人を雇うには…

おはようございます！ (^O^)／
中小企業診断士の山田まり子です。

とくに女性が事業を始めたとき、自分１人では手が足りないので、人を雇いたいということがあると思います。こちら（事業やお店）の都合に合わせて、忙しいときだけ手伝ってもらいたいというケースも多いです。また、お給料（時給）もそんなにたくさん払えないんだけどとか、交通費があまりかからないように近所の人がいいんだけど、などなど。「そんなに都合よく雇えるものかしら？」と、たいがいの事業主さんは心配されます。

そんなに都合よく雇えるかは私にもわかりませんが、まずは自分の思う条件をハッキリさせて、「人を雇いたい」「手伝ってくれる人を探しています」と、言いふらすことです。

人を雇いたいというご相談を受けたときには、上述のように「決めて言いふらすといいですよ。」とアドバイスするのですが、不思議なことに、結構、いい人が見つかります。

慢性的に人手不足の業界もあり、簡単にはいかないこともありますが、まずは、どんな人に来て欲しいのか、何を手伝ってもらいたいのか、事業主としてできることとできないこともハッキリ示して、まわりの人たちに伝えましょう。また、必要に応じてハローワークに求人票を出したり、職種に関連する専門学校に求人情報を提供するのも有効です。

そのうえで、やっぱり、大事なのは、あなた（事業主）自身が何をやりたいのか、何のためにこの事業を始めたのか、そして、どんな事業（お店）にしていきたいのか、ということをきちんと伝えることです。それがなければ、他のお店に勤めるのと同じということになり、同じなら時給の高いほう（条件の良いほう）に人は行ってしまいます。

これは新しく人を雇いたいときだけでなく、今、働いてくれている従業員さんに対しても同じこと。新しく採用する人には「この会社（お店）で働いてみたい。」と思ってもらえるか、今働いている人には「この会社（お店）で働けて幸せ（誇らしい）。」と思ってもらえるか。従業員さんにそう思ってもらえなくて、どうしてお客さんに買っていただけるでしょうか。

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人事考課時に気をつけたい心理的傾向

おはようございます！ (^O^)／
中小企業診断士の山田まり子です。

みなさんの会社では、人事考課は誰がしているでしょうか。中小の会社では人事考課というよりは「社長が給料を決めているよ。」という状況のところも多いのではないでしょうか。

人事考課の目的はさまざまあり、そのなかの一つとして賃金に反映させるということもありますね。しかし、人事考課の目的はそれだけではありません。私が人事考課で大切だと思うのは、その結果を本人の能力開発に役立てるという目的です。そのために教育訓練を行ったり、人事異動も有効かもしれません。

さて、その人事考課ですが、人が人を評価することのむずかしさ、大変さがあると思います。そこで、きょうは考課者（人事考課をする人）が陥りやすい心理的な傾向をお話ししたいと思います。

◆中央化傾向
これは通信簿でいうと（５段階評価で）オール３をつけちゃおう！というもの。よくわからないから「真ん中」にしておけば無難とする考えです。「よくわからない」の原因は、考課者の能力不足や効果基準の不明確があります。

◆寛大化傾向
その名のとおり「寛大な」評価をすること。考課者が自信がなかったり、被考課者を日頃きちんと観察していなかったりすることが原因で、評価が甘くなり、評価結果が実際よりも上位になってしまうことです。

◆ハロー効果
ハローとは、「後光が差す」というときの「後光」という意味。だから、後光効果ともいいます。後光が差して見えちゃう。つまり、あの人、東大卒なんだって！と聞いたら、すっかり後光が差して見えちゃって、じゃあ、きっと仕事もできるよね！と思ってしまうこと。学業成績がいいことと、仕事ができるかどうかは別ものなんですが。

後光なので、通常はいいことのほうに使いますが（ポジティブ・ハロー効果）、逆のこと（ネガティブ・ハロー効果）もあります。煙草の吸い殻がトイレで見つかったら、日頃、態度の良くない生徒に向かって「どうせ、お前だろう。」と決めつけるのがこれに当たりますかね（人事考課ではありませんが）。

