまで来ると、この負の遺産は何処まで続くのだろうか？

 

From surviving to thriving: Reimagining the post-COVID-19 return

 

テクノロジーの近代化を加速します。また、企業はIT生産性を大幅に向上させて、コストベースを削減し、迅速で柔軟なデジタルソリューション開発に資金を提供する必要があります。まず、これにはITコストを迅速に削減し、需要に合わせて可能な限りITコストを変動させる必要があります。これは、たとえば、プロジェクトやメンテナンスに関連する不要なコストを評価し、リソースを再割り当てすることによって、中期的にはどのコストが柔軟であるかを把握することを意味します。次に、これには、将来のIT製品プラットフォームの定義、それを維持するために必要なスキルと役割の確立、これらのスキルの新しい組織モデルへのマッピング、および新しい役割または適応した役割を果たすように人々をトレーニングできるリーダーの育成が含まれます。第三に、クラウド運用をオンプレミスにしたり、レガシーインフラストラクチャを廃止したりするなど、クラウドおよび自動化テクノロジーの採用をスピードアップする必要があります。

 

デジタルソリューションの速度と生産性を向上させます。危機とその余波に対処するために、企業はデジタルソリューションを迅速に開発するだけでなく、組織を新しい運用モデルに適応させ、これらのソリューションを顧客や従業員に大規模に提供する必要があります。この「ラストマイル」の課題を解決するには、ビジネスプロセスを統合し、データ主導の意思決定を組み込み、変更管理を実装する必要があります。これを行うにはさまざまな方法があります。銀行から鉱業事業まで、さまざまな企業が、ビジネスの優先順位をデジタルプラクティスに一致させることに専念する部門横断的なチームを備えた社内の「デジタルファクトリー」を設立することにより、配信を加速しています。他の企業は、コアビジネスを再発明することに加えて、新しい機会を迅速に獲得するために新しいビジネス構築エンティティを設立しました。

 

世界中の企業にとって、1970年にブラジルのサッカーを新たな高みに引き上げた資質（想像力、リーダーシップ、現場での実行）は、COVID-19後の環境をどのようにナビゲートするかを検討する上で最も重要です。通常のビジネスでは十分ではありません。ゲームが大きく変化しました。しかし、テクノロジーを回復、運用、整理、使用する方法を再考することで、企業は仕事に戻ったとしても、永続的な成功の基盤を築くことができます。

鬼10則と問題解決10(16)

 

風の時代！240年に一度の大きな変化…2020年、〇〇に縛られず、〇〇していくことが大事だよ！

 

地の時代の始まりは1780年　日本では安永の時代　杉田玄白の「解体新書」「土用の丑の日」の平賀源内の頃だ。

 

 

 

英国の木綿工業から始まった技術革新は、機械工業、鉄鉱業といった重工業に波及し、さらに鉄道や蒸気船の実用化という交通革命をもたらすこととなる。このような工場制機械工業の出現という技術革新が産業革命の一面であるが、それは激しい社会変動を生みだし、資本家と労働者という社会関係からなる資本主義社会を確立させた。1976年が米国建国であるから、独立戦争の頃でもある。

それにコロナが発生した訳だから三重苦とも言える。

資本家と労働者という社会関係　要はピラミッドの階層だが、これがフラットとなる。竹中平蔵も安倍晋三も麻生もあなたと同じだ。まあ阿呆とは一緒に手を繋ぎたくはないが、フラットとなる。

 

From surviving to thriving: Reimagining the post-COVID-19 return

 

 

 

4.デジタルの採用を加速して、再想像を可能にします。

 

過去数か月の間に、私たちが愛する人と交流し、仕事をし、旅行し、医療を受け、余暇を過ごし、日常生活の多くの取引を行う方法に変化がありました。これらの変化により、あらゆるセクターで驚異的な規模とスピードでデジタルテクノロジーへの移行が加速しています。 「私たちは、すべてのドメインにわたるリモートワークとサービスへのデジタルアクセスの歴史的な展開として確実に記憶されることを目の当たりにしています」とある技術CEOは述べています。彼は正しい。 COVID-19の回復を通じても、デジタルが決定的な役割を果たします。

