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中小中堅企業の人材育成と活用・マネジメント改革・営業セールス・シニア創業起業の教科書!!

同じことなら、“あとよし言葉”でズバリと指摘・・(中小企業の人材育成と活用)

2017-04-06 08:05:45 | 中小企業“人づくり”応援プロジェクト


メンバーが具体性に欠け、使い物にならない企画書を出してきた。

まずいところはズバリと指摘しなければならないが、
あなたならどのように伝えるだろうか。

A:「この企画書、アイデアは素晴らしいが、チョット具体性に欠けるね・・」
B:「この企画書、チョット具体性に欠けるが、アイデアは素晴らしいね・・」

人は一般的に、最後にくる相手の表現に強く印象づけられる傾向があります。

初めに誉められても、後からけなされると、
後味が悪くなり、それをいつまでも引きずると云われます。

逆に、初めはけなされても、後で誉められると、
相手に好感を抱き、それを素直に受け入れると云われます。

まずいところをズバリと指摘するのは当然としても、
「この企画書、チョット具体性に欠けるが、アイデアは素晴らしいね・・」

その伝え方は“あとよし言葉”、
先に欠点を言い、後でよい点を付け加える方がベターだということです。

“あとよし言葉”で表現すれば、相手も受け入れやすく、
あなたに対するプラスイメージを植え付けることもできます。


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一方的に言われても、ヤル気になれないのも事実・・(中小企業の人材育成と活用)

2017-03-19 07:38:21 | 中小企業“人づくり”応援プロジェクト


指示や命令を出す時の留意点は、
まずはこちらの要望をハッキリと伝えること。

ここは間違わないでください
伝え方が曖昧ですと、相手は自分で勝手に判断してしまいますからね。

ただ相手の立場になってみると、
一方的に「こうしろ」「ああしろ」と言われても、なかなかやる気になれないのも事実です。

それを行うことの意味が理解できなかったり、
強制的で“やらされ感”を感じてしまう場合もありますからね。

ところで、経営学者フォレットが「状況の法則」を提唱しています。

これは、指示や命令であっても、
その背景となる状況を伝えることによって、
相手に“やらされ感”なしに、受容されるというものです。

こちらが指示や命令を与えているのではなく、
職場の状況が、相手に指示や命令を出しているのだ、という考え方です。

指示や命令を出すときには、この法則を活用して、状況の説明することが欠かせません。

それが職場のなかでどのような位置づけにあるのか、
それを行うことの目的は何か、
それを行うことが相手にとってどのような意味やメリットがあるのか、などなど・・。

こうすることで相手が納得してこちらの要望を受け入れ、行動することに繋がります。



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役割意識が問題解決には欠かせない・・(中小企業の人材育成と活用)

2017-02-24 09:23:36 | 中小企業“人づくり”応援プロジェクト



職場の問題解決を進めるためには、
問題解決の手順やスキルに磨きをかけることは欠かせないが、
残念ながら現実には、これだけでは、職場の問題は解決できません。

問題の多くは、「何とかしなければ」「もっと良くしたい」という、
心の底から出てくる問題意識があるからこそ、創り出されてくるものです。

「うまくいっている」「特に問題はない」という人がいますが、
「うちの職場は問題がない」と想うことこそが、そもそも問題なのです。

正確な現状認識に加え、職場の「あるべき姿」を描き、
問題は創り出すものだというくらいの発想が必要となります。

また、「あれが問題、これも問題」と問題をあげつらうだけで、
「出来ない」「難しい」と問題から逃げ、いつまでも解決に取り組まない人もいます。

これなんかは、「何としても解決するぞ」という意思の欠落の典型ですね。

このように考えると職場の問題解決の根底には、
何とかしなければ・・、もっと良くしたい・・といった問題意識と、
何としてやり抜くぞ・・といった意志の力が必要であることが分かります。

これらの問題意識や意志の力はどこから出てくるのでしょうか。

それはやはり・・・

「役割を果たさなければ・・」「迷惑をかけられない・・」といった、
あなたの心の底からの湧き出てくる役割意識があるからこそじゃないんでしょうか。



良い問題解決は、知識やスキル、ステップを身につけただけでは、実現できません。
やはり、みなさんの役割意識に基づいた問題意識と意志力が必要になります。

マネジャー研修「職場の問題解決」導入部分のヒトコマです。



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社外での存在感が全くない・・(中小企業の人材育成と活用)

