誰かがどこかで見ている・・

汗をかけばかくほど、ますます幸運になるものだ・・・

レイ・クロック（マグドナルドの創業者）の教えです。

「棚からぼた餅」という言葉があります。

思いもかけない幸運がめぐってくるというたとえですが、
こんなことはめったにあるものではない。

「ない」と断言してもいい。

なにかを得たいのなら、自分自身で動かなければならないのは、当然のこと。

レイロックも汗をかきながらミキサー販売で全米を駆け巡ったからこそ、
マグドナルド兄弟に出会うというチャンスが訪れた。

「努力したところで、結局だめ。だからやらない」と諦める人は多いが、

無意味と思われる努力でも、がむしゃらに努力していれば、
その先に思いがけない幸運がまっているかもしれない・・・と教えてくれます。

不可能と思っても努力さえしていれば、幸運はきっとやってくる。

誰かがどこかで見ている・・ということでしょうか。

・・・・・・・・・
レイ・クロック　名言：

「未熟なうちは成長する。成熟すればあとは衰えるだけだ」
「何事も小さな仕事に分けてしまえば、特に難しいことはない」
「ビジネスは立ち止まったら終わる。一人ひとり、常に成長を心がける」

少々頭の痛いテーマですが・・

リーダーには少々頭の痛いテーマですが・・
ある商社のコンサルで目にしました。

デキナイ部下がいる。確かにデキナイ部下はいます。

そんなとき、リーダーがやらなければならないことは、
その部下を鍛える、指導する、サポートするということ。

それを、得意先に対して部下を否定し、溜飲をさげるリーダーがいる。
清々するかもしれないが、その分、リーダーが部下の仕事をしなければならなくなる。

部下を萎縮させ、チームを弱体化させ、組織の勢いをなくしているのは、だれだ。
それは、リーダー、アナタだ。

営業のリーダーにとって顧客接点の真実ほど重要なことはない。
なのに知ろうとしない。

知らないから、部下に対して、いつまでにどこにいけばいいのか、
そのために、これまでの展開のどこを修正すればいいのかを明示できない。

曖昧な指示で、部下はかえって混乱してしまう。

仕方ないから「オレがやる！」
ヤッパリ「オレでなければ・・」と一人悦に入り、得意がる。

リーダーのどんな態度が部下を痛めつけているのか、ヤル気をそいでいるのか、
一度、自責で考えて欲しい。

ある機械商社の営業リーダー会議で、あえて話しました。

災いは、おろそかにした時間の・・

あなたがいつか出会う災いは、あなたがおろそかにした時間の報いだ・・

ナポレオン（フランスの皇帝　1769～1821）の教えです。

睡眠時間を３時間しかとらなかったと云われているナポレオン・・

多少、誇張もありますが、
眠る時間も惜しんで、考えをめぐらしていたと想像できます。

戦いは真剣勝負、今日やることを明日に先送りしたら、
取り返しのつかないことになってしまう。

ビジネスでも同じこと。一度逃がしたチャンスは二度とは訪れない。
常にチャンスが来ることを想定して、準備や努力をしておかなければならない。

それこそ寸暇を惜しんで。

明日やればいいと先延ばししていると、きっとそれを後悔するだろう・・
と教えてくれます。

今、やらないことは、１０年経ってもやらない・・
今が、とても大切・・ということですね。

・・・・・・・
ナポレオン　名言：

「戦いは最後の５分間にある」
「最も大きな危険は、勝利の瞬間にある」
「勝利は最も根気のある者にもたらされる」

そもそも研修って・・

折をみて社内で研修を行っていますが、なかなかうまくいっていません。
そもそも研修って、何ですが・・ある経営者から問われました。

見逃しやすい点が幾つかあります。

当然のことですが、業務遂行能力を開発するわけですから、
どの能力を、いつまでに、どの程度まで身につけるかが明確になっていることです。

ここを曖昧にして、ただ研修を行っているケースが多く見られます。
これでは何のために行っているのか分かりませんね。

またこの職務遂行能力は知識や技能、態度などを内容とします。