 

部分的な再開の早期回復期間中に、ビジネスリーダーはいくつかの基本的な課題に直面します。 1つは、消費者の行動と需要パターンが大幅に変化しており、今後も変化し続けることです。もう1つは、経済がどのように生き返るのかは、国ごとに、さらには都市ごとに異なるということです。たとえば、消費者は飛行機に乗る前やスポーツイベントに行く前にレストランに行くのが快適だと感じるかもしれません。消費者需要の増加の初期の兆候は、突然、そしてクラスターで発生する可能性があります。これらの需要シグナルをリアルタイムで分析し、サプライチェーンとサービスを復活させるために迅速に適応することは、企業が回復をうまく進めるために不可欠です。

 

これらの課題に対処するには、リーダーは野心的なデジタルアジェンダを設定し、それを1年以上の以前の基準とは対照的に、2～3か月のオーダーで迅速に提供する必要があります。この議題には4つの要素があります。

 

 

 

 

 

 

 

 

鬼10則と問題解決10(15)

 

 

巷では、オリンピック延期ではなく「中止」の情報は右往左往している。IOCBACH会長が11月に来て正式発表みたいだが、当のJOCは全く騒ぎもしない。今まで森はじめコロナ下でもやるんだと騒いでいたがシーンとしている。その最中　共同通信がまた訳のわからないニュースを配信した。

 

 

産業能率大スポーツマネジメント研究所の調査データではあるが、共同通信のその咀嚼がおかしいのでは？と思う。データはデータとしてちゃんと出さないと流布と思われてしまう。こういう私は既に流布だと思っているが？

 

【緊急速報スクープ】東京オリンピック中止決定をIOCバッハ会長が日本へ通達か？（関係者筋のタレコミ）

 

 

 

 

 

 

「オリンピックの身代金」1962年から1963年に起こった爆破　脅迫事件である。草加次郎事件とも言うが、その後起こる三億円事件　グリコ・森永事件同様に未解決だ。

今度のオリンピックの身代金は国民に負わされる4兆円を超える負債である。コロナのせいではない。たまたまそうなったのだから、この利権に集まる白蟻ンピックは正されるべきであろう。

 

From surviving to thriving: Reimagining the post-COVID-19 return

 

 

4.デジタルの採用を加速して、再想像を可能にします。

 

過去数か月の間に、私たちが愛する人と交流し、仕事をし、旅行し、医療を受け、余暇を過ごし、日常生活の多くの取引を行う方法に変化がありました。これらの変化により、あらゆるセクターで驚異的な規模とスピードでデジタルテクノロジーへの移行が加速しています。 「私たちは、すべてのドメインにわたるリモートワークとサービスへのデジタルアクセスの歴史的な展開として確実に記憶されることを目の当たりにしています」とある技術CEOは述べています。彼は正しい。 COVID-19の回復を通じても、デジタルが決定的な役割を果たします。

 

部分的な再開の早期回復期間中に、ビジネスリーダーはいくつかの基本的な課題に直面します。 1つは、消費者の行動と需要パターンが大幅に変化しており、今後も変化し続けることです。もう1つは、経済がどのように生き返るのかは、国ごとに、さらには都市ごとに異なるということです。たとえば、消費者は飛行機に乗る前やスポーツイベントに行く前にレストランに行くのが快適だと感じるかもしれません。消費者需要の増加の初期の兆候は、突然、そしてクラスターで発生する可能性があります。これらの需要シグナルをリアルタイムで分析し、サプライチェーンとサービスを復活させるために迅速に適応することは、企業が回復をうまく進めるために不可欠です。

 

これらの課題に対処するには、リーダーは野心的なデジタルアジェンダを設定し、それを1年以上の以前の基準とは対照的に、2～3か月のオーダーで迅速に提供する必要があります。この議題には4つの要素があります。

 