2017-01-16 07:52:40 | 中小企業“人づくり”応援プロジェクト


仕事は一所懸命にやってきた。
実績もそれなりに残してきた。管理職にもなった。

社内ではそれなりの評価もされている。
社内ではそれなりの存在感はある。

だが一歩、会社の外に出ると、全く存在感のない人がいる。

仕事はバリバリやっているが、
実は、そのアンテナは社内の出来事ごとにしか向いていない。

だから皆の会話の輪に入っていけない。
相手からどんな話を聞き出したらいいのかもわからない。

自分の会社や自分の仕事に関すること以外は、何も語ることができない。
最近の出来事が話題になっても、自分の会社に関連するレベルのことしか話せない。

これでは、社外の人たちと大いにデスカッションすることはできない。

質の高い情報が企業の命運を握っている今日、
これは管理職であるあなた方にとっては、致命傷となる。

社内の人間どうしで切磋琢磨していくことは、
それはそれでとても重要なことですが、これからの管理職はそれだけではすまされない。

社外の出来ごとにもアンテナを張りめぐらし、
社外の人たちと大いにデスカッションできる自分づくりにも時間を割いてください。

ある管理職研修で話しました。



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モチベーションの要因は、やりたいこと × やれること × やるべきこと・・(中小企業の人材育成と活用)

2016-12-13 08:14:47 | 中小企業“人づくり”応援プロジェクト


モチベーションが高いとか、低いとか云いますが、
そのモチベーションの高低を決めるものは、何でしょうか。

日常の生活を振り返って、その何かを探っていきましょう。

「やりたいこと」・・これが意外と曖昧ではないでしょうか。
何かいいことないか症候群に陥ってしまっている人もいますね。

やはり自分らしさに立脚した目指すべき目標設定が大切です。

「やれること」・・あなたの得意な知識やスキル、誇れる経験は何ですか。
自分ではやれると思っていても、客観的に捉えてみると出来ていない場合もありますよ。

無いとしても悲観的になる必要はありません。これから習得していけばいいのですから。

「やるべきこと」・・これをしっかりと捉えていますか。
周りから見ると、これが見当外れであったりする場合もありますね。

自分は何を期待されているのか、自分の役割をしっかりと認識することが大切です。

自らのモチベーションを高めるためには、

この3つの要因・・

「やりたいこと」×「やれること」×「やるべきこと」

これらを客観的な目で一つずつ整理して、ハッキリと捉え直してみることが肝心です。

但し、これらは掛け算ですから、
一つでもゼロがあると、全てゼロになってしまいますから注意が必要ですね。

この3つの要因の重なる部分に焦点をあて、そこを最大限に拡げてみてください。

この輪郭と重なる部分がハッキリすれば、あなたの取るべき行動も具体的に見えてきます。

取るべき行動がハッキリすれば、あなたのモチベーションも高まってくるはずです。


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“知る”ことと、単に情報を収集することとは違う・・(中小企業の人材育成と活用)

2016-11-29 10:23:12 | 中小企業“人づくり”応援プロジェクト


会議やミーティング、研修などの際にパソコンやスマホを持ちこむ人が多い。
分厚い資料などを持ち込まなくて済むため、情報の収集に便利なことは確かです。

他責と自責の違いとそれへの対応は・・
マネジャーとリーダーの行動の本質な違いは・・

クローズドループマーケティングの実施に当たっては・・
プロジェクト・マネジメントの人的な側面での考慮事項は・・

私は会議や研修の場面で、その場面のテーマに応じてメンバーに問いかけをします。

そんなとき、彼らの様子を見ていると、
すぐさまキーボードを叩いて、検索情報で、その情報に接し、その意味を知ってしまう。

だがそれらが彼らの記憶に残るかというと、多くはその場でケロリと忘れてしまう。

検索すれは何時でも知ることができる事柄を、
いちいち覚えておくことは、それほど必要ではないかもしれないが、

しかし私たちにとって“知る”ことは、単にそれを記憶しておくことだけではない。

“知る”ということは、他の知識といろいろ組み合わせ、
新しい価値や行動基準を生み出したり、現実に行動したりすることにある。

検索情報に接し、あ!ここに書かれていると情報収集することとは、根本的に違う。

いつでも検索すれば情報が得られるという便利さはあるが、
そこから得た情報をもとに、自ら考え、どのように活かしていくかに繋がらなければならない。

なんでもかんでも検索するメンバーに、少々心配している昨今です。



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研修は単なる勉強会ではありません・・(中小企業の人材育成と活用)

