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優れた事業戦略!ハリネズミの作戦からの教訓・・(中小企業のマネジメント改革)

2017-06-15 07:27:01 | 組織マネジメント改革の実践


“ハリネズミとキツネ”という寓話が古代ギリシャにあります。

キツネはハリネズミを捉えようといろいろな知恵を駆使し、
複雑な作戦を、たくさん編み出します。

一方、ハリネズミに出来ることはただ一つ、
攻撃されたときに体をまるめるだけの、極めてシンプルで明快な作戦。

キツネは、このシンプルだけど、
恐ろしく効果的な、ハリネズミの作戦を前にして、成す術もないというものです。

これは“キツネはたくさんのことを知っているが、
ハリネズミはたった一つ、肝心な点を知っている”という教訓です。

ところで、事業戦略を構築する祭には、
次の3点をどこまで突き詰めて考えるかが鍵になります。

 ・情熱を持って取り組めるものは何か(企業の使命)
 ・世界一になれる部分は何か(強みの徹底強化)
 ・経済的原動力になるものは何か(環境を分析し、機会を捉える)

この3つの重なる部分から、単純で明快な戦略が生まれてきます。

企業の成果創出のためには、
シンプルだけと効果的な戦略をハッキリさせなければならない。

あれこれ策を繰り出すことの前提として、
そもそも自社の寄って立つ事業は何なのかを、自ら問わなければならない。

優れた事業の戦略には、この寓話に共通する特徴があります。



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マニュアル化、安心感はありますが、面白みのない現象が・・(中小企業のマネジメント改革)

2017-05-18 14:58:06 | 組織マネジメント改革の実践


標準化、マニュアル化、スピード化・・

無駄がはびこっていた状況下では、
効率化は企業の差異的優位性の要因となってきました。
CVSや一部の小売サービス業の成長の原動力にもなってきました。

しかし企業が競って効率化を進めた結果・・

効率化になじまない部分まで省いてしまった。
お客さまへの対応までが効率化されてしまった。

「いらしゃいませ」「ありがとうございます」「繰り返えさせていただきます」
何か機械的で、事務的で、心がこもっていません。

決められた点検やチェックもそこそこに、
遅いことは悪いこととばかりにスピードを優先させてしまう。

標準化が進み全国一律、安心感もありますが、
どこに行っても同じ、面白みのない無味乾燥な現象が出現してしまいました。

一部の企業の慢性的な業績不振は、
外部環境の影響もありますが、これらもその原因の一つではないでしょうか。

消費者の要求水準は上がっています。
一度体験したさ「ここちよさ」が事前期待となっています。
丁寧さ、やさしさ、心のこもった「わたくしだけ・・」を求めています。

標準化、マニュアル化、スピード化・・
これら効率を超えたところに現在の差異的優位性のヒントがみえてきます。

成績の良い企業は既にそのことに気づき、静かに実践しています。



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企業格差は、微差・僅差の積み重ねから・・(中小企業のマネジメント改革)

2017-04-17 08:03:25 | 組織マネジメント改革の実践


企業収益の格差はどこから生まれてくるのだろうか。

「98対99の原理」という言葉があります。

これは現代では、競合会社との商品力の差は、「98対99」、
わずか「1」の差でしかなく、ほとんど接近していることを意味しています。

しかし商品力のわずかな差であっても、
その商品を買ってもらった企業は「100」、買ってもらえなかった企業は「0」。

選ばれた企業と選ばれなかった企業の差は「100」。
まさに、わずかな差が決定的な収益格差を生み出すというものです。

わずかな差は何も商品力だけではありません。

イメージ、応対、接客サービス、情報提供、広告宣伝、顧客訪問などなど、
多くの企業はそれぞれ懸命に努力しており、ちょっと見ただけでは違いがわからない。

特に提供する企業側はわからない。

しかし、顧客はそのちょっとした差、違いを目ざとく見抜く。
気に入らなければ、黙って去っていく。

企業収益格差の決め手は、微差・僅差の積み重ね。
さまざまな微差・僅差を大切にしないと、ということですね。



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時には牛歩! スピード万能の世の中を・・(中小企業のマネジメント改革)