変化する顧客の期待を反映するために、デジタルの取り組みに再び焦点を合わせます。適応するには、企業はカスタマージャーニーをすばやく再考し、デジタルソリューションの開発を加速する必要があります。重点はセクターごとに異なります。多くの小売業者にとって、これにはシームレスなeコマースエクスペリエンスの作成が含まれ、顧客は最初の調査と購入からサービスと返品まで、オンラインで行う必要のあるすべてを完了することができます。自動車会社にとって、これは、下取り、資金調達、サービス、および自動車の宅配を処理するための新しいデジタル配信モデルを確立することを意味する可能性があります。航空会社などの業界では、たとえば「非接触」チェックイン、搭乗、機内体験で乗客の体験を再発明することにより、健康と安全を確保することが不可欠です。

 

 

鬼10則と問題解決10(14)

 

 

鎌倉市プロモーション動画

 

こういうプロモーションを魅せられてやって来る。アジアの方々がやって来れないので、地元の店は9割減益だろう。以前の人形の家だったところに「歐林洞」という店が開店したが、今日打ち合わせでお伺いした方から閉店と聞いた。デパートにも出店して手広くやってましたが、やはり駄目だったんですね。鎌倉の店の9割は既に地元ではない。鎌倉という名前がつけば、鎌倉だと思い買っていくのです。そんな中　どっこい頑張ってるのが　坂ノ下　権五郎神社の「力餅」要はあんころ餅ですが、ここでしか買えない　マーケティングはその強さをいじしてます。江戸時代から続く茶店である。

 

 

 

 

From surviving to thriving: Reimagining the post-COVID-19 return

 

組織はまた、階層に関係なく、適切な人材を最も重要な課題に適合させることに対して、より深い感謝を示しています。強いコスト圧力のある環境では、成功したリーダーは、組織構造を簡素化および合理化し続けることに価値を見出します。経験はより良い方法を示しており、重要な役割は価値創造の機会にリンクされ、リーダーシップの役割ははるかに流動的であり、新しいリーダーが予期しない場所から出現しています。専門知識や経験ではなく、性格と結果に重点が置かれています。ただし、これは才能がある場合にのみ機能します。すべての中で最も希少な資本である優秀な人材を採用して維持することは、ユニークな仕事の経験を生み出し、人材育成に新たな重点を置くことを約束することを意味します。

 

成長する方法。危機から抜け出すために、組織は成長とスケーラビリティに関する重要な質問に答える必要があります。 3つの要素が最も重要になります。意思決定にデータと分析を組み込む能力。個人および組織の両方の実験と大規模な学習をサポートする学習プラットフォームの作成。そして、他のパートナーとの価値創造を促進する組織文化の育成。

 

クローズドシステムと1対1のトランザクション関係から、デジタルプラットフォームと相互に有益なパートナーシップのネットワークに移行している組織は、危機の間、より回復力があることが証明されています。 「今ではすべてのビジネスがテクノロジービジネスになっています。最も重要なのは、テクノロジーによって可能になる顧客の深い理解です」と小売CEOは述べています。

 

テクノロジーは、以前は接続されていなかった商品やサービスをリンクするなど、洞察の生成を促進するように組織化することで、組織が顧客や顧客の顧客とどのように関係するかに革命をもたらしています。したがって、デジタル対応のエコシステムを作成することは、成長を促進し、迅速な適応を可能にするため、非常に重要です。危機が発生したとき、ある会社はすべての正社員を仮想オペレーティング環境に移しました。一方、そのアウトソーシングパートナーであるCEOは、「契約の背後に隠れて、ある顧客を別の顧客と対戦させた」と回想しました。価値創造が共有され、戦略的パートナーシップがさらに重要となる、より柔軟なCOVID-19後のビジネス環境で成功するために、誰がより良い立場にあるかを想像するのは難しいことではありません。

鬼10則と問題解決10(13)

 

 

The Venues of Tokyo 2020

 

 

五輪ボランティア」　大学生の本音は？

 