2016-11-10 07:20:37 | 中小企業“人づくり”応援プロジェクト
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メンバーが研修に出かける前に、みなさんはどのように接していますが。
マネジャー研修で問いかけました。

「この忙しい時に研修!、勘弁してよ・・!」
「仕方ないね。まー時にはユックリ休むのもいいだろう・・!」なんてことはありませんよね。

メンバーをOFF-JTに参加させる目的は、
そこで学んだことを職場や現場で発揮し、実務に活かすことにあります。

現場の成果を創出するのは、マネジャーである、あなたの責任ですね。

そのためにマネジャーは、
「なぜメンバーをこの研修に派遣するのか」「どのようなことを学んできて欲しいのか」などを、
メンバーにハッキリと伝え、動機づけることが必要です。

また受講後も「やっと帰ってきたか。仕事が山ほど溜まってるぞ。
研修の事は忘れて今日から頑張ってくれ・・」、これでは、いけません。

研修効果は半減です。

りメンバーが何をどのように学んできたのかを確認し、
それを仕事の中でどどのように活かすのかを考えさせ、その状況をフォローして欲しいものです。

されに現実の仕事場面では、研修で学んだ通りに行かないことがしばしば発生します。
現実はそんなに甘くはありませんからね。

そんな際に「しょせん研修は研修、現実とは違う」との一言で片づけてしまっては、元も子もありません。
これではみなが学んでいこう、成長して行こうと言う雰囲気も台無しになってしまいます。

学んだことを現実の仕事の中で体験できる場や機会を意図的に与え、
その遂行過程をフィードバックしていただきたいと考えます。

職場目標の達成のためには、メンバーの能力アップ、戦力化が欠かせませんが、
そのためにはOJTとOFF-JTの有機的な結合が必要となります。

それを可能にするのは、あなたのメンバーに対する係わりです。



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目指す管理者像は率先垂範、責任をとる・・(中小企業の人材育成と活用)

2016-10-14 09:52:16 | 中小企業“人づくり”応援プロジェクト


目指す管理者像について話し合いました。

その時、日経web版にのったリクルートワークス研究所の調査が話題になりました。
(日米中、タイ、インドの企業の部長、課長計1553人の回答を分析したもの)

背中で教える日本、部下に自信を持たせる米国、人格者の中国-。

部長や課長が目指す管理職像は、
日本では「率先垂範」「信頼される」「責任を取る」などの回答が多く、

同研究所は「模範を示し、自他に厳しい」と理想の姿を分析したとありました。

俺の背中を見て育つ・・
いや、俺の背中はもう古い・・

見ていないヤツの方が多い・・
いやいや、見ていないようで、意外と見ているんだよなあ・・

OJTスキル、コミュニケーションスキル、部下との接し方などなど、
いろいろ習ったけど、ヤッパリ、背中かあ・・

いろいろな意見が出ましたが、人は実体験・経験を経て育っていくもの。

ロールモデルとしての管理者、とても大事です。

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単なる仕事ととらえるか、問題解決ととらえるか・・(中小企業の人材育成と活用)

2016-09-25 08:38:00 | 中小企業“人づくり”応援プロジェクト


日常の仕事を振り返ってみると、
多かれ少なかれ、何らかの問題を解決しています。

日常の生活は問題解決の連続といっても過言ではありません。

日常の仕事を単なる仕事と捉えるか、問題解決と考えるかによって、
その成果に大きな差が出てきます。

問題解決には、その問題に対して取り組む課題を明確にすることが必要です。

しかし実際に課題を策定してみますと、
単純に積み上げていくだけで、膨大な数が出てきます。

膨大な個々の課題を、一つずつ解決していこうというのでは、極めて効率が悪くなります。

そこで、それらの課題に優先順位をつけ、関連あるものを構造化し、
相互の因果関係を明らかにすることが肝心となります。

問題から課題を見つけ出し、戦略課題を形成し、
その戦略課題を解決するための構造化のツールとして、“課題ツリー”があります。

より大きな課題、重要な課題、戦略的な課題をみつけ、
それらに徹底して対応していくほうが効率だけでなく、効果も高められます。

物事を構造化して事にあたらなければ、労多くして功少なしですからね。

主任クラスの昇格前研修での一場面でした。




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チャレンジテーマ設定と実践のために・・(中小企業の人材育成と活用)