◆対比誤差
考課者が、自分自身と比較して被考課者を過大に、あるいは、過小に評価すること。つまり、自分（考課者）が得意な項目については「何でこんなこともできないんだ！」と過小に評価したり、逆に不得意な項目については「すごい！えらい！」と過大に評価してしまうことです。

他にも人事考課時に陥りやすい心理的傾向はいくつかありますが、まずは、これらを知ることが大事だと思います。知って、そして、自社に合った対策を立てましょう。とはいっても、ガチガチの人事制度をつくればいいというものではありません。何よりも大切なのは、部下の成長を願って人事考課をすることではないでしょうか？

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中核人材が育っちゃう知的資産経営

おはようございます！ (^O^)／
中小企業診断士の山田まり子です。

経営者は孤独です。結局、最終的に判断を下さなければならないのは経営者だからです。うまくいけばいいですが、失敗することもあります。判断ミスということもあるし、予期せぬ出来事が発生することも、また、社員が経営者の考えるとおりに動いてくれないこともあります。しかし、どんな結果であれ最終責任は経営者がとらなければなりません。

確かに経営者は孤独ですが、でも、経営上の悩みを相談でき、経営者を補佐してくれる人材、いわゆる「右腕」がいれば、ずいぶんと違ってくるのではないでしょうか。実際、中小企業白書２００３年版には、「右腕」がいる会社はそうでない会社より従業員数増加率と売上高成長率が高い傾向（正の相関）があるという調査結果が出ています。

「右腕」を含めた中核人材は、どうやったら育つでしょうか。

答えはタイトルどおり。
知的資産経営は、経営者の「中核人材が育って欲しい！」にお応えできる経営手法です。

知的資産経営では、まず、自社の本当の強みは何なのかを掘り起こし、それがどのようにして製品（商品）やサービスにつながっているのかを考えます。そして、なぜ、顧客が自社から製品（商品）やサービスを買ってくださっているのか、つまり、顧客提供価値を徹底的に考え抜きます。次に自社が置かれている経営環境（外部環境）を客観的に見つめ、今後、顧客提供価値をどのように強化すべきかを議論します。最後に結論をアクションプランに落とし込み、アクション開始となります。

この一連のプロセスを通じて、参加したメンバー（社員）は日頃考えないような、経営に関するさまざまなことを考え、自分の言葉で自社のことを語れるようになります。そして、今、何をしなければならないか。そして、今後、何をするべきかを理解したうえで行動するようになります。また、話し合ったことを達成するためには同僚と連携したり、部下に育ってもらったり、ときには上司にかけあうことも必要だと気づきます。

「中核人材、育っちゃいました。」という状況を知的資産経営の支援現場で目の当たりにした私からのご報告でした。知的資産経営にご興味のある方は、山田コンサルティング事務所（電話　０２５－２２３－３０９７・山田まり子）までご連絡を！

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権限とリーダーシップ

おはようございます！ (^O^)／
中小企業診断士の山田まり子です。

部下は、なぜ上司の命令に従わなければならないのでしょうか？
「権限」ということについて、その根拠を示した考え方がいくつかあります。代表的なものを３つご紹介しましょう。

（１）権限法定説
（２）権限職能説
（３）権限受容説

（１）権限法定説
権限の源泉は「私有財産制度」である（デイビス・クーンツ）
公式権限説とも呼ばれ、権限は上位者から順次与えられた権力であるとするものです。上位者を突き詰めれば、最終的には株主（株主総会）に行き当たります。それが、私有財産制度ということになります。

（２）権限職能説
職能内において同量の権限と責任を持つ（Ｍ.Ｐ.フォレット）
権限は職能を遂行する権利であるとするものです。つまり、「それが仕事だ」ということ。山田部長が部下に命令できるのは、山田だからではなく、部長だから。権限は組織の役割として付随しているという考え方です。

（３）権限受容説
部下が上司の命令を受け入れると成立する（バーナード）
権限は組織構成員に受容されることによって初めて権限として認められるとするものです。ですから、命令も部下が受け入れてこそ初めて成立すると考えることができます。

これら３つの説は、どれが正しいということではなく、「権限」というものの側面を表しています。法定という側面も持っているし、職能という側面もある、受容という要素も含まれるといった感じでしょうか。

