部下に話しかけるのも上司の“仕事”
――あなたはできていますか？
誠 Biz.ID 2014年10月30日 06時00分 (2014年10月30日 07時03分 更新)
画像：ITmedia
ちょっとした相談をしようと思って上司の近くに行ってはみたものの、
何となく話しかけづらくて席に戻ってしまった――。
上司が部下に、たまに
こんな思いをさせてしまうことがあるのは仕方がない。
でも、いつもこうだったら問題だ。
私が担当したセミナーに参加した30代半ばのAさんが投げかけてきたのも、
そんな話だった。Aさんの上司は
20人くらいのメンバーを束ねているのだが、
自分からは全く部下に話しかけないというのだ。
自分たちのようなベテラン社員はいいとしても、
若手はなかなか自分から上司に話しかけられるものではない。
若手スタッフからも、「上司に話したいことはいろいろあるんです」と聞いていたAさんは、
「時々は、〇〇さん（上司の名前）から
部下に話しかけてもらえませんか」と上司に進言してみた。
ところが……。上司から帰ってきたのは
驚きの一言だった。
Aさんの上司：
「いったいメンバーが何人いると思っているの。
全員に話しかけていたら、オレの仕事が進まないじゃないか」
こう断られたAさんは心底がっかりしたという。
●部下とのコミュニケーションは上司の“役割”
Aさんの上司が、「部下との会話は“自分の仕事”ではない」
と思っているとしたらそれは大間違いだ。
この話を聞いて、以前、ある企業の役員から聞いた話を思い出した。
彼は「『現場のプレイヤーとして高く評価された結果
マネージャに抜擢された人』の中に、
その職務についた途端、
評価がガタ落ちするタイプがいるんだよね」と言うのだ。
「うちでも10数人の部下を抱えることになった人が、
一向に部下とコミュニケーションを図らなかった。
理由を聞いてみたら、『私は、人と話すのは得意じゃないので』
と言うんだ。上司になったら、
部下とのコミュニケーションは、“役割”としてこなさなければならず、
『好き嫌い』や『得意不得意』が入り込む余地はないというのに……。
まぁ、彼に対する私の指導も
まだまだ足りないってことでもあるんだけどね」
そう言われるまでは私も、この手の問題は
「上司だってコミュニケーションが得意な人と不得意な人がいるよね」
「マネージャといっても、人の指導が好きな人とあまり好きじゃない人がいるよね」
といった“個人差”や“個性”によって
起こるものと思っていたが、この経営者は「そうではない」と言う。
本来、マネージャになったら、プレイヤーとは異なる視点で
チームを見ていかなければならない。…
自分がどう動くかを考える以上に、部下をどう動かすかを考えることになるだろう。
自分の成果よりもチーム全体の成果を優先させなければならない。
それが上述のようなタイプだと、
たまに意識を変えられない人もいる。
“マネージャ”“上司”という“役割”を引き受けたからには、
その“役割”に応じた仕事が求められる。
それは、プレイヤーとして自分が頑張るという世界から、
部下をうまくその気にさせ、組織を挙げて成果を出すというように、
組織に対する見方を変えるとともに、
部下やその他の関係者ともこれまで以上に
自分から積極的に会話をする必要がある。
これが役割として果たすべき責務――つまり、
”仕事”なのだと考えなければならない。
●マメなコミュニケーションが部下を成長させる
部下をうまくその気にさせ、組織を挙げて成果を出すために、
コミュニケーションが果たす役割は大きい。
「育て上手な上司（マネージャ）が、
部下に積極的に声をかけている」ということは、
経験学習（経験から学ぶという考え方）の研究で知られる
北海道大学の松尾睦教授の調査でも
顕著な傾向として表れているという。
部下は、自分から特に話したいことがなかったとしても、
上司から話しかけられれば悪い気はしないし、
話が盛り上がればもっといろいろなことを話しだすものだ。
上司： 今、何やってるの？
部下： 今は、このプロジェクトに関わっていて、
来週、お客様に一次提案に行くことになっています
上司： そうか、あのクライアントの担当者は、
企画を見る目がシビアなことで有名と聞いているけど
部下： 実は、話の持って行き方で迷っていることがあって……。
相談してもいいですか？
――と、こんな具合に、悩みや課題の解決を手伝うことができる。
こうしたコミュニケーションによって部下は、
“上司に聞きに行くほどでもないが悩んでいる”
小さな問題を早々に解決できるようになり、
仕事をスピードアップできるだろう。
さらには「最近、クライアントからこんな話を聞きまして……」と、