コロナウイルスの影響で予定通りに開催できなくなった場合、延期は約6,408億円、中止は約4兆5,151億円の経済的損失が推測される。中止となれば「反オリンピック派」は喜ぶだろうが、そうも言ってはいられない。欧州のロックダウンがはじまった。第二波である。イタリアもフランスもドイツも英国も、マスクもせずに出歩いているのだから1日で数千　感染するのも判るのだが、このコロナの世界感染はこの暮れから来年春までに大手も含めて中小企業も破綻する企業も多いだろう。

バブル崩壊　リーマンショックどころではないだろう。負の遺産を全て請け負うこととなる。「東日本大震災復興五輪」と言っていたが、このテーマは何処に行ったのか？単なる利権に群がる「白蟻ンピック」そのものだ。

 

 

ライバルは、1964年 （全国キャンペーン）

 

「ライバルは、1964年」良い言葉ですが、あの頃の日本人の精神性は、今は既に無い。

 

From surviving to thriving: Reimagining the post-COVID-19 return

 

 

それを「大いなる凍結解除」と呼んでください。コロナウイルス危機の真っ只中で、組織は新しい方法で作業することを余儀なくされ、対応しています。この進歩の多くは、運用モデルの変化によるものです。明確な目標、集中したチーム、および迅速な意思決定が、企業の官僚機構に取って代わりました。今、世界がCOVID-19後の時代に移行し始めると、リーダーは戻らないことを約束しなければなりません。彼らが組織を再考する方法は、彼らの長期的な競争上の優位性を決定する上で大いに役立ちます。

 

具体的には、彼らは自分が誰であるか、どのように働くか、そしてどのように成長するかを決定しなければなりません。

 

私たちは誰ですか。危機では、重要なことが非常に明確になり、非常に速くなります。戦略、役割、個人の所有権、外部志向、および支援的で要求の厳しいリーダーシップ-すべてが今でははるかに明確に見られるようになりました。従業員と雇用主の間の社会契約は根本的に変化していると私たちは信じています。 「従業員と地域社会の安全を最優先するために実際に行動したかどうかは重要です」とあるCEOは私たちに言いました。順応性の高い企業の顕著な特徴の1つは、強いアイデンティティーを持っていることです。リーダーと従業員は、共通の目的意識と共通のパフォーマンス文化を持っています。彼らは、株主価値を超えて、会社が何を表しているのか、そして物事を正しく行う方法を知っています。

 

私たちの働き方。多くの指導者は、COVID-19緊急事態に対処するために急いで構築された小さくて機敏なチームが、重要な決定をより速く、より良くしたことを考えています。企業が学んだことは、学ぶことを忘れることはできません。つまり、意思決定をチームの動的ネットワークに委任するフラットな組織の方が効果的です。彼らは、以前よりもはるかに少ないデータと確実性で、より迅速に意思決定を行うために回路を再配線しています。速いビートが遅い世界では、これらの形式の迅速で効果的な分散化を制度化できる企業は、競争に勝ちます。

 

多くの指導者は、COVID-19緊急事態に対処するために急いで構築された小さくて機敏なチームが、重要な決定をより速く、より良くしたことを考えています。

鬼10則と問題解決10(12)

 

 

東京オリンピックも中止みたいだが、、、。この情報は未確定ではあるが、本当であればいつ頃国民に知らせるのだろうか？オリンピック費用は東京都と国だけと思っている方も多いだろうが、国民にも既に抜かれている。

 

それにしても、コロナの凄さは世界を変えてゆく。インドガンジス川の上流では水が綺麗になっていく。原発を怖がっている地球に天が与えた「人間への啓示」とも思える。

 

 

ノストラダムスの大予言の様に、火だるま天からが落ちてくる。

We are our worst threat

当に「地球の最悪な脅威は人間だ。」

世界のいくつかの場所（現在、米国、ブラジル、オーストラリア、アルゼンチン）での意図的な火災は、私たちが地球にとってどれほど危険であるかを証明しています。 2020年には約200万ヘクタールが焼失し、原生林と野生生物で終わりましたが、この状況を好転させ、地球を助け、絶滅から私たちを救う行動と決定を始める時間はまだあります。