さて、私は中小企業診断士の試験勉強でこれらの考え方を知ったのですが、（３）の権限受容説には結構、衝撃を受けました。そうかぁ～、部下が認めてくれなきゃダメなんだ～。

もちろん、だからといって、部下のご機嫌取りをすればいい（する必要がある）ということではないということは、みなさんもおわかりだと思います。

むずかしい仕事や、少々高い目標を与えても「あなた（＝上司）のためならエンヤコーラ」と部下にがんばってもらえるかどうか、ということなのだろうと私は思っています。そして、後日、上司のためにがんばったけれど、実は自分のためだった（＝自分の成長につながった）と部下が気づいてくれるような仕事の与え方やフォローができるかどうか。

今、そしてこれからの時代のリーダーは、権限受容説を意識したリーダーシップを考えてみてはいかがでしょう。

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昔も今も「七五三」

おはようございます！ (^O^)／
中小企業診断士の山田まり子です。

きょうは就職（企業側から見れば“採用”）について、お話ししたいと思います。
「最近の若い人は我慢が足りない。」とか「大学を出ていても、就職して３年以内に辞める人が３割もいる。」など、いわゆる“今どきの若い者”発言がメディアなどを通じて聞かれます。

しかし、実は、昔も今も新卒で就職した若者の離職率は、ほとんど変わりません。それがタイトルの“昔も今も「七五三」”です。中卒の人が就職３年以内に会社を辞める率が７割、高卒が５割、大卒が３割。昭和の頃には「七五三」という言葉で表現され、新聞記事にもなっています。
★新規学卒就職者の在職期間別離職率の推移（出所：厚生労働省「職業安定業務統計」）

では、なぜ、今、こんなに若者の離職率が騒がれているのでしょうか。私なりに考えてみました。

１番大きな理由は、企業側の事情だと思います。
採用にも教育にもとてもお金がかかります。支払っている給料の倍は経費がかかっているとも言われています。本人が受け取る給料の他に、社会保険料や福利厚生費、机やロッカーも用意せねばならず、それは給料と同じくらいの額で、つまり、本人が受け取っている給料の倍の額を会社は負担しているというものです。しかも、新卒社員は就職してしばらくの間、（売上を）稼いできません。

お金と手間をかけて採用し、給料を支払いながら教育し、ようやく少しは「稼ぎ手」として期待できるかな？と思ったところで辞められてしまう。企業側としては「今どきの若い者は」と愚痴をこぼしたくもなるのもわかります。

それでも昔は経済が成長していましたから、どこかでそれを吸収できていました。しかし、今は成熟経済社会。また、経済のグローバル化が進み、どんなリスクが潜んでいるかもわかりません。つまり、企業に余裕がなくなってきているのです。

他にも理由はありますし、逆に、就職する側から見た事情や理由もあるでしょう。このあたりのことについては機会があればお話ししたいと思いますが、いずれにしても、企業側は「長く勤めてくれる人」を採用したいと思っており、就職活動をしている学生は「就職した会社にできるだけ長く勤めたい」と思っています。

では、どうすればいいのでしょうか。
この続きは、またの機会にお話ししたいと思います。

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チームになろう！

おはようございます！ (^O^)／
中小企業診断士の山田まり子です。

私の得意分野である「お店屋さんのコンサルティング」では、家族や兄弟、親戚の人も加わって、家族経営をしているお店がたくさんあります。

この家族経営、いい面もありますが、あまりよろしくない面もあります。とくに、売上が下降線をたどっているときには、その悪い面が全面的に出てきてしまいます。

そんなとき、私は「チームになりましょう」とアドバイスします。
家族だから、兄弟だからと、何の話し合いもなく、各自がバラバラにがんばっているというケースがとても多いからです。これでは売上を回復させることはできず、どんなにがんばってもヘトヘトになるだけです。下手をすると家族で毎日ケンカ？

