やはり仕事が特定の個人に集中することはいけないことだ。
みんなでバランスよく仕事ができるようになっていることが重要。
そうするには仲間との情報交換も含めてコミュニケーションを大切にしなければいけないということだろう・・・そのくらいの時間もとれないような状況になっているということは、つまり個人に集中しすぎている可能性が高いので、避けなければいけない。
いくら本人の能力に問題があるとはいえ、毎日夜の１０時前後まで、ピーク時には連日１２時過ぎまで仕事をしているというのは問題だと思う・・・まあ、好きでやっている場合もあるけど・・・その場合は例外か＾＾
現実逃避モード・・・やはり今だけを考えていては何事も広がらないわけで、２つ先を考えるような頭にしておきたいです。
１つ先は今の延長でしか考えられないので、新しいことをやろうとしたら２つ先ぐらいを考えて行動しなければ駄目だなと最近、特に思います。２つ先を考えて、そこから今を見ると、自分が今、何をする必要があるかということが見えてくるのではないかとか考えちゃってます。
さらにそれを誰かに話してみるということは、それを実現するための第一歩ということになるでしょうか。第三者に話してみて、うまく説明できるか・・・仮にできないならば、まだその考えが詰め切れていないということ・・・うまく説明ができれば、そこでやっと議論できるようになるということね。
第三者と議論して、論破されてもめげずに改善案を考えることが大切。失敗は成功の元というじゃないですか。失敗を恐れてはいけない・・・その経験をいかに活かすかが大切。
仕事を広げていくためには、PDCAのプロセスを常に意識しながら物事を進めることが大切なことだと思う。はじめてのことが最初からうまくいけば誰も苦労はしないわけで、一度の失敗ですべてを否定するようなことをする必要はないし、そこで必要とされるのは「C」をしっかりできるかだろう。
仕事を広げるためには、「Ｃ」がしっかりできるかも大事なところ。営みを切ってはいけないよね。2つ先を考えながら、その考えを周りに話し仲間を増やし、練り直し、少しずつ進んでいく・・・２つ先に新たにやりたいことは何なのか・・・昔の中途半端になっているものをもう一度ひっくり返し、それの見直しから入るのも一つの手かもしれない。
最近、徹夜をしなくなった。
年齢的、体力的にだんだん無理が効かなくなったというところもあるが、ふと考えるのは、仕事の内容が変わってきたため、自分ひとりで徹夜をしてどうにかできるというものではなくなってきたということかな・・・と思う。
今、深夜までやってできるのは報告書の最後の仕上げと印刷を夜中にやってとかいう作業レベルの話だ。その程度のことだとよっぽどでない限り、徹夜にはならない。
要はプロジェクトマネジメントのウエイトが高くなったということなのだが、立場上そういうものなのだろうということと、自分が徹夜をするようなことでは組織全体を考えたときあまりよいことではないということになる。
まあ、そんなこんなで相変わらず、自分の立場でどう振舞えばいいか悩んでいる。
うまくいかない時、原因は必ずどこかにある。
原因をきちっと把握することがまず重要なこと。たとえば、収入がなかなか伸びないときは・・・
あまり体系的に整理できていないけど、上記のような課題が考えられる。さまざまな原因が考えられる中で、どの原因がクリティカルかを特定し、解決するための優先順位を定めることが重要になる。
ここでその原因を間違って認識してしまうといつまでたっても事態は好転しないだろうことは誰にでも想像がつく。
最近つくづく思うのは、組織の中で上記のような問題が起こったとき、キー・パーソンとなるのは、社長ではなく、中間管理職以上取締役以下の人だということだ。当たり前だが、これらの人が上記の課題に対して、主体的に動き、解決し対応していくことが危機を脱出できるかのカギになる・・・と思う。
うまくいかない時はそこの人たちに問題があるということになろう。
自分は何ができるのか、常に自分を見つめ、組織を見て、どこでどのような貢献をすべきかを考えながら行動する・・・それが要求されるのだと思う。
３月が年度決算月の会社では、今、来年度の事業計画の策定中ではないだろうか。
恐らく各部の計画値を吸い上げ、全社としてどうなるか、目標として十分な数値となっているかがそろそろ検討され始めている時期であろう（・・・もしかしたらすでに終わっている会社、あるいはまだこれからの会社もあるかもしれないけど）。
企業にとって事業計画は、次年度においてどのように収入を上げていくか、それに対してどこにどれだけコストをかけていくか、また新しい顧客の開拓についてどこに的を絞るかなど、重要な意思表示をするものだ・・・と思う。
よって事業計画は単なる当該年度の収入見込みと支出見込だけが明らかになっていればいいというものではないだろう。
実行性のある事業計画ができていれば、それにしたがって仕事をこなしていけばよい。そして四半期決算の度に計画通りに進んでいるか、遅れているならばどこが当初通り進んでいないのかがすぐに明らかになるであろう。そうすれば修正計画を作り、体制を立て直すことができ、結果としてより確実な数値となっていき、かつ新規顧客の開拓、弱点の克服に対してより具体的な対策が出てこよう。
問題はそこまで具体的な事業計画がたてられているかということだ。単年度の事業計画を立てるとき、最低限盛り込まれていなければならないことはどのような項目があるだろうか。思いつくままに上げていくと・・・
これらの項目は収入や費用から想定される項目だが、これらでも数字を出すだけでいいというわけではない。既存顧客、新規顧客に対して営業活動をどうするか、費用の節減をどのように具体化するか、人材の育成をどうするかという点を会社の長期戦略、全体戦略と整合性を取りながら作り上げていく必要がある。
場合によっては全社で取りまとめる前に、複数の部の間で調整が必要となる場合も出てくるであろう・・・否、ビジネスが大きく変わっている今日、出てこない方がおかしい。
さらに、実行性のある綿密な事業計画を作り上げるためには、自分のビジネスをよく知らなければならない・・・直接仕事を手掛けることが少ない状況では、日頃からの社員とのコミュニケーションが重要だし、実際に事業計画作成に際してはキーマンとなる社員から個別にヒアリングを行い、最新の情報を収集し作成する必要があろう。
こうやって考えていくと、年に一度の事業計画の策定でも日ごろからのビジネスに対して常に具体的に課題を持ち、考えているかが重要になる・・・当然だ。それができていない部には中身のある事業計画は決してできない。
できないばかりではなく、Going Concernとして存続していくことが難しくなるだろう。
事業計画を策定するということは、責任あることなので大変であることは大変なのだが、考えようによってはこんな面白いことはないであろう。また自分を見つめなおす機会にも当然ながらなるし、事業計画・・・積極的に取り組みたいものだ。
