とあるスナックで
小林
コー
小林
小林
それにしても、日銀の＜窓口指導＞とは、すごかったんですね。これでは自由主義の経済とは言えないんじゃないんですか。
コー
まさしく、そうなんだな。この原型は、戦争中にできたらしいな。だから戦後、最も効率よく成長できたんだと思う。
そして海外の企業や銀行を脅かし、食い始めたということだ。
戦前は軍事力で追いつけ追い越せで、戦後は経済力で追いつけ追い越せで。そして（３００人委員会）側は、どちらも潰しにかかったということだな。
理屈なんてどうでもいい、なにしろアメリカの要求を飲め。さもなくば報復措置、対抗法案を議会に出す、と本気で脅しにかかってきたからね。本気だから脅しになるんだな。
今のトランプ政権のシリアや北朝鮮に対する態度とまったく同じだった。恫喝してきたね、あん時は。
P-201
結果はすべて一致した。窓口指導のすべての面で、どの証人も同じ内容のことを語っている。日銀と銀行の関係者がそろって、窓口指導は１９８０年代も中断なく、少なくとも１９９１年６月まで行われていた、と述べている。形式も１９８０年代以前とまったく同じだった。日銀が経済全体に対する銀行貸出総額の伸び率を決定し、それを若い日銀職員が表計算ソフトで計算して、それぞれの業態の銀行（都市銀行 信託銀行 地方銀行）に分割し、さらにそれを各銀行（富士銀行 三和銀行など）に配分する。これらの貸出増加額の割り当ては、四半期ごとに全国の銀行に通知される。四半期ごとの割り当てはさらに月あたりの増額に分割されて、日銀に監視される。
「四半期が近づくと、それまでに銀行がどの程度貸出を増やしたかが次第にあきらかとになる。だから、たとえば三月末のような四半期末になると、銀行の担当者がやってきて、こちら日銀側の担当者に、上限を超えそうだから貸出枠を高くしてほしいといった話をすることになる。あるいは、日銀側が（貸出を減らすように）というかもしれない。こうして、四半期が近づくと、ここでは盛んに話し合いがおこなわれる。彼らは報告の提出に来る。われわれがそれを求めるからだ。われわれは毎月、彼らに貸出増加額を尋ねる。もし彼らが上限を超えてしまったようなら、（少し抑えるように）と指示する」
銀行も他の戦時経済状態の産業と同じくコストや収益にはこだわらず、市場シェアの拡大を目標にしていたから、カルテルなしにほうっておかれれば、破滅的な「過当競争」を繰り広げただろう。窓口指導は日銀運営のカルテルとしての機能を果たし、信用市場全体を銀行間に分割して、整然とした序列を維持させるのに役立った。「日銀は（横並び意識）を利用し、銀行を思いどおりにあやつった」（日銀担４談）。おかげで、信用総量をコントロールする日本銀行の力が強化されたばかりではなく、銀行側にとっても信用統制は魅力的だった。市場シェア志向の銀行としては、カルテルはむしろ救いだった。「窓口指導がなければ、われわれは（切腹）するまで競争しただろう。それもよくない」（日銀担５）だから銀行はつねに窓口指導で割り当てられた枠いっぱいを貸し出した。このことは、日銀が信用創造量を正確に決定することができ、したがって国の経済活動もきちんとコントロールできるということでもあった。
カルテルの取り決めは次のようにおこなわれた。「貸出増加枠は、過去の貸出実績額に常に比例して設定された。大銀行は多く、中小（銀行）は少ない。これは銀行の序列を変えないためである。したがって、銀行がどう競争しても序列はまったく変わらない・・・・自由競争なんてなかった」（日銀職員５，６）。増加枠は銀行のランキングに沿って決められた。「そのために、日銀は次のような方法を用いた。貸出規模が同程度の大手四都銀（住友 富士 三菱 三和）の貸出額がまず決定される。もし、これらの銀行の枠が１００とされれば、他の銀行の額も自動的に決まる。第一勧銀は１２０であり、三井と東海は８０となる。だから、秩序は保たれる」（日銀担４）それから長期信用銀行やその他のタイプの銀行の分がそれぞれ決まる。「日本興業銀行が１００、長期信用銀行が５０、日本信託銀行が３０というところだろうか」（日銀担４）。しかし、日銀には、一部銀行に有利に割当額を自由に増減できる大きな裁量権があった。そこで、実際の貸出増額分は銀行の業態によって、また個々の銀行によって違っていた。ほかの銀行の貸出額は増加したのに、一部の銀行では増加しないということもあった。