家庭では好き勝手にのんびりしていていいですが、お店のことに関してはチームにならなければいけません。家族ではなく、チーム！

最近コンサルティングに伺った、ある飲食店。
６０歳代の社長夫婦と跡継ぎの息子夫婦。私が進行役になり、売上回復策の話し合いを行いました。話し合って方策を考え、誰がやるか、いつまでにやるか、など、いろいろなことを決めていったのですが、印象に残ったのが、お互いのことをわかっていないな～ということ。

私は「外部の専門家」ですから、いろいろお聞きしなければアドバイスができません。そこで、各人に質問し、お話しをお聞きするのですが、社長が自分のやっている業務について話をすると、息子夫婦が、「えっ？　あの取引（納品）は、そんな条件・状況だったの？　だからお父さんは店が終わったあと、夜中までかかっても商品（自家製の味噌漬けなど）をつくっていたんだ！」とビックリ。話し合いを進めると、こんなふうに互いに相手の考えや行動、持っている情報を知らなかったり、同じ「店のため」と思っても考え方が違っていたりすることが、だんだん見えてきました。

きちんと話し合うことでお互いがお互いのことをわかり、そのうえで意見を出し合い、誰がやるか相談し、いつまでにやるかを決めていくと、家族がだんだんチームになっていきます。

さて、これは家族経営だけにあてはまることでしょうか。
他人の集合体である会社も同じではないでしょうか。

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一緒にやる、みんなで考える！

おはようございます！ (^O^)／
中小企業診断士の山田まり子です。

成長経済が終わり、成熟経済社会といわれて久しい昨今。これからの企業経営をどのようにしていけばいいか悩んでいる経営者の方は多いことと思います。

先日、規模の小さな飲食店（家族＋パート数人）にコンサルティングに伺ったところ、「改善策を提案していただいても、結局、やらなきゃ、やらなきゃと思いながらもやらず終いになってしまうので、一緒にチラシをつくってください。」「一緒に具体的な行動計画書をつくってください。」というリクエストをいただきました。

また、ある観光地のお店（食堂＆土産物販売）では、従業員さんにも企画やアイデアを出して欲しいのだけれど、なかなか出てこないと社長さん。そこで、販売促進のミニセミナーと実習を組み合わせた研修を提案しました。そして、実習では本当にお店に並べるＰＯＰをつくっていただく予定です。

今までは、経営者の方から会社の状況やご自身の経営に対する考え方などをお聞きしたうえで必要な情報を収集・分析し、経営戦略などを提案する経営コンサルタント（コンサルティング会社なども）が多かったと思います。

しかし、今後、企業が生き残るためには、経営者や従業員（経営幹部や管理職）のみなさんと一緒に経営戦略を考えることが大切になってくると、私は思っています。また、営業力強化や社内のマネジメント力向上などの課題も、単なる研修ではなく、職場がどのような状態なのか、業務上どのような問題が起こっているのかを把握し、これを解決していくプロセスを通じてみんなで（従業員を中心に）考える。すると、結果として、営業力やマネジメント力が向上します。しかも、個人の力ではなく組織の底上げ、つまり、「組織力」が向上するのです。

この厳しい時代に業績を上げ続けている会社は、これができています。
ご興味のある方は、どうぞお問合せください。

■山田コンサルティング事務所（山田まり子）
　電話番号　０２５－２２３－３０９７

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【お知らせ】　無料の経営相談

新潟市立中央図書館（ほんぽ～と）では無料の起業・経営相談会（個別相談）を開催しています。中小企業診断協会新潟県支部に所属する中小企業診断士が交代で相談に応じており、７月１５日（金）は私が担当します。

★相談の内容は何でもＯＫ！　きょうのブログ記事にある「人材育成」「組織力向上」に関する相談も歓迎です。

◆７月１５日（金）１５：００～１６：００（まだ空席）
◆７月１５日（金）１６：００～１７：００（まだ空席）

新潟市内に在住または在勤の方が対象です。
詳しくは　→　こちらをクリック！

★お申込みは、直接、図書館にお願いします。

四十坂（しじゅうざか）（２）

おはようございます！ (^O^)／
中小企業診断士の山田まり子です。
きょうは前回の続きです。…が、雑記ではございません。
といいますのも、前回は自分の体験や観察から思ったこと、感じたことを書いたのですが、似たようなことを（という言い方をするととても失礼なのですが）ちゃんとデータから導き出して研究していらっしゃる方がいて、その話を書こうと思うからです。