2017-03-31 09:36:00 | 組織マネジメント改革の実践


即断、即決、即戦力、即成果・・
あらゆる分野でスピード化が進んでいる。

そんなスピード万能の世の中、
ややもすると、「遅い」「のろのろ」は、「優柔不断」「怠けもの」とみなされかねない。

しかし、人の体内時計や鼓動の速さは、
たとえ時代が変わろうとも、そんなには変わらないもの。

「牛歩、遅々として大地を踏む」と言われます。

遅々とは、「遅い」「のろのろ」を意味する言葉であるとともに、
「じっくり地をはうように着実、地道に進むこと」を意味する言葉でもある。

スピード万能の世の中だからこそ、時には牛歩、

じっくりと腰を据えて、
あせらず、急がず、地道に、着実に、事を進めることも大切ではないでしょうか。



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正解のない世界、結局のところ、自分自身で判断し・・(中小企業のマネジメント改革)

2017-03-12 07:33:36 | 組織マネジメント改革の実践


会社が100社あれば100とおりの戦略があり、
経営者が100人いれば100とおりの経営があり、
マネジャーが100人いれば100とおりのマネジメントスタイルがある。

選択と集中と云うが、一点集中で失敗することもあれば、総合的で成功することもある。
顧客は大切だが、何でも顧客の声に耳を傾ければよいというものでもない。

人に対して優しくなければならないが、同時に厳しさも求められる。
メンバーの育成は必要だが、育て過ぎてもかえって頼ってしまう場合もある。

何が正解なのかは分からない・・・
これがビジネスの世界であり、マネジメントの世界です。

それでは、難問にぶつかったとき、
何が正解かわからないなかで、我々は一体、どうすればよいのだろうか。

仮に相談にのってくれる人がいたとしても、状況を完全に理解できるものでもない。
回答を得られたとしても、実際に行動を起こすのは自分自身、解決まではしてはくれない。

結局のところ、自分自身で考え、判断し、行動していくしかないのだ。

後漢書に「天知る、地知る、子知る、我知る」の四知がある。
悪事や不正は必ず発覚する。

自分は人間として本当に正しいことをしているのか・・
自分は人間として恥ずかしくないことだけはしていないと云えるか・・

四知を頼りに、自分自身で考え、判断し、行動していくしかないのだ。



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リアルに合わないと関係は深まらない・・(中小企業のマネジメント改革)

2017-02-12 08:42:38 | 組織マネジメント改革の実践


バーチャルネットワークには、良いところと悪いところがあります。

空間を瞬時に超えられるのは非常に効率がよいのですが、
パソコン画面上の会話だけでは、伝わらないこともたくさんあります。

Eメール、SNS、TV/Web会議など、
コミュニケーションツールは便利でコストもかからないものが増えてきましたが
バーチャルネットワークでは、例えば表情や仕草は伝わりません。

人のコミュニケーションは言葉だけで成り立っているわけではありません。
むしろ表情や仕草といった言葉以外の部分にこそ、真の感情、意向が込められていることが多い。

隣に人に座っている人にすらEメールを送るという話も良く聞きますが、

大事な話をしたり、信頼関係を深めたいときには、
バーチャルネットワークではなく実際に顔を合わせて確認しあった方がいい。

相手の表情を確かめながら、腹を割って話すことが重要です。

それが相互の信頼関係につながるのです。

少々時間とコストはかかりますが、リアルに合わないと関係は深くならない。

人のコミュニケーションには、これが重要なファクターになります。



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戦略策定のフレームワーク、しっくりこない感が・・(中小企業のマネジメント改革)

2017-01-12 08:47:43 | 組織マネジメント改革の実践


来年度の事業戦略を練っています。
いろいろな手法を使って戦略構築を試みていますが、今一つしっくりいきません。

こんな質問をよくいただきます。

確かに戦略策定ツール(フレームワーク)は、

3C・4C分析・5フォース、SWOT分析、PPM、DCF、
コア・コンピタンス、バリュー・チェーンなどなど、非常にたくさん提唱されています。

戦略策定の祭にこういったツールを用いることは、
現在の立ち位置を知る一つの手段としては、とても大切だと思います。

しかしこれらはあくまでも戦略策定のツール、道具ですので、
そのツール、道具をいくらこねまわしてみても、新たな発想は生まれてはきません。

戦略構築・策定には、これらの道具で整理したものをベースに、
新たな視点から読み解く、あなたの戦略発想が欠かせないのです。

加えてそれらのツール、道具が、
あなたの会社や事業の戦略構築にとって本当に妥当なものかどうかの判断も必要です。

他社で上手くいっている道具だからといって、
それがそのまま、あなたの会社や事業に当てはまるとは想いません。

それどころか、それらに縛られてしまって、
大事な視点や勘所を見落としたり、フォーカスし忘れたりする恐れもあります。

だから、今一つしっくりしない感は、実は大切なのです。

そのしっくりしない感から一歩踏み込んで・・・、
そのツール・道具をどのように使えば現状を整理、分析するのに役立つのか、

そして、それをその結果を、
どのように読み解いていったらよいのかを考えていく、
あなたの戦略発想力が、戦略構築にはとても大切だということです。



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組織で働くことへの“誇り”について、改めて・・(中小企業のマネジメント改革)