窓口指導という非公式のコントロールは、たとえば、名古屋のある地方銀行が日銀の「天下り」行員を解雇したときのように、銀行が別のかたちの「不祥事」を起こした際の制裁措置としても用いられた。制裁は、貸出割当枠の削減というかたちでおこなわれる。（日銀職員１）。「これはよく起こることである」（日銀職員５）。このような制裁に関する決定は、特定の民間銀行を担当し、そのために強力な裁量権をもっている日銀職員が下す（日銀職員５）。
四半期ごとの会合のほかに、毎月、「ヒアリング」が行われ、銀行の日銀担が日本銀行にやってきて、預金量の変化、貸出、株式や債券への投資計画の状況などについて説明した。「窓口指導はきわめて詳細なものだった」（日銀職員５）。日銀はどの業種に資金が流れたかを知っているばかりでなく、主要企業名まで把握していた。ある銀行の日銀担の言葉によれば、日銀は「お金が何の目的でどこに行ったか」を知ることに関心があった（日銀担）。
「日銀はどの産業部にも、短期、長期、の貸出はどれだけで、借り手の規模はどの程度、不動産業種の貸出量はどれくらいかといった質問をした。場合によっては、彼らは松下電器といった大手顧客の名前も聞いてきた」（日銀担４）。貸出の情報は産業別に区分され、さらに（一億円以上の）大手の借り手については名前と額まで明らかにされた。そしてそのすべてについて、日銀側担当者は細かく監督した。「月齢会合で重要な質問は、不良債権額や暴力団関係者への貸出額等であった」（日銀職員５）。
そして海外の企業や銀行を脅かし、食い始めたということだ。
戦前は軍事力で追いつけ追い越せで、戦後は経済力で追いつけ追い越せで。そして（３００人委員会）側は、どちらも潰しにかかったということだな。
理屈なんてどうでもいい、なにしろアメリカの要求を飲め。さもなくば報復措置、対抗法案を議会に出す、と本気で脅しにかかってきたからね。本気だから脅しになるんだな。
今のトランプ政権のシリアや北朝鮮に対する態度とまったく同じだった。恫喝してきたね、あん時は。
P-201
結果はすべて一致した。窓口指導のすべての面で、どの証人も同じ内容のことを語っている。日銀と銀行の関係者がそろって、窓口指導は１９８０年代も中断なく、少なくとも１９９１年６月まで行われていた、と述べている。形式も１９８０年代以前とまったく同じだった。日銀が経済全体に対する銀行貸出総額の伸び率を決定し、それを若い日銀職員が表計算ソフトで計算して、それぞれの業態の銀行（都市銀行 信託銀行 地方銀行）に分割し、さらにそれを各銀行（富士銀行 三和銀行など）に配分する。これらの貸出増加額の割り当ては、四半期ごとに全国の銀行に通知される。四半期ごとの割り当てはさらに月あたりの増額に分割されて、日銀に監視される。
「四半期が近づくと、それまでに銀行がどの程度貸出を増やしたかが次第にあきらかとになる。だから、たとえば三月末のような四半期末になると、銀行の担当者がやってきて、こちら日銀側の担当者に、上限を超えそうだから貸出枠を高くしてほしいといった話をすることになる。あるいは、日銀側が（貸出を減らすように）というかもしれない。こうして、四半期が近づくと、ここでは盛んに話し合いがおこなわれる。彼らは報告の提出に来る。われわれがそれを求めるからだ。われわれは毎月、彼らに貸出増加額を尋ねる。もし彼らが上限を超えてしまったようなら、（少し抑えるように）と指示する」