上司にとって有益な情報を教えてくれるかもしれない。
上司が常に、現場の動きに興味を持って耳を傾けると分かれば、
部下はより現場の声に敏感になり、積極的に情報収集をするようになるだろう。
こうした活動を「頑張っているね」
と上司に認められれば部下のやる気は向上し、
もっと努力したり、前向きに取り組んだりするようになる。
こうしたコミュニケーションの積み重ねは、
部下の成長につながるはずだ。…
たいていのマネージャがプレイヤーを兼ねる今の時代、
プレイヤーとしての仕事をこなすだけでもツラいのはとてもよく分かる。
しかし、部下を抱えるという役割を引き受けた以上、
部下が近寄ってくるのを待つだけでは部下は育たない。
たまには席を立ち、自分から動いて、
どんどん部下に話しかけていくべきなのだ。
●著者プロフィール：田中淳子
グローバルナレッジネットワーク株式会社
人材教育コンサルタント／産業カウンセラー。
1986年上智大学文学部教育学科卒。
日本ディジタル イクイップメントを経て、96年より現職。
IT業界をはじめさまざまな業界の新入社員から管理職層まで
延べ3万人以上の人材育成に携わり27年。
2003年からは特に企業のOJT制度支援に注力している。
日経BP社「日経ITプロフェッショナル」「日経SYSTEMS」
「日経コンピュータ」「ITpro」などで、
若手育成やコミュニケーションに関するコラムを約10年間連載。
・著書：最新の著書は「田中淳子の人間関係に効く“サプリ”」。
ほかにも「ITマネジャーのための現場で実践! 若手を育てる47のテクニック」（日経BP社）、
「速効!SEのためのコミュニケーション実践塾」（日経BP社）、
「はじめての後輩指導」（日本経団連出版）、
「コミュニケーションのびっくり箱」（日経BPストア）などの著書がある。
・＠IT自分戦略研究所の連載「田中淳子の“言葉のチカラ”」はここから。
・シゴトに効く姉妹連載「そのひとことを言う前に」はここから。
・ブログ：「田中淳子の“大人の学び”支援隊！」
・Twitter：@TanakaLaJunko
・Facebook：TanakaJunko
http://www.excite.co.jp/News/it_lf/20141030/Itmedia_bizid_20141030003.htmlより
――あなたはできていますか？
誠 Biz.ID 2014年10月30日 06時00分 (2014年10月30日 07時03分 更新)
画像：ITmedia
ちょっとした相談をしようと思って上司の近くに行ってはみたものの、
何となく話しかけづらくて席に戻ってしまった――。
上司が部下に、たまに
こんな思いをさせてしまうことがあるのは仕方がない。
でも、いつもこうだったら問題だ。
私が担当したセミナーに参加した30代半ばのAさんが投げかけてきたのも、
そんな話だった。Aさんの上司は
20人くらいのメンバーを束ねているのだが、
自分からは全く部下に話しかけないというのだ。
自分たちのようなベテラン社員はいいとしても、
若手はなかなか自分から上司に話しかけられるものではない。
若手スタッフからも、「上司に話したいことはいろいろあるんです」と聞いていたAさんは、
「時々は、〇〇さん（上司の名前）から
部下に話しかけてもらえませんか」と上司に進言してみた。
ところが……。上司から帰ってきたのは
驚きの一言だった。
Aさんの上司：
「いったいメンバーが何人いると思っているの。
全員に話しかけていたら、オレの仕事が進まないじゃないか」
こう断られたAさんは心底がっかりしたという。
●部下とのコミュニケーションは上司の“役割”
Aさんの上司が、「部下との会話は“自分の仕事”ではない」
と思っているとしたらそれは大間違いだ。
この話を聞いて、以前、ある企業の役員から聞いた話を思い出した。
彼は「『現場のプレイヤーとして高く評価された結果
マネージャに抜擢された人』の中に、
その職務についた途端、
評価がガタ落ちするタイプがいるんだよね」と言うのだ。
「うちでも10数人の部下を抱えることになった人が、
一向に部下とコミュニケーションを図らなかった。
理由を聞いてみたら、『私は、人と話すのは得意じゃないので』
と言うんだ。上司になったら、
部下とのコミュニケーションは、“役割”としてこなさなければならず、
『好き嫌い』や『得意不得意』が入り込む余地はないというのに……。
まぁ、彼に対する私の指導も
まだまだ足りないってことでもあるんだけどね」
そう言われるまでは私も、この手の問題は
「上司だってコミュニケーションが得意な人と不得意な人がいるよね」