2016-12-09 15:31:10 | 組織マネジメント改革の実践


規則やルール、基準づくりは規律ある組織づくりには欠かせません。

ところで企業経営において、
予測できない、予想外とか想定外の事態は、成長し発展するプロセスでは、避けては通れない。

現在でも輝き続けている企業の歴史を振り返ってみると、
そこには、必ずといってもいいくらい、それへの苦難の対応が見てとれる。

おそらく予想外、想定外の事態では、
画一的なマニュアルでは対応できなかった事が多かったのではないだろうか。

そこでは個々人が決められたマニュアルに淡々と従うのではなく、
現場での判断、マニュアルや規則を超えた、臨機応変な対応が求められた筈です。

個々人が相互信頼に基づいて、
刻々と変化する事態に対して、思いっきり動けることが大切になっていたのではないでしょうか。

それでは、そのような事態に遭遇したとき、個々人のより所となるのはなんだろうか。

それはやはり、画一的なルールや基準、マニュアルを超えた、・・

その組織の使命(ミッション)、と、そこで働くことへの使命感ではないだろうか。
自らの全身全霊をかけて働くことへの“誇り”ではないだろうか。

こうなると企業としては、普段から、
変化対応力のある、機動力のあるチームや個々人を、
いかに作っておけるかということにかかってくるのではないだろうか。

企業経営において、規則やルール、基準づくりは規律ある組織づくりには欠かせないが、

一方で、改めて企業の使命や事業の目的を見つめ直し問い直し、
部門や個人の利害の垣根を越えて、事業計画の細部について議論し直し、

チームや個人が働くことの使命、その企業で働くことの“誇り”について、
再確認してみることが肝要ではないでしょうか。


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本当に会議が必要がという原点を忘れて・・(中小企業のマネジメント改革)

2016-11-27 10:20:51 | 組織マネジメント改革の実践


あなたの会社では会議はどのように行われているだろうか。

既に日程が押さえてあるからと称して、目的もわからないまま会議が始まる。

決定できない者ばかりが勝手気ままの云いたい放題。
多分、おそらく、ヒョットしたら、かもしれない・・あいまい言葉のオンパレード。
どんどん話が脱線し、何を話し合っているのかが分からなくなってしまう。

ときおり客先や取引先、社内から携帯に電話が入り、途中退席者が相次ぐ。
その都度、議論が中断し、話し合いは行きつ戻りつ、一向に進展しない。

もはや出口が見つからなくなった時には、もう会議の開始から3時間も経過・・・。
ちょっと疲れたから、休憩しましょうとティータイム・・・。

結局、何も決められないまま、時間切れ。
次回にまた検討と継続協議になり、次回の開催日時を決める。

しかし、メンバーは何か話し合ったという事実に、
みなとコミュニケーションが図れたという状態に、とても満足げの様子。

いまだにこんな会議をしている企業がありました。
その会議に出席して、とても切ない気持ちになってしまいました。

会議はとても必要な事業活動ですが、これはコストを伴います。

あなたの会社では会議の目的が明確になっているだろうか。

目的に応じて、出席者の数と範囲、時間などは適切に決められているだろうか。
参加者に対して会議の目的が事前にきちんと伝えられているだろうか。
参加者は目的に添って事前に準備をしているだろうか。

その会議を行うことが目的化してしまい、
この会議は本当に必要なのかという原点を忘れてしまうことがよくあります。

わざわざ忙しい社員を集めてまで、会議を開く必要などないのにというケースも意外と多い。
まずは原点に返って、会議体を総点検してみてください。


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お互いに腹をわったコミュニケーションがとれる・・(中小企業のマネジメント改革)

