３月が年度決算月の会社では、今、来年度の事業計画の策定中ではないだろうか。
恐らく各部の計画値を吸い上げ、全社としてどうなるか、目標として十分な数値となっているかがそろそろ検討され始めている時期であろう（・・・もしかしたらすでに終わっている会社、あるいはまだこれからの会社もあるかもしれないけど）。
企業にとって事業計画は、次年度においてどのように収入を上げていくか、それに対してどこにどれだけコストをかけていくか、また新しい顧客の開拓についてどこに的を絞るかなど、重要な意思表示をするものだ・・・と思う。
よって事業計画は単なる当該年度の収入見込みと支出見込だけが明らかになっていればいいというものではないだろう。
実行性のある事業計画ができていれば、それにしたがって仕事をこなしていけばよい。そして四半期決算の度に計画通りに進んでいるか、遅れているならばどこが当初通り進んでいないのかがすぐに明らかになるであろう。そうすれば修正計画を作り、体制を立て直すことができ、結果としてより確実な数値となっていき、かつ新規顧客の開拓、弱点の克服に対してより具体的な対策が出てこよう。
問題はそこまで具体的な事業計画がたてられているかということだ。単年度の事業計画を立てるとき、最低限盛り込まれていなければならないことはどのような項目があるだろうか。思いつくままに上げていくと・・・
- 収入計画とその根拠（クライアントの名前、不特定の顧客に対する場合は過去の実績から見通し）
- 既存顧客に対しての具体的提案
- 新規顧客開拓計画
- 自組織の弱点克服計画
- 全体の支出計画（直接経費と間接経費を峻別）
- 収入に対する必要経費見込み
- 人員計画
- 必要な設備（コンピュータ機器、ソフトウェア、文献など）
これらの項目は収入や費用から想定される項目だが、これらでも数字を出すだけでいいというわけではない。既存顧客、新規顧客に対して営業活動をどうするか、費用の節減をどのように具体化するか、人材の育成をどうするかという点を会社の長期戦略、全体戦略と整合性を取りながら作り上げていく必要がある。
場合によっては全社で取りまとめる前に、複数の部の間で調整が必要となる場合も出てくるであろう・・・否、ビジネスが大きく変わっている今日、出てこない方がおかしい。
さらに、実行性のある綿密な事業計画を作り上げるためには、自分のビジネスをよく知らなければならない・・・直接仕事を手掛けることが少ない状況では、日頃からの社員とのコミュニケーションが重要だし、実際に事業計画作成に際してはキーマンとなる社員から個別にヒアリングを行い、最新の情報を収集し作成する必要があろう。
こうやって考えていくと、年に一度の事業計画の策定でも日ごろからのビジネスに対して常に具体的に課題を持ち、考えているかが重要になる・・・当然だ。それができていない部には中身のある事業計画は決してできない。
できないばかりではなく、Going Concernとして存続していくことが難しくなるだろう。
事業計画を策定するということは、責任あることなので大変であることは大変なのだが、考えようによってはこんな面白いことはないであろう。また自分を見つめなおす機会にも当然ながらなるし、事業計画・・・積極的に取り組みたいものだ。