その内容にふさわしい研修方法を工夫する必要があります。

受講メンバーが退屈するからといって、
グループ討議やゲーム演習を多用するケースが目につきますが、

基礎知識がないのにグループで討議をしてもよい結論は期待できませんし、
ゲームだけで原則の付与がなければ、楽しかっただけで終わってしまいますね。

加えて能力開発には、与えられた仕事を確実にこなしていく能力だけでなく、
変化や期待を感じ取り、自ら能動的に成果をあげていく能力、

いわゆるクリス・アージリスのいうコンピタンスを開発することも欠かせません。

やはり社員の能力開発は企業戦略と密接に関連していることがとても大切です。

企業戦略を曖昧にしておいて研修さえやればというのは、本末転倒です。
戦略実践を確実にするに必要な能力開発を怠っていては、それは絵に描いた餅です。

研修といっても検討課題は多くあります。その狙いや方法もさまざまです。

研修をやればいいというものではありません。
この際、目的や狙いを明確にして、研修体系を設計されてはいかがでしょうか。

経営者の問いに答えました。

腹をくくることが・・

チーム状況を刷新する目的で、新たらしいビジョンを提示しました。

浸透させるため、会議や朝礼、社内メールなどで度々伝えていますが、
メンバー反応はいまひとつ。

目の前の仕事に汲々としているのに、
「またビジョンかよ・・」としらけムードさえ漂っています。

「上に対する格好づけじゃないの・・夢物語に付き合わされるのはごめんだよ！」
反発さえ生まれてしまいました。

どうしたものでしょうか・・ある職場リーダーからの質問です。

ビジョンを伝えるだけでは、人は動きません。

ただでさえ情報の洪水に見舞われているメンバーに、
朝礼や会議、メールで伝えるだけでは、ビジョンは理解されません。

理解されなけれな、メンバーの心からの納得、共感、共鳴など夢のまた夢です。

あなた自身が本当にビジョンの実現に熱意と情熱をかけているでしょうか。
あなたの熱い想いを伝え、「一緒にやろう・・」と意気に感じさせているでしょうか。

短期の業績だけを評価するような会議を開いていないでしょうか。
短期で評価が決まる状況では、将来ビジョンの遂行に本気になるメンバーは少ないでしょう。

距離を置きたがるメンバー、冷めているメンバー、様子見のメンバーに対して、
あなたの方から追いかけて行って、あなたの真意を伝えているでしょうか。

それでもおびただしく足を引っ張るメンバーに対しては、
その人がどうしても変われないなら、思い切ってチームから外す勇気も必要です。

ビジョンを提示するだけでは人は動きません。
特に優秀なメンバーほど、命令や強制、コントロールでは動きません。

まずあなた自身がビジョンの実現に向けて、腹をくくることが肝心です・・
ビジョンマネジメント研修で答えました。

千歳一隅のチャンス！ でも人が・・

経済環境が劇的に変化し、店の出店コストが相対的に低下しています。
新店舗開設を狙っている企業にとっては、千歳一隅のチャンスです。

現在、４店舗を運営している中小の小売業があります。
今後数年で、８店舗までの出店をという戦略を描いています。

相対的に低コストで出店できますから、
財務的には十分に採算が取れるという見通しを立てています。

しかしたとえ低コストで出店できたとしても、店を運営するのは人です。
残念ながら、店を運営できる店長が育っていません。

中小の小売業ですから、地域密着が生命線です。
全てを本部で画一的にコントロールすることはできません。

外部から優秀な人材をといっても、直ぐにはなかなか難しいのが現実です。

つまるところ、現在の人員を教育し店長候補に育成するしか打つ手がありません。
でもこれは、とても時間がかかります。

企業の１年先を診るには財務状態を、
２年先を診るのは取扱商品を、３年先を診るには人材育成を・・と云われます。

通常私たちは、重要性と緊急性のハカリでやるべきことを意思決定しますが、
重要だけれど緊急でないテーマは、つい後回しにしがちです。

戦略を遂行するための人材育成などは、この典型例かもしれません。