「マネージャといっても、人の指導が好きな人とあまり好きじゃない人がいるよね」
といった“個人差”や“個性”によって
起こるものと思っていたが、この経営者は「そうではない」と言う。
本来、マネージャになったら、プレイヤーとは異なる視点で
チームを見ていかなければならない。…
自分がどう動くかを考える以上に、部下をどう動かすかを考えることになるだろう。
自分の成果よりもチーム全体の成果を優先させなければならない。
それが上述のようなタイプだと、
たまに意識を変えられない人もいる。
“マネージャ”“上司”という“役割”を引き受けたからには、
その“役割”に応じた仕事が求められる。
それは、プレイヤーとして自分が頑張るという世界から、
部下をうまくその気にさせ、組織を挙げて成果を出すというように、
組織に対する見方を変えるとともに、
部下やその他の関係者ともこれまで以上に
自分から積極的に会話をする必要がある。
これが役割として果たすべき責務――つまり、
”仕事”なのだと考えなければならない。
●マメなコミュニケーションが部下を成長させる
部下をうまくその気にさせ、組織を挙げて成果を出すために、
コミュニケーションが果たす役割は大きい。
「育て上手な上司（マネージャ）が、
部下に積極的に声をかけている」ということは、
経験学習（経験から学ぶという考え方）の研究で知られる
北海道大学の松尾睦教授の調査でも
顕著な傾向として表れているという。
部下は、自分から特に話したいことがなかったとしても、
上司から話しかけられれば悪い気はしないし、
話が盛り上がればもっといろいろなことを話しだすものだ。
上司： 今、何やってるの？
部下： 今は、このプロジェクトに関わっていて、
来週、お客様に一次提案に行くことになっています
上司： そうか、あのクライアントの担当者は、
企画を見る目がシビアなことで有名と聞いているけど
部下： 実は、話の持って行き方で迷っていることがあって……。
相談してもいいですか？
――と、こんな具合に、悩みや課題の解決を手伝うことができる。
こうしたコミュニケーションによって部下は、
“上司に聞きに行くほどでもないが悩んでいる”
小さな問題を早々に解決できるようになり、
仕事をスピードアップできるだろう。
さらには「最近、クライアントからこんな話を聞きまして……」と、
上司にとって有益な情報を教えてくれるかもしれない。
上司が常に、現場の動きに興味を持って耳を傾けると分かれば、
部下はより現場の声に敏感になり、積極的に情報収集をするようになるだろう。
こうした活動を「頑張っているね」
と上司に認められれば部下のやる気は向上し、
もっと努力したり、前向きに取り組んだりするようになる。
こうしたコミュニケーションの積み重ねは、
部下の成長につながるはずだ。…
たいていのマネージャがプレイヤーを兼ねる今の時代、
プレイヤーとしての仕事をこなすだけでもツラいのはとてもよく分かる。
しかし、部下を抱えるという役割を引き受けた以上、
部下が近寄ってくるのを待つだけでは部下は育たない。
たまには席を立ち、自分から動いて、
どんどん部下に話しかけていくべきなのだ。
●著者プロフィール：田中淳子
グローバルナレッジネットワーク株式会社
人材教育コンサルタント／産業カウンセラー。
1986年上智大学文学部教育学科卒。
日本ディジタル イクイップメントを経て、96年より現職。
IT業界をはじめさまざまな業界の新入社員から管理職層まで
延べ3万人以上の人材育成に携わり27年。
2003年からは特に企業のOJT制度支援に注力している。
日経BP社「日経ITプロフェッショナル」「日経SYSTEMS」
「日経コンピュータ」「ITpro」などで、
若手育成やコミュニケーションに関するコラムを約10年間連載。
・著書：最新の著書は「田中淳子の人間関係に効く“サプリ”」。
ほかにも「ITマネジャーのための現場で実践! 若手を育てる47のテクニック」（日経BP社）、
「速効!SEのためのコミュニケーション実践塾」（日経BP社）、
「はじめての後輩指導」（日本経団連出版）、
「コミュニケーションのびっくり箱」（日経BPストア）などの著書がある。
・＠IT自分戦略研究所の連載「田中淳子の“言葉のチカラ”」はここから。
・シゴトに効く姉妹連載「そのひとことを言う前に」はここから。
・ブログ：「田中淳子の“大人の学び”支援隊！」
・Twitter：@TanakaLaJunko
・Facebook：TanakaJunko
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