慶応大学ビジネススクールの高木晴夫教授。先日、NHK教育テレビの「白熱教室Japan」で放送されたのを見て、知りました。『成人のライフサイクルにおける「可能性」と「選択」』という研究です。

２２～２８才　…　拡大
２８～３３才　…　収束
３３～４０才　…　結晶化

年齢は個人差が大きいので実際にはかなり幅があるのだけれど、２０才代後半から４０才超えるくらいの間に、だいたいこの３つ（拡大・収束・結晶化）の出来事があるようだと高木先生は言います。

■拡大
２０才代半ば～後半にかけては、仕事という側面で捉えると「可能性を広げる」という方向に向かう。自分にはあれができるかもしれない、これがやりたい、みたいな意味で可能性を広げる、選択肢を広げる。体力もあるから。

■収束
拡大だけで行けるかというと、そんなことはなくて、行けなくなるのが３０才くらいから。２０才代の半ばくらいから自分を試したいということで（拡大を）やっていると勝ち負けが見える。やって成功する、自分の力を発揮できた。逆に、うまくいかなかった、自分にはこれだけの力しかないんだ、というふうに。「自分って、このくらいかな～？」というのが見えてくるのが３０才前後。

■結晶化
そこから自分は何をするか。
どこかに強みを残して、それで行くというふうになってくるのが３０才代後半から４０才にかけて。

高木先生は、このことをビジネススクールに来ている若い人（比較的若い人が多く受講している様子）に対して、自分が今どの時期にいるかというのは、後になってみないとわからない、と言っています。「今やっている最中」のときには実はわからない。しかし、前もってこのことを頭に入れておくだけで、何かのときに、あ、これは注意したほうがいいとか、これはやったほうがいいとか、くらいの参考にはなると思っていてください。

…というお話でした。

ご紹介：山田まり子

それはコミュニケーションの問題ですか？

おはようございます！ (^O^)／
中小企業診断士の山田まり子です。

ショッピングセンター内にあるお花屋さんの店頭でのやりとり。
お客さまが花束を注文し、「買物をしてくるのでその間につくっておいてね」。
よくある光景です。

店員のＡさんが「はい、かしこまりました」と引き受け、花束をつくります。お客さまがまだお戻りにならないので、花束にお客さまの名前のメモを付け、レジ近くにある青い大きなポリバケツに入れました。これなら下のほうに水が張ってあるので安心です。

花束を注文したお客さまが戻ってきたとき、Ａさんは他の方を接客中。何も知らないＢさんが花束のお客さまに対応しました。Ｂさんは用件を聞き、花束を探します。その最中にＡさんは接客を終え、レジ付近に戻り、Ｂさんと二言三言言葉を交わし、ようやく青いポリバケツに保管した花束にたどりつきました。

全体としてたいした時間がかかったわけではありませんが、これって、どうでしょう？

お客さまから注文された花束を保管しておくのに、レジ近くのポリバケツに入れておくというのは、普通（常識的）に考えれば当たり前のことです。しかし、何も知らないＢさんは、店内の隅にある水場のほうを探したり、ショーケースの中を見たりしていました。

これは、常識のない（？）Ｂさんが悪いのでしょうか？
それとも、Ｂさんに伝えておかなかったＡさんが悪いのでしょうか？

これは、店内で日常的に発生するオペレーションであるにも関わらず、そのルールが決められていないことが問題です。

「職場のコミュニケーションの重要性」が言われ、コミュニケーション研修なども盛んです。しかし、それは本当にコミュニケーションの問題なのでしょうか？
何かトラブルがあると、何でもかんでもコミュニケーションの問題にしてしまうのは、どうかと思います。

問題が起きたときは、何が問題なのか、なぜ問題なのか、なぜその問題が起きているのか…を明確にし、解決策を考えることが大切です。そうすれば、もっと風通しのよい職場になり、コミュニケーションの問題も解決するのではないでしょうか。

著作権：山田まり子

※きょうから、「組織・人材」というカテゴリーをつくりました。