人は石垣・人は城・・と云いますが、一朝一夕にはかないません。
普段からの手当てが必要です。

「情」のこもった「報」・・

「必要な情報が伝わっていない・・・」「コミュニケーションが少ない・・・」
「部門間に壁がある・・・」というと、

それでは「会議を開いて共有化しよう！」「社内メールで公開にしよう!」となる。

しかし、会議を開いてもお互いが建前を主張をするばかりで、
なかなか議論がかみ合わない。

メールを流しただけでは本心は伝わらないし、コンセンサスも得られない。
パソコンをたたいているだけでは、組織の壁は取り払われない。

ところで本来、情報は・・・

「情」がこもった「報」でないと、本当のところは伝わらないと云います。

本当の会話は、相手の状況を気遣ったときに実現し、お互いの理解も深まります。

社内の協力姿勢やお互いの交流を活発する狙いで、
改めて「飲みニケーション」が見直されていると云います。

酒を酌み交わすことで情報交換の土壌ができる。
本音で語るから相手の考え方がよく分かり、協力関係もスムーズになる。

ギスギスした人間関係を解消するには、うってつけだという。

やはりどんなに時代が変わっても、顔や人柄をお互いによく知り合わなければ、

本当の「情」のこもった「報」は伝わらないということでしょうか。

違うな！その時に・・

全員の考えが同じだということは、誰もよく考えていない証拠である・・

ウォルター・リップマン（アメリカの政治評論家）の教えです。

人は他人と同じ行動をとることに安心する傾向があると云われます。

安心できるからこそ、あまり深く考えずに人の意見に同調してしまう。

会議で、上司が明らかに、
「間違っているな・・・」と思われる意見を主張することがあるとします。

そんなとき、部下としては、
その意見に反論するよりも、とりあえず迎合する方が楽かもしれない。

しかしそれでは、会議に出席している意味はない。

そのとき、「それは間違っている」とハッキリ指摘することによって、
あらたな局面が開けるかもしれない。

もちろん指摘する方法にはひと工夫が必要ですが、
ヒョットしたらあなたの本当の真価を皆が認めるキッカケになるかもしれない。

他人の意見に迎合しているだけでは、
クリエイティブな発想は生まれない・・と教えてくれます。

全員が賛成したら危険だと思え、葛藤を恐れるな・・ということですね。

・・・・・・・・・・・
ウォルター・リップマン　名言：

「発見の鍵は、普通、当たり前、常識を疑うこと」
「人生は常に一回きりのプロセスだ。それゆえ、未来は過去の反復ではありえない」

やり抜く、やり切る・・

市場の変化、顧客の変化、技術の変化、競争状態の変化、働く意識の変化・・

起こりうる内外の変化に対応する、企業としては至極当然のこと。
過去と同じことを繰り返していては、「ゆでがえる現象」に陥ってしまう。

変化を先取りして対応していくことは必要不可欠、とても大切なこと。

しかしだからと云って、必要な事柄にジックリ腰を据え、
粘り強く実践しすることまでを疎かにしていいと云う訳では決してない。

新しい経営コンセプトや手法が紹介されると直ぐに飛びつくが、長続きしない。
あれもこれもやってはみるが、格好だけで、途中でやめてしまう。

何か云い手はないか、あの手この手を追い求め右往左往し、
結局、体力を消耗し、中途半端で終わってしまう。

これは企業だけではなく、個人にもあてはまる。

変化対応は世の常ですが、なんでもなんでも変えればいいというものでない。

自分たちにとって必要なものは何かを見極め、
取りかかったならば時間をかけて粘り強く徹底してやってみる。

一度決めたことはとにかく徹底して、
「やり抜く」「やり切る」習慣を身につけなければ、企業の卓越性は保てない・・

新しものづき症候群にかかっている、ある幹部と話しました。

受信トレイによるマネジメント

次々と送られてくる電子メールを開封して、それを処理するだけで、
一日の大半の時間を費やしている。

情報収集と称してネットサーフィンに時間を費やし、