銀行も他の戦時経済状態の産業と同じくコストや収益にはこだわらず、市場シェアの拡大を目標にしていたから、カルテルなしにほうっておかれれば、破滅的な「過当競争」を繰り広げただろう。窓口指導は日銀運営のカルテルとしての機能を果たし、信用市場全体を銀行間に分割して、整然とした序列を維持させるのに役立った。「日銀は（横並び意識）を利用し、銀行を思いどおりにあやつった」（日銀担４談）。おかげで、信用総量をコントロールする日本銀行の力が強化されたばかりではなく、銀行側にとっても信用統制は魅力的だった。市場シェア志向の銀行としては、カルテルはむしろ救いだった。「窓口指導がなければ、われわれは（切腹）するまで競争しただろう。それもよくない」（日銀担５）だから銀行はつねに窓口指導で割り当てられた枠いっぱいを貸し出した。このことは、日銀が信用創造量を正確に決定することができ、したがって国の経済活動もきちんとコントロールできるということでもあった。
カルテルの取り決めは次のようにおこなわれた。「貸出増加枠は、過去の貸出実績額に常に比例して設定された。大銀行は多く、中小（銀行）は少ない。これは銀行の序列を変えないためである。したがって、銀行がどう競争しても序列はまったく変わらない・・・・自由競争なんてなかった」（日銀職員５，６）。増加枠は銀行のランキングに沿って決められた。「そのために、日銀は次のような方法を用いた。貸出規模が同程度の大手四都銀（住友 富士 三菱 三和）の貸出額がまず決定される。もし、これらの銀行の枠が１００とされれば、他の銀行の額も自動的に決まる。第一勧銀は１２０であり、三井と東海は８０となる。だから、秩序は保たれる」（日銀担４）それから長期信用銀行やその他のタイプの銀行の分がそれぞれ決まる。「日本興業銀行が１００、長期信用銀行が５０、日本信託銀行が３０というところだろうか」（日銀担４）。しかし、日銀には、一部銀行に有利に割当額を自由に増減できる大きな裁量権があった。そこで、実際の貸出増額分は銀行の業態によって、また個々の銀行によって違っていた。ほかの銀行の貸出額は増加したのに、一部の銀行では増加しないということもあった。
窓口指導という非公式のコントロールは、たとえば、名古屋のある地方銀行が日銀の「天下り」行員を解雇したときのように、銀行が別のかたちの「不祥事」を起こした際の制裁措置としても用いられた。制裁は、貸出割当枠の削減というかたちでおこなわれる。（日銀職員１）。「これはよく起こることである」（日銀職員５）。このような制裁に関する決定は、特定の民間銀行を担当し、そのために強力な裁量権をもっている日銀職員が下す（日銀職員５）。
四半期ごとの会合のほかに、毎月、「ヒアリング」が行われ、銀行の日銀担が日本銀行にやってきて、預金量の変化、貸出、株式や債券への投資計画の状況などについて説明した。「窓口指導はきわめて詳細なものだった」（日銀職員５）。日銀はどの業種に資金が流れたかを知っているばかりでなく、主要企業名まで把握していた。ある銀行の日銀担の言葉によれば、日銀は「お金が何の目的でどこに行ったか」を知ることに関心があった（日銀担）。
「日銀はどの産業部にも、短期、長期、の貸出はどれだけで、借り手の規模はどの程度、不動産業種の貸出量はどれくらいかといった質問をした。場合によっては、彼らは松下電器といった大手顧客の名前も聞いてきた」（日銀担４）。貸出の情報は産業別に区分され、さらに（一億円以上の）大手の借り手については名前と額まで明らかにされた。そしてそのすべてについて、日銀側担当者は細かく監督した。「月齢会合で重要な質問は、不良債権額や暴力団関係者への貸出額等であった」（日銀職員５）。
小林
すさまじい統制、権限ですね、日銀は。