2016-08-22 05:57:01 | 中小企業“人づくり”応援プロジェクト


ある企業の社長から相談を受けました。

当社の中堅社員やリーダー候補者たちは、
自分の担当する仕事には自信を持って取り組んでいて、安心して任せられるレベルであるのだが、

チョットした難題にぶつかると、
とたんに後ろ向きになり、なんとか小手先で難題を避けようとする者もいる。

一方、彼らの上司は仕事に追われ、なかなか彼らに構っていられない。

こんな状況は、本人たちはもちろんのこと、企業としてもマイナス。

なんとか彼らを目覚めさせ、自分の能力や可能性を再発見させる研修はないものか。
彼らの実際の仕事と、彼らの上司を巻き込んだ、実践型の研修はできないものか。

なかなか難しい相談ではありましたが、
その社長と相談しながら、「チャレンジテーマ設定・実践研修」を練り上げ、実践しました。



コンセプトは仕事上でのやっかいな問題をあえて取り上げ、
その解決に向けて主体的に目標設定し、自主的に取り組んでいこうとするもの。

研修自体は新規性のあるものではありませんが、
あらたな挑戦、チャレンジ精神発揮の企業風土にマッチしたものになりました。

受講生も実際の仕事がテーマで実績に直結するとあって、決心に取り組んでいました。
今後継続的にこのプログラムを実施して、内容をより実践的にしていく予定としました。



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変化を見極め、内発的動機づけを・・(中小企業の人材育成と活用)

2016-07-01 11:02:46 | 中小企業“人づくり”応援プロジェクト


心理学者E.L.デンは、
“有能さ”と“自己決定”の2つの要因を感じ取ることができたとき、
人は内発的に動機づけられた行動をとると説明しています。

有能さとは高い能力を持っていたいという意思のことで、
自己決定とは自分の行動は自ら決定したいという意思のことをいいます。

この内発的動機づけは、本人が自発的に見いだしたものを動機として行動を起こすことです。

従って内発的動機づけは、
基本的には、本人の問題であって、他から与えられるものではありません。

しかし要は本人の問題だからと云って、
そのまま放っておいては、部下はこの内発的動機づけを感じ取ることは難しくなります。

上司は部下の仕事への動機づけに非常に大きな影響を与えています。
上司が想像している以上に、部下の行動に大きな影響を与えているのです。

一般的に部下の行動が、
消極的な段階から積極的な段階へと変化するにつれて、
動機も外発的なものから内発的なものへと変化していきます。

上司は部下のこうした変化を見極め、
部下に“有能さ”を実感させ、“自己決定”させるための支援をすることが大切となります。

あるマネジャー研修「動機づけのメカニズム」のヒトコマでした。



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OJT実践はあなたの格好の成長機会・・(中小企業の人材育成と活用)

2016-06-12 07:37:08 | 中小企業“人づくり”応援プロジェクト


OJTリーダーを任されました。
ただでさえ日常業務で忙しいのに、面倒な仕事が増えてしまいました。

ある中堅社員から問いかけられました。

私は、OJTの実践はメンバーのためだけではなく、あなたのためでもあると考えています。

おそらく会社や上司があなたにOJTリーダーを任せた背景には、
メンバーの指導や育成を通じて、あなたにも成長して欲しいという期待がある筈です。

OJTリーダーとしてメンバーを指導育成するには、

指導育成のベースになる体系的な業務知識やノウハウに加え、

メンバーを望ましい方法に導いていくリーダーシップやコミュニケーション、
メンバーの手本となるあなたの仕事振り、自律的な態度や行動が求められます。

これらは、あなた自身がこれから成長するために、
是非とも体得していかなければならない事柄ばかりです。

すなわち、OJTの実践はメンバーにとっての成長機会であると同時に、
OJTリーダーであるあなた自身の格好の成長機会、格好の経験の場にもなります。

忙しいうえに、余分な役割との気持ちは分からないでもありませんが、

あなたとメンバーの双方が成長するために、
強い当事者意識を持ってメンバーの指導育成に取り組むことが大切です。

中小企業人づくり応援プロジェクトの会合で応えました。



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ハラスメント、立場が変わればその言動が相手を・・(中小企業の人材育成と活用)

2016-05-16 07:08:52 | 中小企業“人づくり”応援プロジェクト


 
今、社会では・・
「パワーハラスメント(パワハラ)」「セクシャルハラスメント(セクハラ)」
「マタニティーハラスメント(マタハラ)」「モラルハラスメント(モラハラ)」
「アルコールハラスメント(アルハラ)」など、多くの「○○ハラ」が横行しています。