2016-11-11 08:02:37 | 組織マネジメント改革の実践


事業を承継するにあたり、
どんな会社づくりをしたらいいのか、という質問に応えました。

ところで、仕事をしていれば社員には様々な案件が降りかかってきますが、
なかには、非常に難題を抱え、身動きがとれなくなることもあります。

そんな時には、一人だけに重荷を背負わさずに、
抱え込んだ重荷を発散させ、イキイキと仕事に打ち込めるようにしてあげることが大切です。

そのためには何が必要でしょうか。

それには、上司と部下の日頃の密接なコミュニケーションが欠かせないと考えます。

勿論コミュニケーションと云っても、
結果や数字を追求し、むやみに叱咤激励するということではありませんが・・・。

今日一日あったことを部下に毎日報告させ、相談にのる。
毎日毎日、連日、報告させ、相談させる。

そうすればお互いに隠しごとやハッタリは効かなくなり、みんな裸になれる。

裸になれば、ストレスも発散できる。
状況認識も共有され、相互信頼も深まっていく。

そこから次へのステップ、難題解決に進むための方法を提示してやる。
難題であればあるほど、個人のプレイではなく、上へ上へと上げて処理していく。

その結果、組織の中に問題を解決する雰囲気やノウハウが蓄積され、共有化されていく。
徐々に、社員の力も、チームの力も磨かれ、強くなっていきます。

“会社は基本的に人で決まる”と私は考えています。

社員全員がイキイキと働いている会社は概して業績がいい。

そのために、社員がイキイキと動ける職場環境づくり。

お互いの息遣いが伝わる範囲での、
腹をわったコミュニケーションがとれる仕組みを構築することが大切ですね。



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ビジョン、アジェンタとネットワーキング、そして・・(中小企業のマネジメント改革)

2016-10-18 11:55:53 | 組織マネジメント改革の実践


変革型リーダーの要点はいくつかあげられますが、次の3点は特に大切です。

まずは職場や仕事の“将来ビジョン”を持つことが必要です。

どうしても実現したいという、あなたの想いを構想し、あなた自身の言葉で現すことです。
もっともその想いや構想が、私利私欲にもとづいたものではいけませんけどね。

次に必要なのが、“アジェンタ”と“ネットワーキング”です。

ビジョンは、あなた一人の力では実現が難しい。

アジェンタとは「やるべきことのリスト」のようなもので、ビジョン実現にいたる道筋です。
ネットワーキングとは、周囲を巻き込み、様々な人々に働きかけていくことです。

さて、ビジョンを持ち、道筋をつけ、周囲を巻き込んだら、あとは実行あるのみです。

実行の過程では様々な抵抗や障害に出くわします。
そこで3つ目に必要なのが、粘り強く取り組んで“やり遂げる”力です。

「なんとかしかければ」「なんとかやり抜くぞ」といったあなたの役割意識です。

あなた自身のいままでを振り返ってみてください。

これまで何度も窮地を乗り切ってきたことがある筈です。
そのときあなたの気持を支えていたのは、やり遂げるぞという役割意識ではなかったでしょうか。

ビション、アジェンタとネットワーキング、やり遂げる力。
口で云うほど簡単ではありませんが、この3つが革新型リーダーシップの要点となります。

ある新任マネジャーの質問に応えました。



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心の琴線にふれるコミュニケーションが・・(中小企業のマネジメント改革)

2016-10-01 08:25:08 | 組織マネジメント改革の実践


リーダーにとって目標や戦略、それを実現させる計画は必要不可欠です。
そのための分析や調査を怠ってはいけません。

しかし様々な分析や調査を繰り返し、
どんなに精緻な目標や戦略、計画を立てたとしても、それだけで成功することはありません。

目標の達成や戦略の実現は、メンバーが心から支えてくれて、初めてうまくいくものです。

そのためにはリーダーであるあなたが、
目標や戦略を、あなた自身の言葉で、メンバーに“語りかける”ことが必要です。

メンバーの心を動かし、心の琴線にふれるコミュニケーションが不可欠です。

メンバーの心を動かすには、メンバーの働く現場を知っていなければなりません。
メンバーの日常を、それこそ現地・現物・現実の、三現主義で知らなければなりません。

現場をあまりに知り過ぎると、きついことを言えなくなるという人もいますが、
現場を知り過ぎて困るということはありません。

目標や戦略がメンバーと共感できなければ、それは単に厳しいノルマになってしまいます。

ある企業のチャレンジ目標設定・実践場面で話しました。




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組織やチームの悪病は、いつの時代も変わらない・・(中小企業のマネジメント改革)

2016-09-05 15:18:00 | 組織マネジメント改革の実践


職場や組織の硬直化現象をあげてみました。

いつの時代も、職場やチームの悪病は変わらない。
組織の大小を問わず、つい陥ってしまう、やっかいな病です。

経験則から、5点以上は危険水域、早急に組織こわしに取り組まないと大変なことに!