 

アルゼンチンのワンダーマントンプソンがアラスカ向けに作成した広告を、ファッション、小売サービスのカテゴリに印刷します。

 

From surviving to thriving: Reimagining the post-COVID-19 return

 

 

仕事の未来を受け入れる。より多くの自動化とテクノロジーの使用によって定義される仕事の未来は、常に来ていました。 COVID-19はペースを速めました。たとえば、すべての部門の従業員は、デジタル通信およびコラボレーションツールを使用して、タスクをリモートで完了する方法を学びました。運用では、変更はさらに進み、手動および反復タスクの減少が加速し、分析および技術サポートの必要性が高まります。このシフトにより、従業員の関与と新しいスキルのトレーニングへの多額の投資が必要になります。

持続可能な事業の競争上の優位性を再考する。業界構造、顧客の期待、および需要パターンの劇的な変化は、競争上の優位性と新しい顧客の価値提案を生み出すために、運用戦略の同様に劇的な変化の必要性を生み出します。成功する企業は、企業における業務の役割を再発明し、エンドカスタマーへの応答性を大幅に向上させることで新しい価値を生み出します。これには、製品開発とカスタマーエクスペリエンスの革新の加速、マスカスタマイゼーション、環境の持続可能性の向上、相互接続の強化などが含まれますが、これらに限定されません。 、機敏なエコシステム管理。

 

行動を起こす。 COVID-19に追いつくために、企業は急速に動きました。以前は、販売と運用の計画は毎週または毎月行われていました。現在、毎日のリズムが一般的です。この進歩に基づいて構築するために、スピードは引き続き重要です。これを認識し、新しい基準を設定し、古いパラダイムを覆すことをいとわない企業は、長期的な戦略的優位性を構築します。

 

3.組織を再考する。

 

2019年、大手小売業者は、カーブサイドデリバリービジネスを立ち上げる方法を模索していました。計画は18か月に及んだ。 COVID-19の封鎖が米国を襲ったとき、それは2日で稼働しました。この種の例は他にもたくさんあります。 「どうすればもっと速くできないと自分に言い聞かせることができますか？」消費者企業のある幹部が最近尋ねた。

鬼10則と問題解決10(１１)

 

欧州が第二波でロックダウンに入る中、アメリカ大統領選で皆　騒いでいる。やはりこの国民は阿呆かもしれない。事実40数年前暮らしていると、阿呆だと判ったが。全く変わっていないと思う。ほんの少数の方々だけが、分別もあり、コモンセンスを持っている。後は変わらず「アメリカ人一番」だと思っている。唯一メリケル首相だけが良質の指導者だと思っていたが、カナダもまともなんだと思う。

 

Everything We're Doing | Safety Never Stops

カナダのBBDOがUPExpress向けに作成した、カテゴリ内の映画広告：輸送。

 

 

From surviving to thriving: Reimagining the post-COVID-19 return

 

 

エンドツーエンドのバリューチェーンのデジタル化を加速します。この新しいレベルの運用の復元力を作成すると、時間とリソースの両方でコストがかかる可能性があります。ただし、幸いなことに、主要なイノベーターは、「インダストリー4.0」（またはデジタルおよび分析ツールとアプローチの第4次産業革命スイート）が柔軟性のコストを大幅に削減できることを実証しました。要するに、低コストで柔軟性の高い操作が可能であるだけでなく、それが起こっているのです。ほとんどの企業は、コロナウイルスが発生する前にすでに事業をデジタル化していた。これらの取り組みを今すぐ加速すれば、生産性、柔軟性、品質、およびエンドカスタマーの接続性に大きなメリットがもたらされる可能性があります。

 