ハラスメント(Harassment)とはいろいろな場面での『嫌がらせ、いじめ』を言います。

その種類は先にあげたように様々ですが、

他者に対する発言・行動等が本人の意図には関係なく、
相手を不快にさせたり、尊厳を傷つけたり、不利益を与えたり、脅威を与えることを指します。

私たちの職場も他人事ではなく、自分としては、悪気ないつもりの言動が、「○○ハラスメント」になり得る可能性を秘めていることを知る必要があります。

立場が変われば、その言動がどのように相手を傷つけるのかを考える想像力がなお一層求められます。

リーダーとしての自覚をもって職場環境の整備に臨んでいただくことが必要です。

人づくり応援プロジェクト「職場環境の整備」のヒトコマです。



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効果的なフィードバックには、4つの点に留意して・・(中小企業の人材育成と活用)

2016-04-09 09:11:31 | 中小企業“人づくり”応援プロジェクト


それではフードバックの留意点についてみていきます。

フィードバックはメンバーの行動や発言などの“事実”についてのみ行います。

「あいつのことだから、多分~」「おそらく~だろう」といった憶測や想像では、
かえって不信感を招いてしまいかねません。

また、言い回しは具体的でわかりやすく“具体的”でないと、
せっかくのフィードバックもメンバーの行動の強化や改善に繋がりません。

「まあ良かったよ」「だからダメなんだ。いつも」など抽象的では、
メンバーは一体、何が良かったのか、どこがたダメだったのか、よく分かりませんからね。

そして、“場”や“タイミング”の見極め、
“心のこもった称賛”や感情的にならない“冷静な叱責”が肝心となります

称賛のフィードバックは時間を置かずその場で、心を込めておこなうのが原則です。

「そういえば、いつだったか、この前のアレ、よかったよ」といった、
機を逸した感情のない賞賛は、メンバーに達成感も称賛された実感も湧きませんね。

叱責のフィードバックは人前を避けるなど、
相手によって場に配慮し、感情的にならないよう冷静におこなうのが原則です。

「お前、いつまでそんなことやってんだ。恥ずかしくないのか」といった、
皆の前での感情的な叱責は、メンバーも受け入れに抵抗があるし、心理的にもまいってしまいます。

気づいたことがあるたびにフィードバックすることが大切と前回書きましたが、
それもやり方によっては逆効果になってしまいます。

“事実”“具体的”“場やタイミング”“心をこめて冷静に”、
この4つに留意することが効果的なフィードバックの鍵となります。

それでは、一つひとつについて、練習してみましょう。



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やはり当初は、気付いた度にフィードバックを・・(中小企業の人材育成と活用)

2016-04-07 08:19:52 | 中小企業“人づくり”応援プロジェクト


フィードバックとは相手の具体的な行動に対して、
自分の意見としての情報を相手に提供する行為を指します。

具体的にはマネジャーがメンバーに対して、
「いいね!やるじゃないか」「駄目だよ!それは」などと、声をかける行為いいます。

皆さんは、一日の間にメンバーにどれだけフィードバックをしているでしょうか。

期待した行動ができた場合には称賛し、
期待に反した行為に対しては叱責しているでしょうか。

“そんなこといちいち云わなくっても、分かってくれよ!こっちだって忙しいんだよ”
“そうそうメンバーにかまってばかりもいられないよ・・・”とおっしゃるかもしれませんね。

ところが、メンバーの側に立ってみますと、自分の行動に対して、
マネジャーはどう思っているのか、知りたいと思うでしょうし、気になるものです。

そして、それが得られない時は、メンバーなりに勝手に価値判断をしてしまいます。

例えば、まずいことをしたなと感じても、
何もフィードバックがないと、“何だ!これでもいいのか”とか。

頑張ったなと思っても、
何もフィードバックがないと、“頑張ってやっても何の評価もしてくれないんだ”とか。

これはチョットまずいと思いませんか。

人は褒められればその行動を強化しようとしますし、
叱られれば自分の行動の悪かった点を知って、改善しようとします。

メンバーの行動変容を促すのがマネジャーの責務ですね。

メンバーの成長過程に応じて内発的な動機づけを行うにしても、

やはり当初は、日ごろからメンバーの行動に関心を持ち、
気づいたことがあるたびにフィードバックすることがとても大切です。


それでは、フィードバックの方法について、具体的にみていきましょう。
(具体的方法は次号のブログで述べます・・)

人材育成プロジェクト「マネシャーの部下育成」のヒトコマでした。



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