 ◇役割の硬直化:
  仕事の担当分野が固定化し、互いに他人の仕事に関心を示さなくなる。

 ◇権限と判断の集中化:
  事前に決められたこと以外は全て例外とされ、その決定はトップに集中する。
  メンバーはトップの指示がないと動けない(動かない)状況になる。

 ◇減点主義的な傾向:
  新しい試みは成功してもあまり評価されず、失敗した時には大きく減点される。

 ◇全員一致への固執:
  全員のコンセンサスが得られないことが、
  新しい行動を起こさないことの格好の口実とされる。

 ◇コミュニケーションルートの固定化:
  職場の中でコミュニケーションを交わす相手が固定化し、
  必要な情報が全員に行き渡らなくなる。

 ◇コミュニケーション内容の陳腐化:
  新しい発想や仕事の改善に関するものは殆ど無くなり、愚痴や不満が多くなる。

 ◇異質性の排除:
  職場の現状の規範に合わない考え方や人を、次第に排除するようになる。

 ◇リスクの回避:
  安全第一主義がはびこり、少しでもリスクのある新しい試みを全て避けるようになる。

 ◇指示待ち傾向が強くなる:
  何事につけトップの判断を期待する傾向が強くなり、主体的な行動が見られなくなる。

 ◇興味・関心の内部化:
  メンバーの興味や関心は、
  無意識のうちに職場内部に偏り、職場外の動きに関心を示さなくなる。



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目標必達のカギ・8つのKFS・・(中小企業のマネジメント改革)

2016-08-01 08:32:13 | 組織マネジメント改革の実践


目標の達成はマネジメントの最も重大な関心事の一つです。
そこで、「目標必達のカギ」をテーマに勉強会を行いました。

出席メンバーは業種も業態も、担当もさまざまでしたが、
そこでの成果物を「目標必達のカギ・8つのKFS]としてまとめました。

以下にその要点を記します。

1.考え方
 ① 成果=能力×熱意×行動
 ② 自責でとらえ、主体的に捉える
 ③ ただ一つの正解はない

2.目標設定
 ① 目的と目標をセットで考える
 ② 目標設定の達人は“SMART”である
 ③ 行動目標を設定する

3.計画
 ① 計画は成果から遡って策定する
 ② 目標達成のプロセスをイメージする
 ③ 目標達成を阻害する要因に手を打つ

4.行動
 ① 願望だけで成功した人はいない
 ② 自分との約束を守る
 ③ C-A-P-Dサイクルを廻す

5.タイムマネジメント
 ① トレード・オフを理解する
 ② 成果につながる行動に時間をかける
 ③ 重要度・緊急度で優先順位を決める

6.コミュニケーション
 ①「伝える」と「伝わる」は違う
 ② 話すは銀、聴くは金
 ③ 未来を語る

7.トラブル・失敗
 ① クレームを財産にする
 ② 小さな失敗から学ぶ
 ③ 人間関係は早期に治療する

8.メンバーへの対処
 ① 何をすべきかが分かっているか
 ② モチベーションは高いか
 ③ 必要な能力は足りているか

ここで取り上げられた諸点は特に真新しいものではありません。
それだけに、つい手を抜いてしまいがちなものです。

これらの有機的な繋がりがとても大切です。

自身の仕事や職場の実態に合わせて、より具体化し、行動基準化することが大切としました。




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改革という妄想に囚われて、当たり前の改善を・・(中小企業のマネジメント改革)

2016-07-15 07:23:15 | 組織マネジメント改革の実践



「改革」という言葉は、使う側にも聴く側にも、とても心地よく響きます。
それに比べ「改善」という言葉は、とても地味に聞こえます。

改善は目に見えて大きな劇的な変化があるわけではありませんが、
その積み重ねはとても大きな成果に繋がっています。

ひたすら顧客との関係強化に励む、コスト削減に夜を徹して取り組む等など、
派手さはありませんが、とても大切な経営姿勢です。

変化の時代!改革なくして成長なし・・

激変する変化に立ち向かうには、ドラスティクな改革が必要です。
現状を創造的に破壊し新しい価値を創出する改革は、多くの人の思い描くところです。

確かにその通りですが・・
改革!改革!と叫んでいれば改革ができるものでもない。

よく「当たり前のことを当たり前に・・」と云います。
これは当たり前のことを継続して実施することの難しさ、大切さを説いた言葉です。

改革と云う妄想に囚われて、
当たり前の改善活動を疎かにしていては、企業の卓越性は保てません。

改めて日々の業務改善活動を総点検してみてください。
そこに改革に繋がる芽が必ず潜んでいます。



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