資本および運営費の透明性が急速に高まっています。景気後退の中で生き残り、繁栄するために、企業は、支出への刷新されたアプローチを中心に、次の通常の業務を構築することができます。テクノロジー対応の方法論の完全なスイートは、コストの透明性を加速し、数か月の労力を数週間または数日に圧縮します。これらのデジタルアプローチには、調達支出の分析とクリーンシート、エンドツーエンドの在庫リバランス、資本支出の診断とポートフォリオの合理化が含まれます。企業はまた、「サービスとして」のモデルを活用することにより、固定資本コストを変動コストに変えようとしています。

 

仕事の未来を受け入れる。より多くの自動化とテクノロジーの使用によって定義される仕事の未来は、常に来ていました。 COVID-19はペースを速めました。たとえば、すべての部門の従業員は、デジタル通信およびコラボレーションツールを使用して、タスクをリモートで完了する方法を学びました。運用では、変更はさらに進み、手動および反復タスクの減少が加速し、分析および技術サポートの必要性が高まります。このシフトにより、従業員の関与と新しいスキルのトレーニングへの多額の投資が必要になります。

 

 

鬼10則と問題解決10⑽

テレワークが大半となると。カメラに映るそこだけネクタイをしてジャケットを着ていれば、

 

 

 

パンツいっちょうでもそれで済むのです。

 

From surviving to thriving: Reimagining the post-COVID-19 return

エンドツーエンドのバリューチェーンのデジタル化を加速します。この新しいレベルの運用の復元力を作成すると、時間とリソースの両方でコストがかかる可能性があります。ただし、幸いなことに、主要なイノベーターは、「インダストリー4.0」（またはデジタルおよび分析ツールとアプローチの第4次産業革命スイート）が柔軟性のコストを大幅に削減できることを実証しました。要するに、低コストで柔軟性の高い操作が可能であるだけでなく、それが起こっているのです。ほとんどの企業は、コロナウイルスが発生する前にすでに事業をデジタル化していた。これらの取り組みを今すぐ加速すれば、生産性、柔軟性、品質、およびエンドカスタマーの接続性に大きなメリットがもたらされる可能性があります。

 

資本および運営費の透明性が急速に高まっています。景気後退の中で生き残り、繁栄するために、企業は、支出への刷新されたアプローチを中心に、次の通常の業務を構築することができます。テクノロジー対応の方法論の完全なスイートは、コストの透明性を加速し、数か月の労力を数週間または数日に圧縮します。これらのデジタルアプローチには、調達支出の分析とクリーンシート、エンドツーエンドの在庫リバランス、資本支出の診断とポートフォリオの合理化が含まれます。企業はまた、「サービスとして」のモデルを活用することにより、固定資本コストを変動コストに変えようとしています。

 

仕事の未来を受け入れる。より多くの自動化とテクノロジーの使用によって定義される仕事の未来は、常に来ていました。 COVID-19はペースを速めました。たとえば、すべての部門の従業員は、デジタル通信およびコラボレーションツールを使用して、タスクをリモートで完了する方法を学びました。運用では、変更はさらに進み、手動および反復タスクの減少が加速し、分析および技術サポートの必要性が高まります。このシフトにより、従業員の関与と新しいスキルのトレーニングへの多額の投資が必要になります。その多くはデジタルツールを使用して提供されます。

持続可能な事業の競争上の優位性を再考する。業界構造、顧客の期待、および需要パターンの劇的な変化は、競争上の優位性と新しい顧客の価値提案を生み出すために、運用戦略の同様に劇的な変化の必要性を生み出します。成功する企業は、企業における業務の役割を再発明し、エンドカスタマーへの応答性を大幅に向上させることで新しい価値を生み出します。これには、製品開発とカスタマーエクスペリエンスの革新の加速、マスカスタマイゼーション、環境の持続可能性の向上、相互接続の強化などが含まれますが、これらに限定されません。 、機敏なエコシステム管理。

 

行動を起こす。 COVID-19に追いつくために、企業は急速に動きました。以前は、販売と運用の計画は毎週または毎月行われていました。現在、毎日のリズムが一般的です。この進歩に基づいて構築するために、スピードは引き続き重要です。これを認識し、新しい基準を設定し、古いパラダイムを覆すことをいとわない企業は、長期的な戦略的優位性を構築します。