情報共有化のお題目のもと、まとまりのない情報を全社員にメールで流している。

社員はメールの処理に追われ、組織の内部に浸りきっている。
コミュニケーション手段を電子メールに頼り切っている。

多くの社員は、外部の出来事を自身の肌身で感じる機会がほとんどない。

市場動向や顧客からの要求も、
メールというフィルターをとおして、あるいは書類報告という形でしか知りえない。

もちろん、これはこれで、業務を効率化するという視点でみれば大切なことかもしれない

しかし企業の成果は、会社の外部つまり市場の参加者である顧客しだいで決まる。

企業の将来の収益源は顧客にある。

そのためには市場に足を運び、顧客とじかに接し、
そこに身を置き、それらの微妙な変化を直接肌で感じ取ることが欠かせない。

貴重な収益源は電子メールからは得られない。

社内メールの処理や報告書類の処理に追われる時間を、

会社の将来を決める唯一大切な場所、
市場と顧客の側に身を置く時間に転換することが大切ですね・・ある企業で話しました。

勝手に負けてしまった・・

足が遅くでも怠けないで歩き続けたカメが、
最後にはウサギに勝った「ウサギとカメ」の物語は誰でもよく知っています。

粘り強く諦めないで歩みつづけることの大切さを、この物語は教えてくれます。

しかし、ウサギの立場にたってみると別の世界が見えてきます。

本当に全力で戦ったら、走力で勝るウサギがカメに負けることは理屈ではありえない。
油断をしたうさぎが勝手にこけて、勝手に負けたという見方もできます。

戦う以前に、ウサギは自分自身との戦いに負けたという見方もできます。
カメはのろくても歩み続ける精神力を保ち、自分自身に勝ったとも見えます。

つまり競争では、他との戦い以前に、自分自身と戦わなければならない。
自分自身との戦いに勝たねばならないとの見方もできます。

事業状況を視てみると、どこでも強烈な競争が繰り広げられています。
勝ち負けがハッキリと別れる厳しい状況になっています。

これは厳しい現実ですが、他社との競争に過度に反応し、
本来やるべきことを放棄して、敗者が勝手に負けたという現実はないだろうか。

本来やるべきことをやらないで負けてしまったという状況はないだろうか。

他社との戦いに勝つ前に、
自分たちは本当にやるべきことを徹底してやってるのか、

徹底的な顧客志向、お役立ちに徹しているのか、改めて検討してみたい・・
事業計画策定で話しました。

話は盛りあがるけど、中身が・・

上司が部下の目標設定に係わっているのですが、どうもうまくいきません。
話し合いは行っていますが、中身がイマイチなんです。

ある人事研修担当者からの相談です。

期のはじめに部下と上司が相談をして目標設定をするために、
目標面接を行うのが原則ですが、

この目標面接がうまく機能していませんね。

多くの企業の研修カリキュラムを見ると、この目標面接の場面は、
上司の面談技法、コミュニケーションスキルの習得に重点がおかれています。

確かに上司の面談話法にも問題はありますが、もっと根本的な問題が潜んでいます。

目標面談では、経営戦略や部門計画を部下よりも熟知している上司が、
部下をリードするスタイルで話を進める必要があります。

経営戦略や部門計画の実現・達成のために目標設定をするのが面談の趣旨です。

うまくいっていないのは、上司が経営戦略や経営計画を十分に理解できず、
部下に目標設定のガイドラインや目標の素案を提案できないことにあるようです。

こんな状況下で、いくらコミュニケーションスキルを学んだところで、
中身のある面談はできません。

なんとなく話は盛り上がっていたけれど、
経営計画や部門計画と連動しない、役に立たない目標になってしまいます。

役に立たない目標では、だれもその達成に真剣になりはしません。
たとえ達成したとしても、それでは企業の課題は未解決のままです。

まずは上司自身が経営戦略や部門計画の中身を十分に咀嚼しているかどうか、
その辺りから改善していくことが大切ですね。

目標設定マネジメント研修の打ち合わせて、人事研修担当者と話しました。